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企业战略管理第五次作业答案

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1、比较战略管理与经营管理的区别
答：战略管理：关心新目标及战略的识别和评价；新的目标和战略值的争论，对其的实施，企业几乎没有什么经验；战略的目标通常仅考虑企业的生存和发展；最高领导人较多考虑的是影响企业生存和发展的外部环境的变化；几年以来，最高领导人才能知道战略目标的执行情况；企业的战略决策中一般没有如何运用物质手段刺激员工积极性来完成战略目标；企业家要探索和思考许多全新的领域，过去的经验已经不可能适用，也不可能把握住"新的比赛”；在一定意义上说，战略中的问题是抽象的，延续一段时间后才能知道，并且也可能是不熟悉的。经营管理：关心已经建立起来的企业管理目标；经营的目标通常为大量过去的经验证明是有效的；经营的目标可以分解为企业各执行部门的具体子目标；最高领导人较为关注的是企业经营手段的运用；最高领导人能较迅速地了解经营目标的执行情况；为了完成经营目标，企业将归定一系列**励方法，刺激员工的积极性；企业与竞争对手间存在的“比赛规则”，对于有经验的领导人来说是熟悉的，他能把握局势的变化，能胜任自己的工作；经营中存在的问题很快就能反映出来，这些问题比较具体，对有经验的管理者来说比较熟悉。
2、简述企业愿景的构成要素
答：企业愿景描述核心的价值和目标，引导企业朝向变革所指的未来。柯林斯认为企业愿景由两大要素构成：一是与组织核心价值以及目标相关的不变核心思想；二是能反映特定现况下特定改革的大胆目标，以及对于理想状态的生动描述。其中,核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，使激励员工永远进取的永恒的动力。未来展望代表企业追求和努力的方向，随着企业经营环境的改变和改变。
3、结合现实，论述企业如何应对环境不确定性
答：（1）企业应确认本身在生产或提供服务上的技术核心，尽量减少核心与外界的关系。如加强生产部门与市场部门的协调、合作，由市场部门负责主要的对外工作，降低生产部门直接受外在环境的冲击。
（2）保持额外的资源，以应付由突如其来的外在环境改变所带来的影响。如雇用一定数量的兼职员工，以确保有足够人手应付突然增加的需求。
（3）保持企业运作的弹性，使企业不会因单一外部环境因素的改变而陷入不可解决的困境。如与不同的供应商交易，或分散投资于不同产业等。
（4）加强企业与其他企业的联合行动。企业合并和合资是典型的实例，这些企业形式因削减了企业间的竞争和相互依赖而有助于减少环境的不确定性。
（5）签订合同，避免遭受原材料或产品质量或价格波动的影响
4、业务流程再造的步骤
答：业务流程再造的步骤通常是：首先找出企业现有的主要流程，确定其范围边界；其次对每一个流程存在的战略意义进行评价，找出重组的关键流程；再次寻找新流程需要的文化、组织及技术等要求，确认新流程的最佳状态；最后组织实施。
具体分为以下三个步骤：
（1）企业通过减少成本和扩大规模的方式，进行企业经营活动的优化组合。
（2）企业关注的焦点从内部管理的优化转向加强与消费者和供应商的联系。
（3）企业以信息技术为媒介进行企业再造，形成新的竞争核心，组织结构也相应发生重大变革，新的经营单元随之产生。
5、简述企业与环境的关系
答：任何一个企业都是在一定的环境中从事生产经营的，企业与环境之间就形成了相互依存、相互影响的的作用，并且主要表现为两个方面：一是环境对企业的影响，即环境对企业的决定作用；二是企业对环境的反作用。
6、简述纵向一体化战略的优点
答：（1）实现范围经济，降低经营成本。
（2）提高进入壁垒。
（3）有利于开发新技术。
（4）确保供给和需求。
（5）提高差异性能力。
7、简答战略控制系统与业务控制系统的区别与联系
答：企业战略控制系统与业务控制系统有以下三个共同点：
（1）控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系。
（2）控制要与激励相结合。
（3）控制系统需要有"早期预警系统”，该系统可以告知管理者在战略实施中存在的潜在问题或偏差，使管理者能及早警觉起来，提早纠正偏差。
应当指出，战略控制系统与业务控制系统还有以下四个基本区别：
（1）执行的主体不同，战略控制主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行。
（2）战略控制具有**性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。
（3）战略控制的目标比较定性、不确定、不具体；业务控制的目标比较定量、确定、具体。
（4）战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。
8、简述以顾客为本的战略思维
答：随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而转变为一种关系，因此，维系顾客比吸引顾客更重要。以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。以顾客为主的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，也作为企业盈利能力的度量，因此，发现、引导、创造顾客需求、维系顾客关系是企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。
9、波士顿矩阵法的局限性
答：首先，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于同一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以进行战略的选择；再次，难以同时顾及到两项或多项业务平衡，且BCG矩阵没有历史性，无法进行纵向比较。最后，根据产业增长率和相对市场份额来确定企业的各项业务单位的类别，有可能忽视其他重要的影响因素，如市场竞争优势、利润发展潜力和核心竞争力等。因此，在使用这种方法时，要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。
10、简述战略变革模式的三个阶段
答：（1）解冻。在此阶段，高层管理人员认识到了现在的情况已经能不能再适应公司的发展，必须以全新的作法打破（解冻）现有的模式。解冻措施，常常是公司对自己针对现存环境的调整及其适应未来的能力的评估结果。如果管理者认为公司不能适应现有的预期的未来环境，那变革就是必需的了。
（2）转变。实施变革，首先就是要建立起有关公司发展方向的远景，这种远景可以通过战略的、结构的、文化的以及个人的变化而实现。战略思想应贯穿与变革的始终。
（3）再次冷冻。这是指对支撑起这一变革的新行为的强化。变革必须在全公司内得到传播并达到稳定状态，再次冷冻涉及建立支持该变革的控制体系，必要时采取更正措施，以及强化变革日程中所支持的行为和表现。
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