标杆管理案例教学文案.doc
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1、标杆管理案例精品资料案例一:“薯条问题”复杂问题简单化 简单问题标准化 22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工,他把中式的烹饪方法融入西餐,做出的料理颇受欢迎。但他却常因炸薯条而挨骂,因为对薯条一点概念没有,总是难以把握炸薯条的软硬程度,撒盐量的多少。“炸薯条真是一件复杂的工作!”陈泓冰这样想。麦当劳的炸薯条让他十分感慨:“看看人家炸的,每次效果都一样!”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管“向您请教个问题行吗?” “好呀,您说。”这位高管十分客气。“麦当劳的薯条炸多久?”“3分钟!”这位高管脱口而出,陈很惊讶,“这么快?那油温是?”“168摄氏度!”还是脱口而出!“这么精确!那这温度如何控制
2、呢?”“你控制它干嘛?设备是恒温的,时间是定时的,2分45秒机器会叫,这时需要把薯条晃一晃,一会儿就拿出来了。”这就是麦当劳!它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化,全部标杆化,就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。有所思:正因其简单才得以成功成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化,简单问题标准化!案例二:标杆管理“四化”之“模板化”各关键环节的执行要有明显的参照标准标杆管理的真正追求解决“效率成本”问题华为总裁任正非有一次“著名的反思”。他说:华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强,就像八路军。但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事,香港公司的一位女秘书十分钟就做完了,为什么?原
3、因是香港公司的标准明确,女秘书在工作中大量使用“工作模板”,很大程度提高了工作效率!据统计,中国企业的成本与能耗是日本企业的35倍,但中国的经济总量却超越了日本。许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”(工资)低。是这样吗?中国企业的“劳动成本”真的很低吗?答案是否定的,其实从工作效率的角度来看,中国企业的“劳动成本”相当高,至少内地比香港高。上述事例中的女秘书,虽然月薪高达几万元,但是平均到一个月内所完成的各项工作上,她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱!内地企业的十几位高管半个月做完一项工作,姑且把这几位高管的月薪算作三五千元,那么这项工作的“劳动成本”已是那女秘书的百倍甚至千倍
4、了!“效率成本”国内企业几乎无人考虑,“不怕国人涨工资,就怕国人不长效率”。而全方位的创造工作中的模板,并使之不断升级标准,才是解决这“效率成本”问题的唯一途径,这正是标杆管理的真正追求。案例三:“烤鸭问题”与中国式的“少许”-量化管理的重要性一次餐饮行业研讨会上,有人说起自己的餐厅就在肯德基旁边,但是客流量比起肯德基却少的可怜,于是有人感叹道:“瞧瞧人家肯德基,量化管理,做什么都有数据有标准,而我们中国餐饮,自古以来都是一律“少许”!我们开总店就赚钱,开分店就破产。”为什么会出现上述问题?因为我们无法量化:假设总店重金聘请大厨,不同的菜品撒盐量不同大厨心里有数。而分店则退而求其次聘请次等的“
5、二厨”,完全按心情撒盐。菜品或咸或淡,最终顾客会越来越少。归根结底,我们缺少量化管理!中国其实也有堪称模范的“量化管理”,例如北京烤鸭:所用鸭子全部采用“生塞楞灌”的方式喂养,使其每只肥瘦均等,相差不过半两;片鸭子讲究每只都是108片,绝无差池;烤制之前鸭皮刷油均用量杯,放调料也全部量化。经此工序烤制的鸭子,每一只都是最佳状态!-正是这种量化式的管理为全聚德的连锁发展提供了根本性保障。有所思:对标管理,正是要在管理工作中找出量化薄弱的环节,进行“烤鸭式量化”,形成标杆来规范全员,以达到管理的最佳状态!案例四:异业对标之要素对标法-美孚石油聚焦“烤鸭问题” 美孚石油公司曾是全球行业第一,但其管理
6、者仍在加油站为顾客提供加油服务的过程中发现如下问题:1、加油服务太慢,顾客等不及就流失到别的加油站。2、服务态度差。3、由于前两个原因而造成的-顾客除非不得已,否则不来美孚。美孚试图从日常的工作方式中查找原因并解决问题,但非常困难-因为身陷庐山。管理层考虑到去对标,可美孚那时是行业第一,很难找到优于自身的同行企业来对标。但美孚的管理者对“卓越”永远不懈追求,他们把之前提到的现象提炼出三大“要素”:1、加油服务慢-“速度”是要素一。2、服务态度不好-“微笑”是要素二。3、除非不得已,否则不来美孚-“忠诚度”是要素三。最终针对三要素成立三个研究小组,分别去找标杆。“速度”小组找到了职业赛车队。在风
7、靡美国的印第500汽车大赛上,他们观察到车队人员着装统一,佩戴无线电耳机,站位标准,动作也有标准化流程-几秒钟完成哪些动作。速度小组把这种标准化引入美孚加油站,同时开辟快速加油通道,使服务速度得到提升。“微笑”小组选择了“全美最温馨酒店”-丽嘉卡尔顿酒店。经协商小组成员去做酒店实习生。他们发现丽嘉酒店在个性化服务方面力图完美,客户数据库相当完善-他们存有几乎所有入住过该酒店客户的个人信息,竭尽所能关注服务细节。比如某客户爱吃甜点,他的这一喜好就会录入数据库,下次入住酒店就会提供甜点。这一点被美孚公司借鉴。小组成员还发现了令人不可思议的状况:酒店每个员工都有超强服务意识,对客户像亲友,微笑发自内
8、心,服务主动而不考虑个人得失,比如顾客租不到车,就有员工会把自己的车租给顾客用。这种事数不胜数。员工们为何对顾客如此尽心呢?原来丽嘉酒店提倡尊重文化,时时处处为员工着想,公司有专用的员工应急机制来解员工之难,使员工没有后顾之忧。这样员工在这里工作就会很安心,怀着感恩之心去服务顾客。“忠诚度”小组选择了“全美回头客大王”-家得宝建材超市。这里的顾客基本都是老主顾,熟悉到可以和营业员拉家常。他们发现一个顾客拿着片叶子在和一位非花卉售卖区的员工聊天,这位员工指导客户养花竟像花卉售卖区员工一样游刃有余。原来,家得宝的培训机制非常完善,公司每年都会出资让员工接受培训,当然,也规定每位员工受训回来后作为讲
9、师和大家共享知识,因此每位员工都是多岗位专家,顾客无论在哪个售卖区都会得到超值且贴心的服务。 丽嘉和家得宝的员工在充分得到公司的尊重后,潜移默化中将“尊重”传递给顾客,其服务发自内心,自然让客户满意。对标之后,美孚把这三项内容(工作标准化、尊重员工、培训机制)引入管理中,这一系列改造使得美孚第二年的销售额增加了百分之十!有所思:1、通过上述案例理解什么是要素对标法。2、此案例可以用来匹配对标管理意义的阐述(管理手段变革创新;效益效率不断提高;服务水平不断提升)。(续:世界著名的星巴克咖啡和美国西南航空公司都向美孚对标,提出了最让人舒服的口号-员工第一,顾客第二。经过这方面的努力,员工凝聚力形成
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