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组织行为学
教材：组织行为学（第14版） 斯蒂芬·P·罗宾斯等 中国人民大学出版社
M：简答 J：简述 L：论述
标黄色：书上没找到答案或网上找的答案；标红色：2015年4月考试真题
MA.组织行为学 JA.什么是组织行为学？组织行为学的主要研究方法有哪些？ 9
组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结果对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。主要研究方法有：案例研究、现场调查、实验室实验、现场实验、聚合定量评价。
LA.请结合你所在单位与所从事的工作，论述组织行为学的主要内容及其对工作的启示。
管理者想要有效地工作，就必须开发人际技能。组织行为学就是这样一个研究领域，它探讨个体、群体以及结果对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。具体地讲，组织行为学关注如何提高生产率、降低缺勤率、减少流动率、减少工作场所中的偏常行为、提高员工的组织公民行为及增加员工工作满意度。
管理者人际技能的开发有助于自身职业生涯的发展，还有助于企业吸引和留住高绩效员工。
工作中管理者扮演着以下角色：
角色
描述
人际角色
头面人物
象征性的首脑，需要完成法律或社交的例行工作
领导者
负责激励和指导下属
联络人
建立并维护一个与外部保持联系的社交网络，这个网络可以提供各种支持和信息
信息传递者角色
监控者
获得各类信息，作为组织内外信息的神经中枢
传播者
把从外部或下属那里获得的信息传递给组织中的其他成员
发言人
向外界发布组织的计划、政策、行动和结果的信息，以组织所属行业专家的身份出现
决策角色
创业者
从组织和环境中寻找机会，推动能够带来变革的方案
混乱处理者
当组织面临意外的重大混乱时，负责采取正确的行动
资源分配者
做出或批准组织中的重大决策
谈判者
在重要谈判中代表组织
JA.简述管理的主要职能。
1、 计划。确定组织的目标；制定达成这些目标的总体战略；把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。
2、 组织。决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。
3、 领导。激励下属，指导别人的活动，选择最有效的沟通渠道，解决成员之间的冲突。
4、 控制。对组织绩效进行监控，将实际绩效与预定目标进行比较，并对错误进行纠正。
JA.管理者为了成功实现目标需要具备哪些基本的管理技能？
LA.结合实际情况，论述组织行为学对成为一名优秀管理者的启示。
优秀/有效的管理者应该具备以下技能：
1、 技术技能。包括应用专业知识或技术的能力。
2、 人际技能。无论是独自一人还是在群体中，能够理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。
3、 概念技能。具备足够的智力水平去分析和判断复杂的情况。
JA.试比较有效的管理者和成功的管理者。
管理者主要从事以下四类管理活动：
1、传统的管理：决策、计划和控制；2、沟通：交换日常信息、处理文案工作；3、人力资源管理：激励、出发、冲突管理、人员配置和培训；4、社交网络：社会活动、政治活动及外部交往。
有效的管理者（即工作绩效出色，下属满意度和承诺度高）沟通时间所占比例最大，社交网络的时间所占比例最小。成功的管理者（晋升速度快），社交网络的用时最多，人力资源管理的用时最少。
MA.能力：指个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。
MA.自变量：是因变量变化的假设性原因。
MA.因变量：是我们要解释或预测的关键因素，是受自变量的影响而发生变化的反应变量。
MA.中介变量：是自变量对因变量发生影响的中介，是自变量对因变量产生影响的实质性的、内在的原因 。
MA.价值观：的代表了人们最基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体行为模式或存在的最终状态与比之相反行为模式或存在状态更可取。
MA.工作满意度：通过对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。
LA.结合你所在单位的实际情况，分析影响员工满意度的主要因素有哪些？应该如何来提高员工满意度？70
影响员工满意度的主要因素有薪酬水平、工作任务的多样性、员工对工作的控制权、是否提供培训、晋升空间等。
企业需要提供内外公平的薪酬水平，管理者应该关注工作的内在部分，让工作更具有挑战性，更有趣。
MA.工作参与：测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的工作绩效水平对自我价值的重要程度。
MA.组织承诺：指个体对特定组织的目标和价值观的认同程度，愿意为组织付出相当努力的程度，以及继续留在组织工作的意愿。
MA.调节变量：如果因变量Y与自变量X的关系是变量M 的函数,称M 为调节变量。调节变量可以减弱自变量对因变量的影响。
MA.组织公民行为：是一种员工自觉从事的行为，这种行为不包括在员工的正式工作要求中，但它无疑会促进组织的有效运作。
MA.人格：个体对他人的反应方式和交往方式的总和。
JA.影响人格形成的因素主要有哪些？
　（1）遗传因素
　　遗传提供了人格发展的生物学基础,如气质类型、智力、记忆等。
　（2）社会文化因素
　　社会文化塑造了社会成员的人格特征，使其成员的人格结构朝着相似的方向发展，这种相似性反过来维系社会稳定和社会文化。社会文化对人格的影响力因文化而异。
　　（3）家庭环境因素
　　家庭的差异和不同教养方式对人格发展和人格差异存在一定的影响。
　　（4）早期童年经验
　　人格发展受到童年经验的影响。但是早期经验不能单独对人格起作用，它与其他因素共同决定人格的形成和发展。
　　（5）学校教育因素
MA.控制点：个体在周围环境（包括心理环境）作用的过程中，认识到控制自己生活的力量，即每个人对自己的行为方式和行为结果的责任的认识和定向。
MA.缺勤：在规定时间内没有上班工作。
MA.A型人格：总是不断地驱动自己要在最短的时间内干最多的事，并在必要的情况下，对阻碍自己工作的其他人或时进行攻击。
JA.试描述A型人格的主要行为表现。
1、运动、走路和吃饭时通常速度很快；2、对很对事情的进展速度感到不耐烦；
3、总是试图同时做两件以上的事情；4、无法打发休闲时光；
5、着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益的多少来衡量的。
MA离职：离开现有的职位。公私机关的工作人员因退休、辞职、停职、免职、死亡等原因，脱离其所担任的职位。
MA.胜任素质 JA.什么是胜任素质？什么是胜任素质模型？
LA.什么是胜任素质？什么是胜任素质模型？在人力资源管理中如何应用胜任素质模型？
JA.如何建立胜任素质模型？
胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。胜任素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
建立步骤：1、定义绩效标准：绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。
2、选取分析效标样本
根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料
可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。
4．建立胜任特征模型（确定等级、描述等级）
在分析数据信息的基础上建立胜任特征模型。
5．验证胜任特征模型
验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
MA.情绪智力：察觉和管理情绪线索和情绪信息的能力。
MA.大五模型 JA.简述大五模型的主要内容
一种人格评估模型，它划分了五种基本人格维度。这五个维度是：
1、 外倾性：描述的是个体对关系舒适感知度。
2、 随和性：描述个体服从别人的倾向性。
3、 责任心：是对可靠性的测量。
4、 情绪稳定性：刻画的是个体承受压力的能力。
5、 经验开放性：描述个体对新奇事物的兴趣和热衷程度。
MA.社会知觉：个体觉察到社会性事物的刺激，从而表现出自己的对应性态度或者是行为，是我们试图了解和理解其他人的过程。
MA.归因理论：当我们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由内部原因还是外部原因造成的。
MA.基本归因错误：人们评价他人行为时低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。
LA.结合实例，论述常见归因错误的启示。144
当销售人员业绩不佳时，销售经理更倾向于归因于下属的懒惰而不是竞争对手拥有革新产品。
MA.自我服务偏见：个体和组织倾向于把成功归因于内部因素，把失败归因于外部因素。
MB.选择性知觉：我们不能接受自己见到的所有内容，而只能接受某些刺激。
MB.晕轮效应：根据个体的某一特征形成总体印象。
MB.自我实现预言 JA.什么是自我实现预言？。
LA.结合实例，论述自我实现预言对管理者的启示。
他人的期望决定了个体的行为。如果管理者对下属的期望很高，他们就不太可能令管理者失望；如果管理者预期员工只能完成最低水平的工作，则他们倾向于表现出这种行为以符合这低期望。即期望变成了现实。
MB.需要层次理论 JA.请简述需求层次理论的主要内容。
LA.什么是需求层次理论？需求层次论对员工激励有什么启示？实际应用时应该注意哪些问题？
马斯洛提出五种需求层次——生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求以及自我实现需求，当任何一种需求基本上得到满足后，下一层次需求就会变成主导需求。
如果你想激励某个员工，你就需要了解他目前处于哪个需求层次，然后重点满足这个层次的需求或更高层次的需求。
MB.双因素理论：内部因素与工作满意有关；外部因素与工作不满意有关。
JA.请简述双因素理论的主要内容。
LA.什么是双因素理论？结合所在单位的实际情况，论述双因素理论对员工激励有什么启示。
导致工作满意的因素称为激励因素，与工作不满意相关的因素为保健因素，这两种因素是相互独立的，而且截然不同。管理者若努力消除工作中的不满意因素，则只能给工作场所带来和平，却未必有激励作用，这些因素有管理质量、薪酬水平、公司政策、工作环境、与他人的关系、工作稳定性。若想激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身相关的因素或是与工作直接结果有关的因素，如晋升机会、个人成长机会、认可、职责和成就，这些因素具有内在奖赏性。
MB.权力动机：是指试图影响他人和改变环境的驱力。
MB.亲和动机：是指争取在社会基础上与人交往的驱力。
MB.成就动机：是指一个人所具有的试图追求和达到目标的驱力。
JA.简述公平理论的基本观点及对管理的启示。
员工会将自己的工作投入-产出比与其他人的相应比率进行对比，并试图纠正任何不公平。当员工感到不公平时，他们会采取以下措施：
1、 改变自己的投入；2、改变自己的产出；3、歪曲对自我的认知；4、歪曲对他人的认知；5、选择其他参照对象；6、离开该领域。
公平包括三种形式：分配公平、程序公平、互动公平。
管理者可以帮助培养员工的公平感：1、当不得不向员工传递坏消息时，员工对程序不公平格外敏感，因此管理者可向员工公布分配决策是如何制定的；2、处理员工认为的不公平时，管理者需要专注问题的根源。
LA.什么是公平理论？公平理论对薪酬管理有什么启示？
员工会将自己的工作投入-产出比与其他人的相应比率进行对比，并试图纠正任何不公平。公平包括三种形式：分配公平、程序公平、互动公平。
进行薪酬管理时应注重公平，包括组织内部员工之间的公平，组织与外部薪酬水平对比的公平，以及员工对自己现在和曾经的薪酬对比的公平。
MB.分配公平：对个人之见在报酬数量和报酬分配上的公平性的感知。
MB.程序公平：员工对用来确定报酬分配的程序的公平程度所持的看法。
MB.非正式群体：那些既没有正式结构，也不是由组织指定的群体，它们是员工为了满足社交需要而在工作环境中自然形成的。
MB.心理契约：管理层期望员工做什么的一种不成文的协议，反之亦然。
MB.角色知觉：个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解。
MB.角色期待：在某个特定情境中别人认为你应该表现出什么样的行为。
MB.角色认同：一个人接受角色规范的要求、愿意履行角色规范的状况称为角色认同。
MB.角色冲突：个体面对相互之间存在分歧的多种角色期望的情境。
MB.参照性群体：个体认为很重要的群体；个体更可能遵从这些群体的规范。
MB.从众：作为某个群体的一员肯定希望被该群体接受，因此往往会按照该群体的规范行事。
MB.群体内聚力：指的是成员之间相互吸引以及愿意留在该群体中的程度。
MB.群体思维：由于群体从中压力的影响，严重抑制了那些不同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点。
MB.群体偏移：群体决策与群体成员的个人决策在决策风险上存在差异，群体决策可能更为保守或更为冒险。
MB.头脑风暴：鼓励成员提出各种备选方案，不允许对这些创意提出批评，旨在克服互动群体中会抑制创造力的从众压力。
JB.群体决策的优缺点分别有哪些？。
优点：1、群体可以提供更全面、更完整的信息和知识；2、群体能给决策过程带来异质性，增加观点的多样性，为考虑和讨论多种方法和方案提供了机会；3、群体提高了决策的被接受程度。
缺点：1、很耗时间；2、群体内部存在从众压力，这会导致不同意见受到压制；3、可能因为责任不明确而导致决策效果不佳。
LA.群体决策的常用技术有哪些？应用这些技术的时候需要注意哪些问题？
1、 互动群体：成员之间面对面交流，以来语言和非言语互动来沟通。不过互动群体为了使成员达成一致意见，会对成员施加压力。
2、 头脑风暴：鼓励成员提出各种备选方案，不允许对这些创意提出批评，旨在克服互动群体中会抑制创造力的从众压力。头脑风暴一般由6-12人围坐在桌子旁，主持人用清晰明了的语言讲明问题，然后在规定时间里让大家自由发言，任何人不得对方案提出批评意见，且所有方案都会被记录下来，以便随后进行讨论与分析。
注意：头脑风暴并不是一种很有效率的方式，因为个人思考时会受到其他成员的干扰。
3、 名义小组技术：在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通进行了限定。步骤如下：
① 成员们组成群体，但在群体讨论之前，每个人单独写下自己对解决该问题的创意；
② 每个成员向群体提交自己的方案，在所有成员的方案都被提交和记录之前，不允许成员们进行讨论；
③ 群体开始讨论每种创意，并对它们进行阐述和评估；
④ 每个成员对这些方案进行排序，得票最多的方案将决定最终解决方案。
4、电子会议：与名义小组技术类似，不过成员们通过电脑来提交方案，并对方案投票。但早期证据表明这种方式可能需要更多时间来完成任务，并且成员们的满意度下降。不过现代人们利用电脑作为沟通媒介的热情已大大提升。
MB.领导 LB.什么是领导？结合实例，论述如何才能成为一名优秀的领导者？
LB.什么是管理？什么是领导？结合实例，论述领导与管理之间的区别？
领导是影响一个群体实现愿景或目标的能力。领导者对常规进行挑战，提出关于未来的愿景，并激励组织成员实现该愿景。管理者制定具体计划，构建高效的组织结构，并监管组织的日常运行。
管理
领导
做计划与做预算
确定方向
组织与配备人员
协同一致
控制与解决问题
激励员工
实现有序和可预见性
促进变革

MB.情境领导 JB.简述情境领导的基本内容。LB.情境领导理论的主要内容是什么？结合实例，分析如何应用情境领导理论。
一种关注下属成熟度的领导理论。成熟的领导是通过选择与下属成熟度相一致的恰当领导风格实现的。
下属
领导
能力低，意愿低
给予明确、具体的指示
能力低，意愿高
实施任务导向的行为弥补下属能力欠缺，实施关系导向的行为使下属接受自己的意愿
能力高，意愿低
采用支持性、参与性的领导风格
能力高、意愿高
无需做太多事情
MC.变革型领导 JB.简述变革型领导的基本内容。 LB.结合实例，论述如何才能成为变革型领导？
变革型领导对下属给予个性化关注，提供智力刺激，并表现出领导魅力。鼓舞下属将个人利益升华为组织利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。如：关注个体员工的利益和需求；帮助下属用新视角看待老问题，从而改变下属对问题的看法；激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标而付出更大的努力。
JB.试比较变革型领导与交易型领导。
变革型领导对下属给予个性化关注，提供智力刺激，并表现出领导魅力。
交易型领导通过澄清工作角色与任务要求，来指导并激励下属朝着既定目标的方向前进。
变革型领导
交易型领导
领袖魅力：提供愿景和使命感，灌输荣耀感，赢得尊重和信任
权变式奖励：制定努力与奖励的交换规则，承诺对良好绩效给予奖励，认可成就。
感染力：传达高期望，使用各种方式实现众志成城，以简单的方式来传达重要的目的
例外管理(主动的)：观察并寻找那些偏离规则和标准的行为和实践，并予以纠正。
智力刺激：促进人们的智力和理性，并且培养人们解决问题的能力
例外管理(被动的)：只有当不符合标准时才实施干预
个性化关怀：关爱员工，区别对待不同员工，为员工提供指导和建议
放任型：放弃责任，避免制定决策
MC.魅力型领导：具有这类品质的领导者：该个体因为该品质而区别于普通人，并且会被视为拥有超凡才能的人、超人或至少是拥有非凡全力或特征的人。他们都有一个愿景，愿意为了实现这个愿景而承担个人风险；他们对下属的需求非常敏感；他们展现出超乎常规的行为。
MC.家长式领导：一种表现在人格中的、包含强烈的纪律性和权威、包含父亲般的仁慈和德行的领导行为方式。
MC.道德领导：有道德的领导者互以一种对社会有建设性作用的方式来利用自己的魅力，并服务于他人。
JB.简述领导特质理论。
认为是个人品质和特征将领导者与非领导者区分开来的理论。许多领导特质大部分都可以被归纳到大五人格的某个维度之下。外倾性是有效领导者最重要的特质。责任心与开放性与领导也呈强相关关系。基本研究结论：领导者与他人不同；具有某些特质确实能够提高成为领导者的可能性，但没有一种特质是成为领导者必须具备的。
JB.简述领导行为理论。
领导行为理论认为是具体行为把领导者与非领导者区分开来。领导行为可以划分为两个维度：1、结构维度：指的是领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。包括对工作、工作关系和目标进行组织。
2、关怀维度：指的是一位领导者与其下属的工作关系以互相信任、尊重下属意见和重视下属情感为特征的程度。如帮助下属解决个人问题、友善且平易近人、对所有下属一视同仁、欣赏和支持自己的下属。
LA.领导理论的发展经历了哪几个阶段？每一阶段最具代表性的理论有哪些，具体内容是什么？
一、领导研究的最初阶段，人们使用领导特质来描述那些强有力的领导者，领导特质理论；
二、20世纪40年代末至60年代，人们开始研究领导者是否在行为上有独特之处，领导行为理论；
三、20世纪中期，研究者开始关注情境的影响，出现了权变理论：
（一） 费德勒模型：费德勒确定了三种情境维度：
1、 领导者成员关系：下属对领导者的信任、信赖和尊重程度；
2、 任务结构：工作任务的程序化程度；
3、 职位权力：领导者对诸如招聘、解雇、处罚、晋升和加薪等权力变量的影响程度。
把三项情境组合起来，可以得到领导者可能面临的八种潜在情境
类型
一
二
三
四
五
六
七
八
领导者成员关系
好
好
好
好
差
差
差
差
任务结构
高
高
低
低
高
高
低
低
职位权力
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
当面对一、二、三、七、八情境时，任务导向型的领导者更有效，面对四至六情境时，关系导向型领导更有效
（二） 情境领导理论
四、当代领导理论有：
（一）魅力型领导理论
（二）变革型领导理论
MC.法定性权力：由于个体在组织正式等级中所处的位置而获得的权力。
MC.权术：个体将权力基础转化为具体行动的方法。
MC.印象管理 JC.什么是印象管理？印象管理常用的方法有哪些？
试图控制他人对自己形成的印象的过程。常用方法有：
1、 从众：赞同某人的观点以获得他的认可
2、 讨好：为某个人做好事以获得对方的同意或认可
3、 借口：对造成困境的事件进行解释，以尽可能减轻事件的严重性
4、 道歉：主动承担不良事件的责任，同时请求谅解
5、 自我推销：强调自己最突出的品质，忽略自己的不足，引起人们对自己成绩的关注
6、 强化：强调自己做某件事的价值要超乎绝大多数组织成员的想象
7、 吹捧：赞扬别人的优点，设法使自己显得有洞察力和讨人喜欢
8、 示范：努力做一些额外的事情，以显示自己是多么专注和勤奋
MC.工作专门化：在组织中工作任务被划分成若干步骤来完成的细化程度。
MC.命令链：是一条从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线，它明确指出谁要向谁报告工作。
MC.官僚结构：其特点是：由工作专门化得到规范的操作任务，正规的规章制度，组建职能部门，集中化，控制跨度窄，通过指挥链进行决策。
MC.矩阵结构：两种部门化形式的融合——职能部门化和产品部门化。
JC.试分析矩阵结构的优缺点。
优点：1、当组织具有一些比较复杂但又互为依存的活动时，矩阵结构有助于协调这些活动；
2、 减少“官僚主义现象”，避免组织成员只忙于保护本部门的利益而忽视组织整体目标的现象；
3、 可以更好地配置不同类型的专业人员并实现规模经济。
缺点：1、使组织增加争权夺利的倾向，并给员工带来压力；
2、员工要向多个上司汇报工作，会带来角色冲突；
3、模糊不清的期待会导致角色模糊。
MC.组织结构 ：界定了对工作任务进行正式划分、组合和协调的方式。
JC.简述决定组织结构的六个基本因素。LB.结合实例，论述组织结构设计时主要应该考虑的结构要素有哪些？
1、 工作专门化。每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。如果让员工从事专门化的工作，会提高他们的生产率。
2、 部门化。通过工作专门化来划分工作岗位后，就需要对它们进行组合以协调相同或相似的工作任务。
3、 指挥链。是一条从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线，它明确指出谁要向谁报告工作。
4、 控制跨度。指的是管理者可以有效率、有效果地指挥下属的人数，在其他条件相同的情况下，控制跨度越宽，组织就越有效率。
5、 集权与分权。组织决策权集中形式的选择，一般来说，分权使得组织更加灵活并能快速应对变化。
6、 正规化。指的是组织中工作实现标准化的程度，工作标准化程度越高，员工自行决定工作方式的权力就越小。
LB.组织结构设计常见的形式有哪些？试分析每一种形式的优缺点。
LB.画出你所在单位的组织结构图，并分析这种组织结构的优缺点。
1、 简单结构：部门化程度低，控制跨度宽，权力集中在一人手中，正规化程度低。
优点:是反应灵敏、灵活可变、运营成本低、责任明确。
缺点:①只适合小型组织，若组织规模增大，经营者依然独揽大权，则组织决策会日渐迟缓。
②风险性，一次危机就足以毁掉整个组织的信息和决策中心。
2、 官僚结构：由工作专门化得到规范的操作任务，正规的规章制度，组建职能部门，集中化，控制跨度窄，通过指挥链进行决策。
优点：①能以高效的方式实施标准化的活动；②对中低层管理者的要求较低，可以节约成本。
缺点：①工作专门化会导致部门间的冲突，职能部门的目标有时会凌驾于组织整体目标之上；
②过分拘泥于遵守规则。
3、矩阵结构（见上）
MC.流程再造：重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优
MC.工作轮换：一名工人定期从一项任务轮换至另一项任务。
MC.工作扩大化：工作的横向拓展。是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。
MC.工作丰富化：工作的纵向拓展。通过提高员工对工作任务的规划、执行和评估的控制程度来扩展工作。
JC.试比较工作轮换、工作扩大化和工作丰富化。
工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。
MC.弹性时间制：员工在每天的公共核心时间段一起工作，但在核心时间段之外的几个弹性时间段里可以自由安排时间。
MC.工作分担：让两个或多个员工共同分担一项传统上每周40小时的工作。
MC.组织文化：指的是组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系。
JC.员工学习组织文化的方式主要有哪些？
1、故事。许多组织中都流传着一些小故事，比如组织创建者的奋斗史，对以往错误的应对，组织的应急事件。这些小故事能起到借古喻今的作用，为组织如今的实践提供解释和支持。
2、仪式。仪式是表达并强化组织核心价值观的一组重复性活动。
3、物质象征。物质象征有公司总体布局、办公室大小、办公家具的档次等，这些向员工传递了这样的信息：谁是重要人物、高层管理者期望的平等程度，以及哪类行为是恰当的。
4、语言。随着时间推移，组织往往会发展出一些特定术语，用来描绘与自己业务有关的设备、管理者、关键人员、供应商、产品等等。这是一种共同特征，把某种特定文化或亚文化中的成员联系在一起。
LB.结合所在单位的实际情况，分析所在单位组织文化的主要特征，以及所在单位采取了哪些措施来传递组织文化。
以下七个特征体现了组织文化的本质：
1、 创新与冒险：员工在多大程度上受到鼓励进行创新和冒险；
2、 关注细节：员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节；
3、 结果导向：管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术和过程；
4、 员工导向：管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响；
5、 团队导向：工作活动在多大程度上围绕团队而不是个体进行组织；
6、 进取心：组织成员的进取心和竞争性如何；
7、 稳定性：组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展。
LB.结合你所在单位的实际情况，分析应该如何进行组织文化建设。451
组织文化的形成有三种途径：1、创始人仅仅聘用和留用那些与自己想法和感受一致的人；2、他们把自己的思维方式和感受灌输给员工并使其社会化；3、创始人的行为会鼓励员工认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。
组织文化一旦建立，组织内的实践活动就会通过为员工提供一系列类似的体验来把这种文化维系下去：1、甄选，这是一个双选过程，组织会聘用与组织价值观大体一致的员工，若应聘者感到自己和组织价值观不一致时，也可能自动退出候选人之列；2、高层管理者通过自己的言行建立起规范，并使其渗透到各个组织层级；3、组织会帮助新员工适应组织文化。
MC.核心价值观：被组织上下都接受的主要价值观。
MC.组织变革：是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
LA.结合实例，论述组织变革的阻力有哪些？
来自个体的阻力
习惯：为了应对生活的复杂性，我们依赖于习惯或程序化的反应。当面临变革时，习惯就会成为一种阻力来源
安全感：有较高安全感的人很可能抵触变革，因为变革会威胁他们的安全感
经济因素：如果员工担心自己从事新的工作任务或工作流程不能达成先前的水平，且报酬和生产率挂钩时，那么工作任务或工作流程的变革可能引发他们经济方面的担忧。
对未知的恐惧：变革是用未知的模糊性和不确定性代替已知。
选择性的信息加工：为了保持知觉的完整性，个体会对信息进行选择性加工。他们只听自己想听的，忽视那些对自己已构建的世界形成挑战的信息。
来自组织的阻力
结构惰性：组织拥有产生稳定性的内在机制，当组织面临变革时，这种结构惰性就会充当反作用力，以维持原有的稳定状态。
有限的变革范围：组织由一系列相互依赖的子系统组成，你不可能只对一个子系统实施变革而不影响其他子系统。因此。在子系统中进行的有限变革和可能会被更大的系统抵消。
群体惰性：即使个体想改变自己的行为，群体规范也会充当约束力量。
对专业知识的威胁：组织模式的变革可能会对特殊群体的专业知识构成威胁。
对已有权力关系的威胁：无一例外，决策权力的重新分配会威胁到组织内已形成的权力关系。
JC.变革推动者可以采取哪些策略来克服变革阻力？
LB.结合实例，论述变革推动者应该如何应用克服变革阻力的七种策略？
1、 教育和沟通。通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的逻辑缘由。
2、 参与。个体很难抵制他们参与制定的变革决策。
3、 提供支持和做出承诺。当员工感到恐惧和忧虑时，给员工提供咨询和心理辅导、新技术培训、短期带薪休假都有利于他们进行调整。
4、 发展积极的关系。如果人们相信实施变革的管理者，那么他们更愿意接受变革。
5、 公正地实施变革。确保变革实施的过程是公正的。
6、 操纵和收买。操纵是暗地里施加影响力。收买是让抵制变革的群体的领导者在变革决策中承担重要角色或征求他们的意见。
7、 选择接受变革的人。接受和适应变革的能力与人格有关，组织可以通过选择接受变革的人来促进变革的顺利实施。
JC.试描述卢因推动组织变革的三阶段模型。
成功的组织变革应该遵循以下三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革以使之持久。
解冻可以通过以下三种方式中的一种来实现：1、增加推动力——引导行为脱离现状的力量；2、减少抑制力——组织脱离现有均衡的力量；3、以上两种方法结合使用。
一旦开始变革，速度要快，要想获得成功就要重新冻结新形势。
JC.简述科特的八步计划模型。
1、 通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建立一种紧迫感。
2、 与拥有足够权力的人形成联盟来领导这次变革。
3、 创建一个新的愿景来指导变革，并制定相关战略来实现愿景。
4、 在整个组织中宣传该愿景。
5、 扫除变革的障碍，鼓励冒险和创造性的问题解决方式，向员工授权，以使他们投身于愿景的实现。
6、 规划、实现和奖励短期“胜利”，这些胜利会推动组织不断迈向新的愿景。
7、 巩固成果，重新评估变革，在新的计划中做出必要的调整。
8、 通过证明新行为与组织成功之间的关系来强化变革。
MC.社会化：由于新员工对组织文化尚不熟悉，有可能干扰组织中已有的观念和习惯，因此组织需要帮助新员工适应组织文化，这个适应过程成为社会化。
JC.简述社会化的三阶段模型。
社会化包括三个阶段：原有状态阶段、碰撞阶段、调整阶段。这个三阶段过程会影响新员工的生产率，对组织目标的认同，以及员工最终的去留决定。
在原有状态阶段，可以清晰地看到每一个体所带来的那套价值观、态度和期望，包括对这份工作及组装所持有的态度和期望。新员工一旦进入组织，就开始了碰撞阶段。在这一时期员工可能会遇到自己的期望和实际不符的情况。最后，新员工必须解决在碰撞阶段发现的问题，这可能意味着要经历变化，因此称为调整阶段。
MC.学习型组织：一个能够持续适应和变革的组织，能够通过调整或修改目标、政策和标准程序来纠正错误。
LB.结合所在单位的实际情况，分析应该如何建设学习型组织？
1、 确定一项战略。管理者要明确表明自己对变革创新和持续改进的认同和承诺。
2、 重新设计组织的结构。使组织结构扁平化，取消或合并一些部门，更多地运用跨职能团队。
3、 重塑组织文化。为了创建学习型组织，管理者要用行动证明他们提倡冒险并允许失败。既要奖励哪些抓住机遇的人，也要奖励那些犯了错误的人。管理者还要鼓励良性冲突。
MC.压力：是一种动态条件：个体面临着自己重视和渴望的机遇、要求或资源，但对自己能否获得或满足它却无法确定。
LB.请结合你所从事的工作，论述工作压力的主要来源有哪些？应该如何应对？524
1、 环境因素：经济的不确定性，政治的不确定性，技术变革。
2、 组织因素：工作任务的时间紧迫，工作负荷过重，过分挑剔的上司等。
3、 个人因素：包括家庭问题，个人经济问题及员工内在性格等。
应对有两种途径：
1、 个人途径：时间管理技术、体育锻炼、放松训练及更大的社会支持网络。
2、 组织途径：改进人员甄选和工作安置；员工培训；设置切实可行的目标；对工作进行重新设计；增强员工的参与程度；改进组织内部的沟通；为员工提供轮流休假，制定公司的健康计划。
JA.简述MBTI的主要内容。
LA.MBTI的主要内容是什么？在人力资源管理中，如何应用MBTI？
MBTI在以下四方面把个体做了区分：
1、 外向/内向型——外向型的人性格开朗、善于社交、充满自信。内向型的人安静、害羞。
2、 领悟/直觉型——领悟型的人注重实际，偏爱程序化和秩序化，并且注重细节。直觉型的人依赖无意识的处理过程，关注宏观的“大场面”。
3、 思维/情感型——思维型的人运用理智和逻辑处理问题。情感型的人则依赖个人的价值观和情绪。
4、 判断/感知型——判断型的人喜欢控制，偏爱充满秩序的结构化的世界。感知性的人灵活变通，顺其自然 。
自此基础上组合出16种人格类型。MBTI能购提高人们的自我意识，提供职业指导。
JA.简述工作特性模型的主要内容。
指出任何工作都可以用以下五种核心工作维度来描述，以及这些特点与人员和工作结果之间的关系：
1、 技能多样性，指一份工作要求员工使用各种技能和才干来完成不同活动的程度；
2、 任务完整性，指一份工作要求完成一项完整的、可辨识的任务的程度；
3、 任务重要性，指一份工作对他人的生活或工作的实际影响程度；
4、 工作自主性：指一份工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面提供了多大的自由度；
5、 反馈：指员工在完成任务的过程中，在多大程度上可以直接、明确地获得关于自己工作绩效的信息。
前三个维度组成了有意义的工作；如果员工获得工作自主性，员工会觉得自己对结果负有责任；如果给员工提供及时反馈，员工可以了解到自己的工作效果如何，这些都有助于提高员工绩效。
JA.组织行为学中主要的激励理论有哪些？203
1、 工作特征模型（见上）
2、 员工参与方案。利用员工的投入来增加他们对组织成功的承诺。如果让员工参与那些能够对他们产生影响的决策，并增加他们对其工作生活的自主权和控制程度，那么他们会变得更有积极性，更认同本组织，生产率更高，并对自己的工作感到更加满意。
主要形式有参与管理、参与代表。
3、利用奖励激励员工。建立兼顾内外公平的薪酬体系，采用浮动工资方案，让收入随绩效的变化而上下浮动，并建立灵活的福利方案。另外管理者要认可员工的付出，这属于内部奖励。
LB.结合你所在单位的实际情况与激励理论，分析应该如何来进一步调动员工的工作积极性。
LB.结合所学激励理论，论述应该如何激励知识型员工。
LA.结合实例，论述如何建设高绩效工作团队。
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