供应链及技能模型.pdf

BJS-90102-043-03-01-C1追求卓越追求卓越2BJS-90102-043-03-01-C内容页码内容页码A.供应链体系供应链体系3-罗兰罗兰贝格公司对供应链的基本看法贝格公司对供应链的基本看法4-供应链改造的成功案例供应链改造的成功案例8-中国消费品供应链的基本情况中国消费品供应链的基本情况17-罗兰罗兰贝格公司解决方案：项目的目的、内容及方法贝格公司解决方案：项目的目的、内容及方法33B.人力资源体系：罗兰人力资源体系：罗兰.贝格的贝格的“角色模型角色模型”和和“技能模型技能模型”69-角色模型角色模型70-技能模型技能模型84-“角色模型角色模型”和和“技能模型技能模型”的使用的使用93-营销组织结构方案营销组织结构方案:岗位职责及编制岗位职责及编制106-营销组织结构方案营销组织结构方案:主要业务流程设计主要业务流程设计188C.项目组织、人员和时间安排（例）项目组织、人员和时间安排（例）212D.罗兰罗兰贝格公司对本项目的独特价值贝格公司对本项目的独特价值2153BJS-90102-043-03-01-C罗兰罗兰贝格公司对供应链的基本看法贝格公司对供应链的基本看法4BJS-90102-043-03-01-C通过各种供应链资源的有效集成，可以帮助公司迅速构建起在消费品行业供应链上的核心竞争力通过各种供应链资源的有效集成，可以帮助公司迅速构建起在消费品行业供应链上的核心竞争力XYZ物流物流服装物流服装物流XX物流物流XYZ物流物流服装专卖店服装专卖店XYZXX食品分销食品分销XYZPP零售零售轻纺服装分销轻纺服装分销物流物流分销分销零售零售供应链集成前供应链集成后供应链集成前供应链集成后 独立发展，各自为政独立发展，各自为政 无法形成合力无法形成合力 通过协同效应的充分发挥，提高整体议价能力，有效降低成本通过协同效应的充分发挥，提高整体议价能力，有效降低成本 通过协同效应的充分发挥，迅速提升供应链能力通过协同效应的充分发挥，迅速提升供应链能力5BJS-90102-043-03-01-C制造商制造商和分销商零售商制造商制造商和分销商零售商价值集成商价值集成商物流第物流第1方物流为主第方物流为主第1方物流和第方物流和第2方物流第方物流第2方物流和第方物流和第3方物流第方物流第3方物流和第方物流和第4方物流从世界消费品供应链的发展历史来看，方物流从世界消费品供应链的发展历史来看，“价值集成商价值集成商”越来越成为供应链的核心领导者和组织者主导者越来越成为供应链的核心领导者和组织者主导者商品流商品流制造商品牌制造商品牌制造商品牌制造商品牌+自有品牌自有品牌参与者集成协作相互竞争参与者集成协作相互竞争资料来源：罗兰贝格世界消费品供应链演变的四个阶段1234供求状况供求状况供不应求供不应求供大于求供大于求6BJS-90102-043-03-01-C+“价值集成商价值集成商”主要通过主要通过“集成战略集成战略”和和“协作战略协作战略”来实现其供应链上的领导者地位来实现其供应链上的领导者地位“价值集成商价值集成商”的战略选择的战略选择结果结果集成战略协作战略集成战略协作战略 更加紧密的供应商与客户关系 无边界的生产商、分销商和零售商供应链上的主导者进行纵向价值集成，把供应链上更多的环节纳入其业务范围，从而实现价值的转移和提高 供应链上的主导者引发供应链流程的调整和优化，打 破企业固有的边界，通过协作来提高整体供应链的效 率，从而创造更大的价值需求增加，成本降低需求增加，成本降低7BJS-90102-043-03-01-C供应链改造的成功案例供应链改造的成功案例8BJS-90102-043-03-01-C集成前的集成前的TJX集成后的集成后的TJX成功案例1：零售商主导的供应链集成（TJX）TJX公司通过供应链的集成获得明显的成本优势，成为全球领先的服装折扣零售商公司通过供应链的集成获得明显的成本优势，成为全球领先的服装折扣零售商设计设计生产生产分销分销/物流物流零售零售设计生产分销设计生产分销/物流零售物流零售 委托分销商控制 外包给分销商 自己选择合约生产商，并参与生产商的生产、管理，建立合作伙伴关系 产品的设计和打样 建立自己的全球分销网 建立自己的物流系统 着重发展自有品牌 价格领先 拥有1500家分店 成本下降成本下降 产品上市和供货时间（产品上市和供货时间（Lead-time）缩短）缩短 价格领先竞争对手公司价格领先竞争对手公司20-60%：供应链控制环节举例举例9BJS-90102-043-03-01-C22%26%36%44%46%15%1995199619971998199920003,9756,6897,3897,9498,7959,579199519961997199819992000销售额销售额 单位：百万美元单位：百万美元资产回报率资产回报率TJX公司在供应链集成后，销售额和资产回报率持续攀升公司在供应链集成后，销售额和资产回报率持续攀升举例举例资料来源：TJX Companies,Inc.年报，1997-2000年+19%p.a.10BJS-90102-043-03-01-C集成前集成前:独立分销商独立分销商集成后：分销集成后：分销/零售一体化零售一体化成功案例2：分销商主导的供应链集成（SuperValu）SuperValu从分销进入零售领域的供应链集成战略使其成为美国领先的食品零售商和分销商从分销进入零售领域的供应链集成战略使其成为美国领先的食品零售商和分销商 卓越的供应链分销服务（96%的商品及时率；99%的商品准确率）“Save a lot“是美国最成功的”有限品类”业态零售商 建立自有品牌进行OEM生产 购并扩大分销业务范围 为美国中小零售商提供服务(5450家)业务核心是支持自有零售网获得持续竞争优势 通过购并及自建进入零售领域，并迅速扩张 多业态发展的零售战略，尤其在“有限品类”零售业态非常成功 为零售商提供分销及物流服务生产生产分销分销/物流物流零售零售生产分销生产分销/物流零售物流零售举例举例11BJS-90102-043-03-01-C零售分销+15%p.a.+22%p.a.+12%p.a.举例举例SuperValu的营业额变化的营业额变化单位：亿美元价值链的集成推动了价值链的集成推动了SuperValu零售业务的高速扩张零售业务的高速扩张SuperValu的零售门店数发展的零售门店数发展94311941117199920002001+13%p.a.111638194123138199920002001资料来源：SuperValu年报200112BJS-90102-043-03-01-CSuperValu获得供应链优势的成功因素分析获得供应链优势的成功因素分析美国最大食品分销商美国最大食品分销商美国食品零售商排名第美国食品零售商排名第10位位卓越的全国性供应链生产、分销、配送、零售体系通过供应链垂直一体化进行自有品牌开发，有效的控制供应链的各个环节，成本降低多业态发展的零售战略，拥有卓越的全国性供应链生产、分销、配送、零售体系通过供应链垂直一体化进行自有品牌开发，有效的控制供应链的各个环节，成本降低多业态发展的零售战略，拥有10个零售品牌分属三种业态个零售品牌分属三种业态“Save a lot”零售品牌保持低价、有限品种的折扣销售的独特定位为零售商，特别是中小零售商提供全面完善的分销配送服务，以及零售咨询服务零售品牌保持低价、有限品种的折扣销售的独特定位为零售商，特别是中小零售商提供全面完善的分销配送服务，以及零售咨询服务SuperValu成功因素分析举例举例资料来源：SuperValu年报200113BJS-90102-043-03-01-CP&G通过全方位协作，尤其是和零售商的合作，使其保持了在快速消费品领域的领导地位通过全方位协作，尤其是和零售商的合作，使其保持了在快速消费品领域的领导地位协作协作原料供应商原料供应商 建立SBD1），多功能服务团队 参与管理原料供应商的供应链全过程 通过多功能团队（物流、分销、财务、销售）参与零售商全过程管理 CPFR2）/VMI3）帮助零售管理存货 品类管理获取零售商货架资源利用可口可乐分销渠道优势可品可乐借助P&G研发资源协作协作物流商协作物流商协作零售商零售商/分销商分销商成功案例：制造商主导的协作战略（P&G）协作协作其它制造商其它制造商集中精力其核心竞争力外包物流举例举例1）原料供应商中心2）协助式订货3）供应商存货管理14BJS-90102-043-03-01-C“以客户为中心的价值网以客户为中心的价值网”模式的核心在于建立了无边界的生产商，分销商和零售商，这是未来供应链领导者的关键成功因素快速消费品（含食品）模式的核心在于建立了无边界的生产商，分销商和零售商，这是未来供应链领导者的关键成功因素快速消费品（含食品）在食品领域建立纵向一体化的没有成功的例子，但由于“有限品类”的概念出现，使其成为一种可能 生产商通过协作的方式获得零售商终端价值是一种成功模式 而零售与分销商则可以通过纵向价值集成获得成功，其中自有品牌是关键因素“有限品类”零售商通过85%品牌取得价格和差异化优势“多品类”零售商则通过自有品牌、分销商品牌、生产商品牌的组合获得成功服装服装 由于生产与质量控制相对于食品更加容易 服装生产商、分销商、零售商可以通过对供应链的价值（物流、营销、设计）进行集成，实现纵向价值集成获得成功无边界的生产商、分销商与零售商无边界的生产商、分销商与零售商15BJS-90102-043-03-01-C供应链的集成和协作是一个供应链的集成和协作是一个“多赢多赢”的结果-生产商、分销商和零售商均可从中获得收益的结果-生产商、分销商和零售商均可从中获得收益订单处理成本运输成本订单处理成本运输成本库存成本库存管理成本库存成本库存管理成本库存能力需求库存能力需求-80%-10%-60%-3%-60%针对分销/零售商生产商库存成本库存管理成本分销分销/零售商获得的利益零售商获得的利益对分销对分销/零售与生产双方的利益生产商获得的利益零售与生产双方的利益生产商获得的利益+42%99.7%+20%利润率商品服务能力利润率97.5%欧洲ECR建设的成果资料来源：罗兰贝格16BJS-90102-043-03-01-C中国消费品供应链的基本情况中国消费品供应链的基本情况17BJS-90102-043-03-01-C制造商制造商和分销商零售商制造商制造商和分销商零售商价值集成商中国消费品的供应链上尚未出现价值集成商中国消费品的供应链上尚未出现“价值集成商价值集成商”主导者主导者资料来源：罗兰贝格物流第物流第1方物流为主第方物流为主第1方物流和第方物流和第2方物流第方物流第2方物流和第方物流和第3方物流第方物流第3方物流和第方物流和第4方物流方物流商品流生产商品牌生产商品牌商品流生产商品牌生产商品牌+自有品牌自有品牌参与者集成协作相互竞争参与者集成协作相互竞争供求状况供求状况供不应求供不应求供大于求中国消费品供应链的发展阶段供大于求中国消费品供应链的发展阶段1234中国消费品供应链的发展状况18BJS-90102-043-03-01-C前后向一体化是中国消费品供应链发展的必然趋势，最终导致前后向一体化是中国消费品供应链发展的必然趋势，最终导致“价值集成商价值集成商”的出现的出现全国性分销商将获得更多的发展机会全国性分销商将获得更多的发展机会1为中小零售商提供采购和物流服务的分销商可能出现并逐步发展为中小零售商提供采购和物流服务的分销商可能出现并逐步发展2分销商将继续扮演主要物流提供者的角色分销商将继续扮演主要物流提供者的角色3越来越多的大型零售商将建立中央采购物流体系，实现后向一体化越来越多的大型零售商将建立中央采购物流体系，实现后向一体化4自有品牌出现和发展将加强供应链前后向一体化的趋势自有品牌出现和发展将加强供应链前后向一体化的趋势5中国消费品供应链的发展趋势资料来源：罗兰贝格19BJS-90102-043-03-01-C生产商和零售商的发展不仅对供应链提出了更高的要求，而且将导致全国性大型分销商的出现和发展生产商和零售商的发展不仅对供应链提出了更高的要求，而且将导致全国性大型分销商的出现和发展1生产商和零售商对分销商的需求全国性分销商拥有广阔的发展前景全国性分销商拥有广阔的发展前景生产商的发展生产商的发展 竞争日益激烈，导致集中度提高，大型生产商进行全国市场开拓 竞争的激烈导致利润率下降，生产商寻求企业内和企业外的成本降低空间 大型生产商开始着手优化和扶持有潜力的分销商 需要大型的分销商配合开拓全国市场 生产商希望分销商提高效率，同时提供更好的服务 需要大型的分销商配合进行跨地域经营 分销商的服务需要加强零售商的发展零售商的发展 大型零售商在本地市场地位比较稳定的基础上进行扩地域扩张 零售商自有的物流体系比较薄弱，不能配合其快速的发展 竞争加剧导致毛利率的降低，供应链成本成为核心成本之一资料来源：罗兰贝格20BJS-90102-043-03-01-C2提供全面物流和采购解决方案的提供全面物流和采购解决方案的“零售商的分销商零售商的分销商”是未来供应链的是未来供应链的“价值集成者价值集成者”之一之一物流和采购服务分销对供应链效率的影响中小零售商中小零售商2制造商制造商1制造商制造商2采购物流服务分销商中小零售商采购物流服务分销商中小零售商3制造商制造商3中小零售商中小零售商1中小零售商中小零售商1中小零售商中小零售商2中小零售商中小零售商3制造商制造商1分销商分销商1制造商制造商2一级区域代理制造商一级区域代理制造商3分销商分销商2二级区域分销二级区域分销分散、低效的供应链分散、低效的供应链高效、集成的供应链高效、集成的供应链21BJS-90102-043-03-01-C尽管零售商的集中化趋势越来越明显，但中小零售商仍占据中国零售市场的重要份额尽管零售商的集中化趋势越来越明显，但中小零售商仍占据中国零售市场的重要份额1)中国连锁协会预测1999200020052010中小零售商份额零售百强的份额Heading中国零售市场中国零售市场31,13434,15350,00067,20096.5%96.0%91.1%81.8%/1)1)/+8%p.a.单位：亿元44%56%中小零售商份额大型零售商份额美国中小食品零售商市场份额美国中小食品零售商市场份额中小零售商的市场份额总体食品市场规模：总体食品市场规模：4500亿美元亿美元资料来源：FMI22BJS-90102-043-03-01-C物流基础薄弱在中国的物流运作基础得到彻底改革之前，第三方物流将很难成为中国物流市场的主要供应商在中国的物流运作基础得到彻底改革之前，第三方物流将很难成为中国物流市场的主要供应商外资第三方物流商在中国的失败案例外资第三方物流商在中国的失败案例 Havi Food1999年开始做非麦当劳第三方物流业务，2001年退出非麦当劳物流业务 和黄天百90年代进入中国市场，到目前主要有3家第三方物流客户（百佳，物美，华普，其中百佳已停止物流协议）1999年EXEL与诚通成立合资物流公司，但于2001年业务重点转为第二方物流 TNT，EMERY，Fedex目前集中于第二方物流市场，放弃中国第三方物流市场第二方物流分散低水平*第三方物流投资大第三方物流难以获得收益第三方物流价格高客户难以接受业务量低目前第三方物流在中国物流市场的份额仅为2%目前第三方物流在中国物流市场的份额仅为2%*每家运输商平均拥有1.43辆汽车资料来源：Morgan Stanley，罗兰贝格访谈23BJS-90102-043-03-01-C23%34%43%13%13%74%分销商物流零售商物流第二方及第三方物流生产商物流分销商物流第二方及第三方物流资料来源：中国仓储协会，Morgan Stanley，罗兰贝格2000年各类物流功能承担者的数量占比具备强大的物流支持功能的分销商在供应链中的战略地位就显得倍加重要具备强大的物流支持功能的分销商在供应链中的战略地位就显得倍加重要制造商制造商分销商环节分销商环节分销商分销商零售商环节零售商环节24BJS-90102-043-03-01-C零售商希望通过零售商希望通过“跨区域和多业态跨区域和多业态”扩张战略带来规模效益，迅速提高商品采购的议价能力扩张战略带来规模效益，迅速提高商品采购的议价能力联华联华华联华联国美国美XYZPP物美物美中小零售商本地区跨区域全国业态多元化核心业态中小零售商本地区跨区域全国业态多元化核心业态扩张目标：提高商品议价能力 迅速获得规模效益和竞争优势中国零售商扩张“方格游戏”家乐福家乐福沃尔玛沃尔玛资料来源：罗兰贝格25BJS-90102-043-03-01-C 零售商无法通过规模扩张来获得规模效益零售商无法通过规模扩张来获得规模效益“规模不效益规模不效益”陷井陷井掌握对供应链的控制权是零售商实现规模效益的重要前提条件之一掌握对供应链的控制权是零售商实现规模效益的重要前提条件之一零售商80%商品从区域分销商进货而不是直接从制造商进货零售商主要靠延长帐期和代销进货占压供应商流动资金来进行扩张零售商的POS数据不准确零售商利用POS数据的能力有待进一步提高，在实际中的应用也较少（如品类管理）零售商的自有品牌商品比例不足1%制造商*/分销商超过3-5%的通道费用控制零售商货架通道利润是中国零售商的主要利润来源，净利润率仅为11.5%中国消费品供应链的权力分配资料来源：访谈，罗兰贝格*原报告“零售商”应为“制造商”26BJS-90102-043-03-01-C自有品牌的出现和不断发展将加强供应链前后向一体化的趋势自有品牌的出现和不断发展将加强供应链前后向一体化的趋势“有限品类有限品类”零售商零售商(Less Assortment)多品类零售商多品类零售商(Big Assortment)垂直整合零售商垂直整合零售商(Vertical chain)85%15%生产生产分销分销零售零售“纵向价值集成纵向价值集成”趋向于趋向于Vertical chain*品牌战略组合零售商品牌等于生产商品牌品牌战略组合零售商品牌等于生产商品牌制造商品牌零售商自有品牌制造商品牌零售商自有品牌三种零售业态中的自有品牌发展情况123资料来源：ECR Europe，FMI，罗兰贝格1.制造商品牌制造商品牌2.零售商品牌零售商品牌3.分销商品牌品牌份额排名分销商品牌品牌份额排名*纵向一体化27BJS-90102-043-03-01-C中国供应链的落后现状，使大多数公司在集中化/合并和纵向价值集成两个方向上同时存在发展机会中国供应链的落后现状，使大多数公司在集中化/合并和纵向价值集成两个方向上同时存在发展机会生产商分销商生产商分销商物流提供商零售商物流提供商零售商分销环节前分销环节前/后向一体化后向一体化物流环节后向一体化物流环节后向一体化纵 向 价 值 集 成纵 向 价 值 集 成集中化/合并集中化/合并生产环节前向一体化生产环节前向一体化零售环节后向一体化零售环节后向一体化28BJS-90102-043-03-01-C考虑到中国特殊的供应链结构的现状与难点，罗兰考虑到中国特殊的供应链结构的现状与难点，罗兰贝格公司认为照搬西方发达国家现有供应链模式对中国多数公司而言并不现实贝格公司认为照搬西方发达国家现有供应链模式对中国多数公司而言并不现实不同品类供应链结构存在较大差异传统的分销方式具有高风险供应链的软硬件极不发达不同层级市场存在供应链结构性差异集中化不同品类供应链结构存在较大差异传统的分销方式具有高风险供应链的软硬件极不发达不同层级市场存在供应链结构性差异集中化/合并和纵向价值集成过程中的成本及扩张挑战合并和纵向价值集成过程中的成本及扩张挑战1234529BJS-90102-043-03-01-C层级层级层级区域差异 层级层级层级区域差异不同品类供应链的差异性增加了跨品类供应链集中化的复杂程度不同品类供应链的差异性增加了跨品类供应链集中化的复杂程度生鲜产品生鲜产品饮料饮料服装服装生产商分销商生产商分销商零售商自身特点零售商自身特点1 有效期短/水损 保鲜要求高 有效期长 标准包装 季节性强 早进早出 退货多不同品类的集中化过程与方式各不相同不同品类的集中化过程与方式各不相同差异大/层级多差异小/层级少区域差异区域差异区域差异区域差异资料来源：罗兰贝格30BJS-90102-043-03-01-C供应链各环节的技术应用与标准存在很大差异供应链各环节的技术应用与标准存在很大差异生产商分销商零售商生产商分销商零售商 生产商许多产品仅有单品有国际条码，商品物流条码不完善 运输过程中较少使用标准托盘，没有标准的货车 制造商信息系统标准不一致，缺乏统一标准接口 生鲜品在冷链运输过程中质量标准不一致 分销商的仓储基本没有货位管理（没有货位码）分销商信息系统主要由生产商帮助建立，导致分销商信息系统标准同样不统一 由于没有托盘码和箱码，导致分销商无法实现自动分拣 零售商大量使用店内码 手工票拣收货，导致库存不准 促销商品没有促销码 生产商不提供组合销售码331BJS-90102-043-03-01-C各行业对于物流服务的内容、能力以及投资需求存在较大差别，企业在某些领域的扩张将面临严峻的成本压力各行业对于物流服务的内容、能力以及投资需求存在较大差别，企业在某些领域的扩张将面临严峻的成本压力1)未将土地费用、预先零售加工设备计算在内2)计算过程见下页资料来源：罗兰贝格纺织品纺织品/服装服装所需预先零售服务所需预先零售服务包装加工预贴标签打吊牌熨烫完型零售标价条形码产品修复物流服务能力要求物流服务能力要求快速反应快速反应最小变异最小变异最低库存最低库存整合运输整合运输质量质量生命周期支持生命周期支持所需投资所需投资1)投资需求较低925975万元/10亿元(非挂式)或14501500万元/10亿元(挂式)2)食品食品清洗简单加工保鲜投资需求高(15751675万元/10亿元)2)532BJS-90102-043-03-01-C集成步骤为了帮助公司制定一套切实可行的战略方案，罗兰为了帮助公司制定一套切实可行的战略方案，罗兰贝格公司将以贝格公司将以“供应链控制供应链控制”为出发点全面考虑供应链价值集成的五个阶段为出发点全面考虑供应链价值集成的五个阶段资料来源：罗兰贝格1）包括需求与产品开发阶段阶段重点重点结构优化结构优化1控制供应链 控制供应链 提高集中度特征特征横向联合横向联合5供需连通 横向网络使参与者甚至是是竞争者之间实现了供应链资源共享 品类供应网络的发展功能优化功能优化2供应链标准化 流程的分别标准化 有限的集成“端到端端到端”流程优化流程优化3建立统一的流程 零售商与供应环节的集成优化 零售终端的竞争而非供应链上的竞争 功能优化“端到端端到端”供需集成供需集成4集成并协调信息流 客户及零售终端的需求融入供应链 品类供应链的发展说明说明33BJS-90102-043-03-01-C品类角色品类角色市场份额保护品类品类供应链表现的驱动因素品类供应链战术市场份额保护品类品类供应链表现的驱动因素品类供应链战术供应商直接配送，直流、每日配送服务在区域品类中转仓集中高购买量预测准确性较高目标目标创造交易品类创造交易品类 最少人工,100%可获得性低购买量快速流转慢流转预测准确性较低创造毛利品类创造毛利品类 优化成本 99%可获得性提高购买兴奋度品类提高购买兴奋度品类 98%可获得性优化补货周期提升形象品类提升形象品类 99%可获得性吸引客流品类吸引客流品类 100%可获得性通过定义品类角色和战略目标来确定供应链的需求通过定义品类角色和战略目标来确定供应链的需求供应链需求定义1a1说明说明34BJS-90102-043-03-01-C多功能采购工具罗兰多功能采购工具罗兰贝格公司利用多种采购分析工具评价采购技能组合贝格公司利用多种采购分析工具评价采购技能组合专业性采购工具专业性采购工具需求集中谈判能力最佳价格评价招标式采购供应商开发库存管理供应商管理/优化采购协作全国采购资源领先的买手采购商品化创意一次性购买标准化物流优化成本价格模拟测算基准比较流程重组/分析目标定价全面成本分析(TCO)消费者价值分析/设计说明说明1a2评估采购技能组合35BJS-90102-043-03-01-C罗兰罗兰贝格公司采用三个步骤实现供应链成本优化贝格公司采用三个步骤实现供应链成本优化采购层面的优化采购层面的优化采购优化和流程优化采购优化和流程优化供应商管理供应商管理价格谈判标准化需求集中价值设计/分析全国采购资源目标成本.采购控制核心业务指标(KPI)采购培训.供应商评估供应商开发供应商集中采购协作合同式采购供应链管理.降低单品成本降低单品成本降低内部组织流程成本降低整个供应链的成本降低内部组织流程成本降低整个供应链的成本说明说明采购成本优化步骤1a336BJS-90102-043-03-01-C合并采购合并采购/优化采购条件是优化采购条件是XYZ项目阶段项目阶段1的一个的一个“快赢快赢”方法方法说明说明确定重叠项资料来源：罗兰贝格1a3XX 食品 供应商 1 供应商 2 供应商 3-项目 1-项目 2-项目 3XYZ零售零售 食品 供应商 3-项目 1-项目 2-项目 3 供应商 4 供应商 5可能的方法可能的方法 比较采购条件 集中购买量 与供应商谈判采购条件 检查可能的成本节约品类清单品类清单重叠项目37BJS-90102-043-03-01-C采购成本的改善是获取更多收益的最优途径采购成本的改善是获取更多收益的最优途径举例举例改善改善10%的的利润会增加利润会增加%销售其他成本物流成本采购成本采购成本75%2）65%50%+375%销售销售100%75%采购成本采购成本10%物流成本物流成本13%其他成本其他成本1）2%利润利润1）例如：折旧、营运成本2）原报告中的150%应为75%情景假设零售1a3资料来源：罗兰贝格38BJS-90102-043-03-01-C采购成本能通过控制不同的采购杠杆而进行优化采购成本能通过控制不同的采购杠杆而进行优化采购杠杆优化采购杠杆优化商品杠杆市场杠杆供应商杠杆采购规模杠杆商品杠杆市场杠杆供应商杠杆采购规模杠杆 内/外包(短期方法)自有品牌或采购(短期方法)标准化 商品价值分析 目标成本控制 联合采购/采购合作 价格谈判 供应商组合 供应商精选 全国性采购结 果 追 踪结 果 追 踪ABC品类采购量品类采购量采购杠杆分析1a3说明说明39BJS-90102-043-03-01-C传统方法品类物流传统方法品类物流零售商的供应链结构门店订货频率门店流程可获得性销售额和消费者满意销售额和消费者满意可获得性店内流程门店订货频率零售商供应链结构采购量以及生产商的分销结构驱动决定要求要求要求要求实现决定影响驱动驱动决定要求要求要求要求实现决定影响驱动采购量以及生产商的分销结构说明说明品类物流方法说明1b1品类物流方法的核心是以消费者为导向品类物流方法的核心是以消费者为导向40BJS-90102-043-03-01-C输出输出分析工具分析工具为了给物流配送提供最佳解决方案，罗兰为了给物流配送提供最佳解决方案，罗兰贝格开发了基于信息技术的网络优化工具网络化模型贝格开发了基于信息技术的网络优化工具网络化模型数量数量/增长率预测成本参数要求的服务水平增长率预测成本参数要求的服务水平总仓储容量总仓储容量配送点和配送中心数量的优化配送点和配送中心数量的优化配送中心地点的优化配送中心地点的优化运作的必要资源运作的必要资源多种方案的预计成本多种方案的预计成本输入输入不同的流程特点不同的流程特点说明说明3.141BJS-90102-043-03-01-C分析工具分析工具除了项目经验，罗兰除了项目经验，罗兰贝格还开发了如何将服务外包的可行流程及对服务提供商的评价标准准备服务提供商预选评价并选择合同谈判移交贝格还开发了如何将服务外包的可行流程及对服务提供商的评价标准准备服务提供商预选评价并选择合同谈判移交确定外包服务范围 活动 地点 人员确定数量确定所需服务制定初步评价矩阵确定移交资产和员工的条件确定信息政策准备所有信息调查服务商 流程 文化信息管理：确保统一的信息流初谈并明确在准备阶段确定的主要事项认可评价矩阵 价格 资产报价 业绩表现 灵活性评估报价组织报告访谈候选服务商协商报价合同谈判:价格 合同条款 违约条款移交有关资产和员工信息技术集成 确定要求 软件匹配 实施调整组织基础商业调整3.1服务提供商服务标准分析说明说明42BJS-90102-043-03-01-C供应市场的复杂性是采购架构选择的重要驱动因素供应市场的复杂性是采购架构选择的重要驱动因素管理供应链时间并创造优势有效利用采购规模管理供应链时间并创造优势有效利用采购规模大宗交易市场市场分散创造优势创造优势垄断市场竞争市场低高低高分权分权/有系统的采购组织结构有系统的采购组织结构中央中央/有系统的采购组织结构有系统的采购组织结构中央中央/有系统的采购组织结构供应市场的复杂性有系统的采购组织结构供应市场的复杂性说明说明43BJS-90102-043-03-01-C即使是分权的采购组织也是区域集中的即使是分权的采购组织也是区域集中的以前现在结果以前现在结果 降低采购人员 集中采购行动 降低资源要求 采购规模增长 区域采购组合 Know-how 交流分权采购组织举例3.144BJS-90102-043-03-01-C通过集成采购能够降低商品成本并且增加利润，从而达到合并/纵向集成的协同效应通过集成采购能够降低商品成本并且增加利润，从而达到合并/纵向集成的协同效应协同效应举例3.2结果结果 采购规模提高使商品采购价格降低 利润增加 新客户带来销售的上升2002 2003 XYZ零售的采购量零售的采购量XX的采购量的采购量2002年的总采购量年的总采购量XYZ零售扩张增加的采购量零售扩张增加的采购量XX因新客户增加的采购量因新客户增加的采购量2003年的总采购量年的总采购量资料来源:罗兰贝格举例举例BJS-90102-043-03-01-C45A.角色模型角色模型46BJS-90102-043-03-01-C人力资源体系设计的前提是对组织内部各个岗位进行岗位需求和相对重要性分析任务分析任务组合确定组织结构人力资源体系设计的前提是对组织内部各个岗位进行岗位需求和相对重要性分析任务分析任务组合确定组织结构公司业务目标任务1任务2任务3任务4岗位岗位岗位岗位47BJS-90102-043-03-01-C在岗位需求和重要性和评价中必需确定评价指标，罗兰.贝格运用了综合计分卡来确定评价指标在岗位需求和重要性和评价中必需确定评价指标，罗兰.贝格运用了综合计分卡来确定评价指标综合计分卡的框架综合计分卡的框架关键成功要素关键成功要素何种要素能确保公司在相关市场上的长久成功？何种要素能确保公司不断完成财务上的指标？何种要素能确保流程的有效性？何种要素能够确保员工的技能和知识不断增长？外部内部长期短期外部内部长期短期描述描述 综合计分卡从内外部、长短期四个角度全面考虑了对企业关键成功要素的影响方面 运用综合计分卡的框架确保公司的“角色模型”和公司特定需要的一致性 角色模型中的指标是用来衡量职位对企业关键成功要素的贡献程度和重要性（如：关键成功要素：成本领先，角色模型的指标即为：对成本的责任）财务市场组织财务市场组织/流程员工流程员工48BJS-90102-043-03-01-C“角色模型角色模型”中各指标中具体内容和公司的关键成功要素要保持一致，因各公司成功要素不同，因而具体指标也不一样中各指标中具体内容和公司的关键成功要素要保持一致，因各公司成功要素不同，因而具体指标也不一样A公司的成功要素公司的成功要素B公司的成功要素公司的成功要素 与政府部门和重要客户的良好关系 对客户满意度的影响和贡献 股票市场的绩优表现 高效的销售体系（”以销售为驱动“）有竞争力的成本结构 受激励的高素质人才 高效的组织 与政府部门和分销渠道的良好关系 较高的市场认知度 高效的销售体系 高质量的内容（”以内容为驱动“）有竞争力的成本结构 受激励的高素质人才 创新的流程 高效的组织外部长期外部短期内部长期内部短期外部长期外部短期内部长期内部短期A公司角色模型的基础公司角色模型的基础B公司角色模型的基础公司角色模型的基础举例举例49BJS-90102-043-03-01-C以公司业务成功要素为基础可以建立起各公司具体角色模型的关键指标以公司业务成功要素为基础可以建立起各公司具体角色模型的关键指标为公司确定主要指标为公司确定主要指标外部环境长期目标内部环境短期目标市场市场客户满意度.财务财务成本责任.组织组织/流程流程从事的工作，所需解决问题的复杂性.员工员工人员管理员工学习能力.以以“综合评分卡综合评分卡”为基础确立一套全面的衡量指标，对每一个职位进行描述为基础确立一套全面的衡量指标，对每一个职位进行描述 确定的指标需与企业发展目标一致确定的指标需与企业发展目标一致50BJS-90102-043-03-01-C某户外媒体公司的某户外媒体公司的“角色模型角色模型”外部环境长期目标内部环境短期目标外部环境长期目标内部环境短期目标 市场市场-与外部（政府机构，公交公司等）建立长期的良好关系的作用-对客户满意度的影响和贡献 财务财务-对销售收入的影响，贡献-成本控制的责任-对股东满意度的影响，贡献 组织组织/流程流程-从事的工作，所需解决问题的复杂性 人员人员-人员管理-完成工作所需的知识的多样性和复杂性举例举例51BJS-90102-043-03-01-C确定对每一个指标的评分范围和具体分值确定对每一个指标的评分范围和具体分值成本责任成本责任从事的工作，所需解决问题的复杂性从事的工作，所需解决问题的复杂性1020304050100万人民币01020304050复杂工作简单工作 为每一个指标确定一套评价体系，从而为每一个职位打分确定评价指标后，要确定每一个指标的评分范围和具体分值，从而建立起一套岗位打分标准为每一个指标确定一套评价体系，从而为每一个职位打分确定评价指标后，要确定每一个指标的评分范围和具体分值，从而建立起一套岗位打分标准举例举例52BJS-90102-043-03-01-C与外部建立长期良好关系的作用与外部建立长期良好关系的作用 微责任 辅助者 直接参与者 起关键作用者 决策者对客户满意度的作用和贡献对客户满意度的作用和贡献 微责任 辅助者 直接参与者 起关键作用者 决策者所完成的工作的结果直接或间接的影响公司销售收入的程度所完成的工作的结果直接或间接的影响公司销售收入的程度 微责任 辅助者 直接参与者 起关键作用者 决策者某户外媒体公司的评价指标和打分体系某户外媒体公司的评价指标和打分体系评价指标评价指标对评价指标打分对评价指标打分123 10 分 20 分 30 分 40 分 50 分 10 分 20 分 30 分 40 分 50 分职位对于本部门职位对于本部门/公司的各种费用成本实际支出的影响和责任公司的各种费用成本实际支出的影响和责任4 10 分 20 分 30 分 40 分 50 分 没有预算或有预算但不能自由支配或对成本没有任何影响 预算在0-200万或对成本有较小的影响 预算在200-500万或对成本有一定的影响 预算在500-1000万或对成本有较大的影响 预算在1000万以上或对成本有决定影响 10 分 20 分 30 分 40 分 50 分举例举例53BJS-90102-043-03-01-C职位的工作结果或过程对于股东满意程度的影响和贡献职位的工作结果或过程对于股东满意程度的影响和贡献 微责任 辅助者 直接参与者 起关键作用者 决策者位要求完成工作和为了完成所要求的工作需要解决问题所作出判断，计划、分析等活动的复杂性、重复性为了完成职位要求的工作必须具备的知识广度和深度位要求完成工作和为了完成所要求的工作需要解决问题所作出判断，计划、分析等活动的复杂性、重复性为了完成职位要求的工作必须具备的知识广度和深度 基础知识 一个职能分支方面的知识 一个职能方面的知识 2-3个职能方面的知识 3个以上的职能方