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组织行为学试题库 简答题
3．管理中如何利用气质差异？
应当应用气质的差异，妥善地进行管理。具体来讲，在管理中可从人机关系，人际关系、思想教育等方面来考虑应用气质差异。在这些范围内应用气质差异应考虑以下原则：气质绝对性原则；气质互补原则；气质发展原则。
4．在管理中如何运用能力的差异？
录用选拔，全面考察；使用安排，人尽其才；培训提高，两者兼包；考核评价，因岗异样。

5．性格在管理中有什么意义？
行为预测；量材而用，因材施教。
6．需要、动机、行为有什么联系？
行为由动机决定，动机来自需要。但这句话不能反过来理解：有了某种需要，就有某种动机，有某种动机就有某种行为。事实上，有某种需要不一定就产生某种动机，要使需要产生动机，首先需要要达到一定的强度，人在每时每刻都有多种需要同时存在，但其强烈程度不同，只有需要的强度达到一定程度，才能转化为动机。当人们的需要还处于萌芽状态时，以模糊的形式反映在人们的意识中并产生不安之感，这就称之为意向，意向还不足以被人意识到，随着需要的不断增强，人们开始比较明确地知道，是什么事情使自己感到不安，并意识到可以通过什么手段来满足需要，这时，意向转化为愿望，需要的强度达到强烈的程度，便成为内推性因素；其次环境中还要有能使需要得到满足的目标，即外拉性因素时，才能引发动机。此外，即使同一需要，在不同的诱因作用下也可能产生不同的动机。有某种动机不一定就会引发某种行动。因为一个人同时可以有许多的需要和动机。一般而言，多种需要在特定时间和空间内，其中一种需要是最强的，被称为主导需要。在这种主导需要驱使下会出现多种动机，但只有一种最强的动机——优势动机实际产生行为。
12．消除不公平感的方法有哪些？
当一个人感到自己贡献大，报酬低时，可能会采取以下的某一措施或几个。
设法降低自己的贡献；谋求增加自己的报酬；设法增加他人的贡献；谋求降低他人的报酬；改变比较对象。当一个人感到自己贡献小，报酬大时，主要是增加投入，提高质量。这种在有利于自己的不公平状态下，产生内疚感的不多，因此，公平理论对此未作重点研究。
13．消除不公平的策略有哪些？
（1）调整政策。克服政策不统一，机会不等（有的部门控制多一些，有的部门开放多一些），会和造成客观上的公平。
（2）完善制度。改革不合理的奖励分配制度。事实表明，平均分配是造成目前我国社会上存在严重不公平感的一个重要原因。人人收入均等意味着贡献大的人少得了收入，贡献小的人侵吞了别人应得的收入。加强工资和奖励制度的科学研究，使对工作绩效的考核更加客观和科学，从而更好地贯彻按劳分配原则。改革不合理的人事制度，目前社会上对收入分配不合理的抱怨或不满，很大程度上是针对产生这种不合理分配的一个重要前提——机会不均等。（不是工作能力或劳动贡献引起的），应该努力创造条件促进人才的合理流动和职位的公开竞争，制造公平的竞争环境，逐步实现机会均等。
（3）领导者一碗水端平，秉公办事
（4）引导职工进行全面客观的比较，消除主观认识上的偏差
人们在心理上一般都存在“看人挑担轻松“的认知偏向，往往会自觉不自觉地产生低估他人的工作成绩，高估他人的工资收入的倾向。一是拿事实的数据和材料说服职工，二是提供机会让他们亲自体验“轻担”，以换个角度、位置来看问题，三是尽可能提供机会让职工倾诉自己的不满，提供机会进行批评和监督。
15．应付挫折有哪些方法？
提高认识，正确对待挫折；改善不恰当的管理，采取宽容态度；改变情境；采用精神发泄法。
17．转变态度的方法有哪些？
（1）逐步提出要求——心理学研究表明，要转变一个人的态度，首先必须了解他原来的态度立场，然后再估计一下他的态度立场与所要转变的态度目标的差距是否过于悬殊，若差距过大，反而会发生反作用。如果逐步提出要求，不断缩小差距，则人们比较容易接受，所以要转变人们的态度，不能操之过急，最好逐步提出要求。
（2）积极参加实践活动——心理学家们研究认为，要转变一个人的态度，最好能够引导他积极参加有关的实践活动，或者在活动中扮演一定的角色。原因在于，某种特定的环境气氛能够使人们受到感染。
（3）利用组织规定和群体规范——组织的规章制度、公约、法规，它告诉人们怎样做是对的，怎做是不对的。一般地说，可以有效地改变人们的态度。任何一个群体都有自己的行动准则（或群体规范），它要求群体的每一个成员都必须遵守。如果个体违反了群体规范，群体就会采取各种形式的压力使该成员服从。因此，管理者可利用群体来改变一个人的态度。
（4）充分利用宣传工作——管理人员改变职工的态度主要是采用普遍宣传、重点教育和个别说服的方法。可以这样说，其他的任何一种方法在某种意义上都离不开宣传工作。
19．影响人际吸引的因素有哪些？
邻近性；熟习性；相似性；互补性；自我暴露；个人条件。
21．群体心理和行为有哪些特点？
两个或两个以上的人组成群体后，群体会对个人心理和行为产生影响，表现出一系列效应，具体来讲，有从众效应，服从效应、社会助长效应、社会惰化效应、群体极化效应等。这是社会心理学家关注最多，积累资料最多的群体影响问题。由于受到这些效应的影响，群体心理和行为会表现出以下特点：
能力扩大化
受到社会助长效应的影响，个体加入群体后往往会感觉到群体的支持，进而认为自己能力突然变大了，会自觉更有力量，因此更敢冒险和挑战。
轻信化和忠诚化
受到从众、服从等效应的影响，成员往往轻信本群体行为都是合理的，道德规范都是正确的，因此对群体的目标、规范、决策等毫不怀疑，表现出忠诚化倾向，而且一旦有人不忠诚就会受到群体的压力。
排他化和保护化
受到群体极化效应的影响，成员往往把反对本群体的人都看作是坏蛋、蠢人或弱者，不太愿与群体以外的人交往。成员会自觉地保护群体的利益不受侵害，一旦他人或不利群体的信息侵入，成员会群起而攻之。
趋同化
受到从众、服从和群体极化等效应的影响，群体要求其成员的行为保持一致，一旦某些成员在某个问题上保持沉默，就会被认为是默许；一旦成员的观点与群体背离时，会无意识自我调整，以求与群体观点趋同。
22．怎样提高领导者的影响力？
提高领导者影响力水平的关键是提高领导者的非权力性影响力水平；正确使用权力性影响力，即通过政策、程序、规定、决策和命令等方式正确行使职权；形成良好的社会心理环境与和谐的组织气氛，增强权力性影响力与非权力性影响力的效能；遵循领导的法则，发挥成功的领导影响力的作用。
23．简述领导生命周期理论。
领导生命周期理论(life cycle theory of leadership)，简称生命周期理论。
领导生命周期理论包含下面一些内容。
成熟度。成熟度理论是一个重视下属的权变理论。个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。根据是否具有完成工作的能力以及是否具有意愿完成工作，可以将下属划分为四种成熟程度：M1——无能力，且不愿意； M2——无能力，但愿意；M3——有能力，但不愿意；M4——有能力，且愿意。
领导方式类型。命令(高工作—低关系)——领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，其强调命令指导行为；说服(高工作—高关系)——领导者同时提供指导性行为与支持性行为；参与(低工作—高关系)——领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；授权(低工作—低关系)——领导者提供极少的指导或支持，放手让下属自己作决定处理事务。
领导类型与员工成熟度相匹配。领导生命周期理论认为，领导者应该根据下属的成熟程度相应地采用恰当的领导方式，这样就能达到有效的领导。命令型领导行为主要适用于低成熟度的员工(M1)；说服型领导适用于较低成熟度的员工(M2)；参与型领导主要适用于较高成熟度的员工(M3)；授权型领导主要适用于高成熟度的员工(M4)。
领导生命周期理论给我们最大的启发是：对待不同成熟度的下属应采取不同的领导方式，才能获得最有效的领导。除此之外，该理论还启发我们在管理工作中要创造条件，让被管理者在工作过程中更快趋于成熟，把使用人才与培养人才结合起来，注重人力开发。
24．简述组织社会化的三阶段模型。
一个员工从“局外人”成为“内部人”需要经历社会化的三个阶段。 （1）预期的社会化：这个阶段始于个体真正加入组织之前。预期的社会化信息来自各个方面，例如招聘广告、个人经验等等。（2）碰撞： 第二阶段一般是从员工签订雇佣合同开始。在这个阶段，新员工开始觉得现实和期望并不一定相吻合，为此感到吃惊和不安，有学者称之为“现实震惊”。（3）调整和变化：随着员工明确了目标和任务，掌握了工作技能、解决了角色冲突，就开始进入组织社会化的第三阶段——员工开始改变自己，接受组织文化，逐渐融人组织。
25．影响新成员组织社会化的因素有哪些？
（1）组织能够控制的因素
组织能够控制的因素主要有五个：①管理层对社会化的认识； ②对新员工的招聘面试；③正式的新员工定向培训；④各种工作培训；⑤组织的监督。
（2）组织不能控制的因素
组织不能控制的因素主要有四个：①新员工的个性；②新员工对企业的第一印象；③其他员工行为给新员工留下的印象；④新员工个人需要的满足。
简述组织结构设计中职能分析的基本步骤。（5分）2009
答：是对企业组织的各个组成部分应有功能、应起作用、应承担的任务和责任的分析研究。是分析企业部门的具体化，是职位办公室的前提和基础。
职能分析的基本步骤：
1明确企业组织活动的内容和范围；
2对确定下来的活动进行分解；
3明确分解后的活动单元的承担单元；
4明确各职能块之间的关系；
5为职能块确定适当的名称；
管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的关键因素有哪些？答：必须考虑的一些关键因素包括：部门划分、工作专门化、管理跨度、指挥链、集权和分权、正规化、职位界定职位描述等。
简述正式组织与非正式组织的优缺点
答：1、正式组织是依照有关管理部门的决定、命令、指示，为完成特定的任务而建立的组织。
正式组织的特点是：正式组织有明确的职权划分和等级结构，是经过深思熟虑、反复决策建立的。
正式组织的优缺点：正式组织的 优点是，等级结构明确，决策程序化，可预期性强；缺点点是，筹集成本往往较高，适应变化能力较差。
2、非正式组织是根据个人的兴趣爱好等自发建立的组织。
非正式组织往往没有明确的等级结构和职权划分，又称非正式群体。
非正式组织的优点是，成员自主意识强，沟通良好，员工在非正式组织中能得到满足感。其缺点是可能传播流言蜚语，鼓励消极态度和形成角色冲突等。关键在于对非正式组织的引导和管理。
群体与团队的区别。（5分）2003
答：1、群体是指两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而进行的组合。
2、团队是指能够产生积极的协调作用、使团队的整体绩效大于个体成员绩效之和的群体。
3、从以上意义上讲，团队是群体的一种表现形式，群体的外延大于团体。

个体力量与群体动力之间的关系。（5分）2003
答：1、群体动力是指一个群体的成员共同追求群体目标的力量。
2、个体力量是指群体成员个人所追求的目标以及实现目标的决心和能力；
3、群体动力可以理解为群体的所有成员追求群体目标的力量综合。
3、群体动力受个体力量的影响，但并不一定等于个体力量的简单相加，它通常都要大于或小于个体力量的简单总和。
5、其原因就在于群体成员之间的相互影响和相互激励的作用。

狭义行为和广义行为（5分）2004
答：1、狭义的行为指人受其身心支配和客观环境的刺激而表现出来的能被观察到的一切外显的活动。
2、广义的行为除可以直接观察到的外显行为外，还包括内隐的心理活动，即把心理和行为统称为人的行为。

简述“领导”概念包含的四种重要含义。（5分）2008
答：领导是管理过程中的一项职能，是指引导和影响团队成员致力于从事与任务相关活动的过程。这个定义包含四个方面的重要含义：
领导涉及领导者以外的其他人——员工或追随者。
领导涉及领导者本身和团队成员之间权力的不平等分配
领导表现出使用不同权力以多种方式影响追随者行为的能力
由于领导具有较大的权力，并能对下属施加影响，因此，作为一位真正的领导者应当有正确的价值标准，应当以身作则，应当为大众谋利益。

简述领导者的特质。（5分）2009
答：领导者有六种特质不同于非领导者：进取心；领导愿望；正直与诚实；自信；智慧和工作相关知识。

正式信息沟通网络的类型有哪几种？（5分）
答：正式信息沟通网络是指基于组织中的正式沟通渠道所形成的沟通网络。有5种形式：
（1）链式信息沟通网络。信息像链条似地顺序传递，信息传递的速度较快。
（2）轮式信息沟通网络。信息沟通的中心人物居中，其他成员通过这个中心人物进行信息沟通。信息传递速度快，正确性高，领导者的地位非常突出，而其他成员的士气却很低
（3）Y式信息沟通网络。在这种网络中，也有一个中心人物，但其集中程度不如轮式信息沟通网络。
（4）圆圈式信息沟通网络。信息传递速度慢，准确性低，没有什么领导者，团体成员的满意感较高，但不容易形成稳定组织。
（5）全渠道式信息沟通网络。信息传递速度和准确性都较高，没有领导者，团体成员的满意感较高，但不易形成稳定的组织。

试述信息过滤的危害及产生的原因。（10分）2007
答：1、信息过滤指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接收者更为有利。比如，一名管理者告诉上级的信息都是上级想听到的东西，这名管理者就是在过滤信息。
2、当信息向上传递给高层管理人员时，下属常常压缩或整合这些信息以使上级不会因此而负担过重。在进行整合时，个人的兴趣和自己对重要内容的认识也加入进去，并因而导致了过滤。由于公司每个层级都对信息进行过滤，使得高层管理者不可能获得客观信息，于是出现了信息失真。
3、过滤的程度与组织结构的层级和组织文化两个因素有关。在组织等级中，纵向层次越多，过滤的机会也越多。组织文化则通过奖励系统或鼓励或一直这类过滤行为。如果在奖励上越注重形式和外表，管理者便越有意识按照对方的品位调整和改变信息。

联系实际，谈谈对"刻板印象"和"晕轮效应"的理解。（10分）2005
答：沟通双方存在的一个障碍是“归因”带来的盲目判断，用归因方式来解释人们的行为，有两种类型，一是“刻板印象”；二是“晕轮效应”。
刻板印象，指将群体进行分类，然后根据不同的类别来判断该类群体所具有的性格特点的一种情况。可以说，刻板印象就是一种盲目的概括化的判断。在组织中，常有一些言语反映了以性别、年龄、种族，甚至是体重为基础的刻板印象，如“男性对照顾孩子不感兴趣”，“老年人无法学会新技能”。从知觉角度上看，如果人们期望见到这些刻板印象，那么他们就会知觉到，无论这种刻板印象是否准确。
晕轮效应，指当假设某人有某一行为特征时，将推断某人必有其他的行为特征的一种现象。比如，在招聘过程中，男性招聘人员会认为一位求职秘书职位的相貌入时的女性自然而然擅长打字、速记等；一名教师可能是安静、认真、知识丰富、水平很高，但如果他的风格不够热情，则其他特点也不会得到很高的评价。

试述小道消息传播的原因及减少小道消息消极影响的建议。（10分）2004
答：1、传播小道消息基于以下几个原因：
建构和缓解焦虑；
使支离破碎的信息能够说得通；
把群体成员甚至局外人组成一个整体；
表明信息发送者的地位或权力。如果情境对我们十分重要，但又模棱两可，并因而激起人们的焦虑情绪，此时小道消息会作为情境反应而出现。
2、管理层虽然不能消除小道消息，但应该能使小道消息的范围和影响被限定在一定的区域内，并使其消极结果降低到最低限度。以下是减少小道消息的影响的建议：
公布进行重大决策的时间安排；解释看起来不一致和隐秘的决策和行为；对目前的决策未来的计划，强调其积极面的同时，也指出其不利面；公开讨论可能出现的最差结果，将能减少因无根据的猜测而引起的小道消息的传播程度。

简述双因素理论与传统观点比较。
答：1、就员工满意而言，
传统观点是：由满意到不满意，或者说要么满意，要么不满意。
双因素理论的观点是：有激励因素，员工感到满意，没有激励因素员工感到不满意；没有保健因素，员工感到不满意，有保健因素，员工没有感到不满意。
2、双因素理论认为，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。这种做法能安抚员工，却不能激励他们。
3、因此，赫兹伯格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。
4、如果我们想在工作中激励人们，赫兹伯格提出，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是激励因素。
马斯洛需要层次理论与ERG理论之间的联系
答：ERG理论的第一种生存需要涉及满足基本的物质生存需要，包括马斯洛所讲的生理需要和安全需要。
第二种需要是相互关系，即维持重要的人际关系的需要。要满足社会的和地位的需要就要和其他人交往，这类需要和马斯洛的社会需要和尊重需要中的外在部分相对应。
最后，奥尔德弗提出了成长需要，即个人发展内部需要，包括了马斯洛的尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特征。
试述ERG理论与马斯洛需要层次理论的不同点。(10分) 2008
答：两种的不同点：
马斯洛认为5种层次的需要是人们天生就有的，而奥尔德弗经过大量调查证明，这些需要不完全是天生的
马斯洛仅仅提出了“满足——上升”原理，而ERG理论同时提出了“挫折——倒退”原理。马斯洛需要层次理论是在“满足——上升”基础上的，认为一个人会滞留在某一特定的需要层次直到这一需要得到满足。ERG理论不仅体现了“满足——上升”理论，而且也提出了“挫折——倒退”理论。认为较高的需要得不到满足时，即遭到挫折时，人们把欲望放到较低的需要上，并且满足低层次需要的愿望会更加强烈。
ERG理论认为需要层级并不一定如此严格，而且是可能越级的，有时将有一个以上的需要并存。马斯洛的需要层次是一个严格的阶梯式序列；ERG理论却不认为必须在低层次需要获得满足后才能进入高层次的需要。
总之，ERG理论像马斯洛的理论一样，认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望；但是同时认为多种需要作为激励因素可以同时存在，并且，满足较高层次需要的努力受挫折会导致倒退到较低层次的需要。

试述公平理论中参照对象的选择。（10分）2007
答：在公平理论中，员工所选择的与自己进行比较的参照对象是一个重要的变量，我们可以划分为三种参照类型：“他人”、“制度”和“自我。
所谓“他人”就是指组织中从事相似工作的其他个体，诸如朋友、邻居和同行等；
所谓“制度”就是指制度规定的薪酬标准，诸如员工通过口头、报纸杂志等渠道获取的工资标准和劳工合同中队薪酬的规定等；
所谓“自我”就是同自己曾经获得的保持相比较。
如果将上述三种参照类型进一步归纳，可以将与参照对象的比较归结为纵向比较和横向比较。
纵向比较，即自己现在得到的报酬与自己过去得到的报酬相比。如果现在所得报酬与过去所得报酬相当，一般不会产生不公平感；如果比过去所得报酬低了，就会产生不满情绪，从而影响工作的积极性；如果现在所得报酬比过去所得报酬多，人们不会因此产生不公平感，但也不觉得自己多拿了报酬，从而主动地多做工作。
横向比较，这是公平理论的主要部分，即自己与工作资历、工作状况等方面基本类似的其他人相比较，通常用自己的投入报酬比率与他人的投入报酬比率来衡量。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者比率不相同，则产生不公平状态。也就是说，他会认为自己的收入过高或过低。这种不公平感出现后，员工会设法去纠正这种状态。

试述社会学习理论在管理实践中的运用。（10分）2010
答：在很多情境下学习理论可以对管理者有所帮助，在实际运用中，可以在以下几个方面得到借鉴：
使用抽彩法降低缺勤率；
慎用病假工资制度
在员工训导中奖罚并重；
开发培训计划
建立导师负责制
强化自我管理

联系实际谈谈为什么激发功能正常的冲突能提高群体工作绩效。（10分）2009
答：功能正常的冲突是指支持群体目标，能够提供群体工作绩效，具有建设性的冲突。也就是通常所说的的有益的冲突。
功能正常的冲突会给群体和组织带来积极的后果，主要表现有：
冲突促使人们表明自己的观点，促进了意见交流；
冲突可以使人们认识深化，引发创新性的思想；
正常的冲突有利于暴露群体中存在的问题，促进管理制度的改进；
冲突会冲淡内部的某些分歧，使群体的凝聚力增加；
冲突有助于促进个人之间和群体之间的竞争，增强组织的活力
因此，功能正常的冲突可作为一种动力来提高群体的工作绩效

小赵所面临的是一个不利于自己开展工作的非正式群体。如果群体关系处理不当，可能会产生冲突。请指出非正式群体的类型，并运用群体关系理论和预防冲突理论提出建立良好人际关系．避免有害冲突的措施。2005案例分析（18分）
答：1、非正式群体的类型有：①利益型群体；②友谊型群体；③传统关系型群体；④压力组合型群体。
2、建立良好人际关系、避免有害冲突的发生，应当采取以下几种措施：
群体活动必须以群体的目标或任务为中心，以增进对群体的贡献为宗旨，而不能以个人为中心建立人际关系。
要注意满足成员的个人需要，包括物质的、文化的和感情的需要。
群体内的上下级以及同级间形成同志式的平等与友爱关系。
不断对群体成员进行思想政治教育，以保证群体目标与个人目标的一致性。
对群体内的人际关系进行训练，如对成员进行心理辅导、人际关系分析、敏感性训练等，不断提高成员的认识和修养。
简述群体思维决策 (5分) 2005
答：1、群体思维又称为“从众现象”，是指个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在认知或行动上不由自主的趋向于跟多数人相一致的现象。
2、群体思维是指由于从众压力的存在，使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不到客观的评价。
3、群体思维是伤害许多群体的一种疾病，它会严重损坏群体绩效。

简述群体思维现象(5分) 2005
答：群体思维又称为“从众现象”，是指个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在认知或行动上不由自主的趋向于跟多数人相一致的现象。其现象表现有：
群体成员把他们所做出的假设合理化，不管事实与他们的基本假设有多么强烈的冲突，成员的行为都是继续强化这种假设。
对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑大家所信奉的论据的人，群体成员将对他们直接施加压力。
那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点不一致。
好像存在一种无异议错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞成。换句话说，缺席者就被看作是赞成者。

简述决策最优化模型的假设。(5分) 2009
答：按照最优标准所进行的决策思路，被称为决策最优化模型。最优化模型基于以下几种假设：
目标单一。最优化模型假定不存在目标冲突。
所有选项已知。最优化模型假定决策者可以确定所有的有关标准，并能列出所有的可行性方案。
偏好明确。它假定决策标准和备选方案的价值可以数量化，并能根据个人的偏好排序。
偏好稳定。除了目标和偏好明确之外，它假设具体的决策标准时恒定的，分配给他们的权重也是稳定的，不随时间改变。
最终选择效果最佳。按照最优化模型，理性的决策者将通过一定的计算得到分值最高的方案，从所得的数据来看将达到最优。

未来组织发展的趋势有哪些？（5分） 2007
答：
分权管理是未来组织发展的趋势。
企业内部实行分级管理制，由职能化组织管理向流程化、网络化组织管理转换，通过权力下放和建立责任制来提高责任心、自主权和应变能力，克服企业内的官僚主义作风，这就是同信息时代的频繁变化相适应的分权管理趋势。
分权管理趋势主要表现有：①组织结构扁平化；②“模块”组织模式；③“瞪羚式”组织管理；④减少管理层次趋势；⑤团队组织；⑥企业再造。

何谓“瞪羚式”组织管理？
答：所谓“瞪羚式”管理，是企业组织结构调整的形象比喻。把老牌大公司称作为“大象”，把新兴中小企业称为“瞪羚”，在市场竞争中往往“瞪羚式”企业更加充满生机和活力。

简述弗鲁姆和耶顿决策模型（领导-参与模型）中的五种决策方式
联系实际说明弗鲁姆和耶顿决策模型中提出的5种决策方式。2003
答：弗鲁姆和耶顿决策模型的基本特点是，在决策方式选择上同所处的情境相联系。他们提出了从管理者自己决策的高度集权式到高度民主和参与式的一系列决策方式。有以下五种决策方式类型：
管理者用可立即获得的信息独自制定决策；
管理者从下属那儿获得需要的信息，然后做出决策，其他人的参与严格限制在提供信息方面；
管理者与下属单独讨论问题，但仍保留决策权；
管理者与下属集体讨论问题，鼓励集体想办法，但仍保留决策权；
问题的讨论和解决以集体方式进行。管理者与下属试图就某个解决方案达成一致意见，然后再采用该方案。

简述在决策时可以利用的三种道德标准。
试述为什么一项好的决策不能仅利用一项道德标准就做出决断？（10分）2008
答：在选择决策方案过程中，必然要涉及道德标准问题。这些标准包括：功利主义标准、人权标准和公正标准。
功利主义标准：是指方案的取舍将以经济效益最大化为标准；
人权标准：是指决策者的行为要符合国家法律对人的基本的自由和权利的规定；
公正标准：是指决策者要公正公平地执行规则，平等分配企业的效益和分摊损失。
对于决策者而言，最为推崇的往往是功利主义标准。也就是说，在做出决策时，将以组织的效益是否最大化为标准。这样一种道德标准将存在一定的问题，使得管理者所做的决策活动受到越来越多的批评和指责。在社会经济迅速发展的今天，越来越多的实例证明了：一项好的决策不能仅使用一种标准就做出判断。因，此企业决策者的仅以功利主义标准一种道德标准做出决策的这种观点需要变革。
随着整个社会在人权和社会公正方面越来越多的关注，管理者也需要提高非功利方面道德标准。这也反映了今天管理这所面对的强大挑战。
决策的特征包括哪几方面？(5分) 2007
答：决策通俗地说就是做出决定。其特征包括
目标性：是指决策应当有明确的目标，所谓目标就是决策所需要解决的问题。
选择性：是指决策必须具备两个以上的备选方案，可以通过比较评定进行选择。
可行性：是指决策所选的若干个备选方案都应是可行的，因为只有这样才能保证决策方案的贯彻执行。
动态性：是指决策能够根据变化了的情况进行及时调整。

冲突可以分为功能正常的冲突和功能失调的冲突两种类型，请联系实际解释这两种冲突类型的含义，并指出其判别标准。（10分）2003
答：冲突可以分为功能正常的冲突和功能失调的冲突两种类型，其含义分别为：
功能正常的冲突是指支持群体的目标、能够提高群体的工作绩效、具有建议性的冲突。也就是通常所讲的有益的冲突。
功能失调的冲突是指阻碍群体的工作绩效、具有破坏性的冲突。也就是通常所说的有害性冲突
要把功能正常的冲突和功能失调的冲突这两种冲突类型区分开来并不是一件容易的事情。没有一种冲突水平对所有条件都适合或者不适合某种冲突类型。某种冲突的类型与水平可能会促进某一部门为达到目标而健康、积极地工作，但对于另外的部门，或同一部门的不同时期，则可能是功能失调的冲突。但从总体上看，判读冲突类型的标准是群体绩效。就是说，如果这种冲突带来了较高的绩效，就是功能正常冲突；反之，影响了工作绩效的提高，就是功能失调的冲突。

处理冲突的方法
答：①第三者裁决；②妥协；③拖延；④和平共处；⑤压制冲突；⑥转移目标；⑦教育；⑧重组群体。

谈谈混沌理论的主要观点。
答：混沌理论向传统理论提出了挑战：
传统理论认为存在一种规则的、机械的“宇宙规则”，即事件之间存在着一定因果关系。而该理论认为，没有必要研究在一定条件下事件之间的因果关系，因为其间没有清晰和直接的因果链条。
也就是说，一个变量的变化引起的结果将影响其他事件，这些事件又影响另外事件，而另外的这些事件又可能对最初的事件带来影响。因此说，自然界是一个在相互作用条件下带有输出和输入的反馈系统。“自然法则”是存在的，但由于它太复杂而不能直接用“因果关系”来解释。
混沌理论同时认为，企业中的均衡状态可能被细小的事件（比如，员工的调动，人事方面的纠纷和工作程序的变动等）所打破，因为这些事件可能会与其他事件发生相互作用而产生连锁反应。

何谓学习型组织？学习型组织有哪些特征？
学习型组织有哪些特征？（5分）2004
答：1、学习型组织：学习型组织是一个不断开发适应与变革能力的组织。
2、学习型组织中的成员能够摒弃旧的思维方式，相互之间坦率真诚，了解组织怎样运行，制定每个人都认同的计划和构想，然后共同工作以实现这个构想。其特征表现在以下几方面：
有一个人人赞同的共同构想；
在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序；
作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考；
人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界线），不必担心受到批评和惩罚；
人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。

分权管理的基本思路是什么？
答：分权管理的基本思路是：
在保证完成工作任务的前提下，尽可能划小责任单位，并使这些责任单位及下级人员拥有足够的完成任务的自主权。
由下级根据目标，实行自我控制，以调动他们的积极性和创造性，更灵活地适应外部环境，有效地完成工作任务。

何谓组织结构扁平化、模块化管理？
答：
组织结构扁平化：企业组织的发展方向将由传统的垂直结构向扁平、精简和紧凑的网络组织转变，由集中控制型向分权管理型转变，这就是组织结构扁平化趋势。
模块化管理：模块化管理的基本思路是只发展几种核心业务，如只负责产品的设计和销售，而让外部的协作厂家负责制造等，从而形成一个个独立的模块，可以根据市场竞争的需要，随时添加或去除，而不必背上众多工厂、车间和其他机构的包袱。

简述人的行为的特点。（5分）2008
答：1、具有适应性
2、具有多样性
3、具有动态性
4、具有可控性
5、人的行为实质是人的生理、心理因素与客观环境相互作用的结果和表现
组织行为的特征
简述组织行为的特征。（5分）2009
答：1、组织行为是整体行为，不是组织成员的单独个人行为；
2、组织行为的动机是根据这个组织建立的宗旨产生的；
3、组织行为的效果具有两重性；
4、组织行为是全体组织成员共同活动的行为；
5、组织行为是通过组织成员的个体行为来实现的，反过来又影响成员的个体行为。