肯德基配送管理存在的问题及解决对策.doc

沈阳理工大学课程实践(论文)

摘 要

中国历来有“民以食为天”的传统，餐饮业作为我国第三产业中的一个支柱产业，一直在社会发展与人民生活中发挥着重要作用。特别是最近几年，餐饮业呈现出高速增长的发展势头，成为热门行业之一。市场竞争日趋白热化的今天，为满足消费者生活的多样化和个性化、保持食品的鲜度，并减少商品存量、增加商品品种、提高效率，以及减小商品销售的机会损失，经营者所提出的商品多品种、少量、多次、及时的配送需求，给配送的效率化提出了更高的要求。
作为跨国连锁餐饮服务企业的代表，肯德基，以其高效的物流配送系统，在全球范围内取得了相当大的成功和利益。本文着重于对肯德基配送管理模式的分析和解决对策实施策略的思考。学习和借鉴成功的连锁餐饮服务企业的高效物流配送系统的经验，从而更好的发展我国连锁餐饮企业。

关键词：连锁餐饮企业；肯德基；物流配送模式；配送管理

目 录

引 言 1
1 运输配送相关理论 2
1.1 配送的概念 2
1.2 物流配送的模式 2
1.2.1 自营配送模式 2
1.2.2 共同配送模式 2
1.2.3 集中配送模式 2
1.2.4 互用配送模式 2
1.2.5 第三方配送模式 3
1.2.6 物流协作配送模式 3
2 沈阳肯德基配送管理的现状分析 4
2.1 肯德基简介 4
2.2 肯德基物流配送管理现状 4
2.2.1 三种物流服务模式并存 4
2.2.2 配送中心数量多 5
2.2.3 配送分工明确 5
3 沈阳肯德基配送管理的问题分析 6
3.1 标准化问题 6
3.2 多温配送问题 6
3.3 新鲜度与配送频率问题 7
3.4 动态路线问题 7
3.5 外包问题 8
3.6 供应商策略问题 9
4 沈阳肯德基配送管理存在问题的解决对策 10
4.1 发展可靠的第三方物流公司 10
4.2 正确认识配送中心的重要作用 10
4.3 配备专业化的物流配送设施和设备 10
4.4 着力提高信息流与物流，资金流的整合程度 10
4.5 重新审视与供应商的关系 11
4.6 重视人才培养 11
5 总结 12
参考文献 13

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肯德基配送管理存在的问题及解决对策
引 言
一个企业的物流配送营运流程好比人的血管一样，担负着输送养料贯穿整体的重要任务，一个合理完善的营运流程则是一个企业生命力的强大支撑。经济的持续增长直接带动了餐饮业的高速发展，餐饮业已连续十几年保持两位数的高速增长。加强创新、树立品牌、注重营销成为广大餐饮企业面临的重要课题。但是与此同时，市场竞争也更加激烈，竞争焦点开始由品种向品牌，由数量向质量，由单店经营向规模经营、连锁经营的方向转化。由于通过降低制造成本来增加利润的第一利润源和通过扩大销售额来增加利润的第二利润源可挖掘的潜力越来越小，因此物流作为企业的“第三利润源泉”，已成为影响企业核心竞争力的关键因素。企业要在市场中占据一定的地位不仅需要加强创新力度和文化品牌内涵，进一步突出特色经营，还要快速、优质地将货物运送到指定地点，因此物流配送管理在企业运作中就显得非常重要。才能够大大节约时间和成本，占领市场。作为世界五百强企业的肯德基餐厅为我们提供了一个很好的榜样。

1 运输配送相关理论
1.1 配送的概念
配送是指在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。配送主要涉及从供应链的制造商到终端客户的运输和储存活动。运输的功能在于完成产品空间上的物理转移，克服制造商与客户之间的空间距离，从而产生空间效用；而储存的功能就是将产品保存起来，客户产品供应与需求在时间上的差距，创造时间效用。所以配送创造了时间效用和空间效用。配送提供的是物流服务，因此满足顾客对物流服务地需求是配送的前提。
1.2 物流配送的模式
1.2.1 自营配送模式
自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业自身等筹建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式。
1.2.2 共同配送模式
共同配送模式也称共享第三方物流服务，值指多个客户联合起来共同由一个第三方物流服务公司来提供配送服务。它是在配送中心的统一计划、统一调度下展开的。
1.2.3 集中配送模式
集中配送是指由专门从事配送业务的配送中心对多家用户进行配送。由于配送中心规模大和专业性强，从而可与多家用户确定固定配送关系；由于集中配送品种多和数量大，经济效益比较明显。
1.2.4 互用配送模式
互用配送模式是指几个企业为了各自利益，以契约的方式达成某种协议，互用对方配送系统而进行的配送模式。
1.2.5 第三方配送模式
第三方配送模式指第三方物流企业依托下游的零售商业企业或上游的生产企业，成为零售店铺的配送、加工中心或生产企业的物流代理。
1.2.6 物流协作配送模式
物流协作配送模式是使物流配送合理化，在几个有配送需求的货主合体下，由一个卡车运输业者，使用一个运输系统进行的配送。
2 沈阳肯德基配送管理的现状分析
2.1 肯德基简介
肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），简称为KFC，来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。肯德基是美国跨国连锁餐厅，同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，其主要出售炸鸡等快餐食品，经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。
肯德基现隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料。肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是由于这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。
肯德基的成功，源自于其相对完善的物流系统和全球将近九十万员工的齐心努力。在世界各地，肯德基永远将顾客的需求摆在第一位，使顾客在享受各种高品质餐饮的同时，也能感受到最亲切的一流服务和用餐环境。
2.2 肯德基物流配送管理现状
2.2.1 三种物流服务模式并存
1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国。百胜集团在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司来做，但当时中国市场小，营运条件落后，让这家公司望而却步。百胜从1987年进入中国到现在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，因而该公司创造出了业内公认的“灵活而实用”的物流运营模式：自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务。
这样的自创物流运营模式，同时也被运用到了百胜公司所有的分支企业下，第一个进入中国市场的肯德基当然也不例外。只能更因为这样的先天优势条件，使得肯德基的配送自成体系，这样独特的体系是许多其他连锁餐饮行业所不具备也缺乏条件拥有的。
2.2.2 配送中心数量多
配送中心数量多、配送种类丰富。百胜在中国设有16个配销中心，物流的配送网络已遍及国内400多个城市，为中国百胜旗下的2300多家餐厅提供配送服务。所配送的产品从烹饪用具到鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等，可谓一应俱全。
肯德基这样的优势同样得益于总公司的支持，而这样的优势使得肯德基的配送更加快速，更加到位。它不需要像其他餐饮企业一样，在建立与寻找配送中心的这件任务上耗费过多的精力与财力。这样就有了更多的时间、金钱去完成销售任务，创造更多的销售利益。
2.2.3 配送分工明确
肯德基产品的主要原料由总公司确定供应商，一般原料由各区级公司确定供应商。肯德基配送流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。明确的分工为肯德基的配送效率锦上添花，使其更上一层楼。
3 沈阳肯德基配送管理的问题分析
3.1 标准化问题
托盘规格的多种多样，标准的不统一，为肯德基的配送带来的不环保且浪费资源的结果，因此成为了亟需改善的首要问题。
正确的配送管理观点是应采用标准化的配送设备，从而减少装卸搬运的次数与时间。减少等待与人力浪费。托盘的作用是减少货物的搬运次数，方便货物的存储和搬运。把要搬运的货物一箱一箱的垒在托盘上，整托盘的搬运，这样不会损伤货物的品质。应把货物放在规格统一的托盘里，由电动叉车整托盘的搬运货物。而不是被当作“地板”来使用。若厂商把货物送来后，人工将货物搬到板车上，通过板车运到仓库内，再从板车上把货物堆放在“地板”上，发货时反过来也是一样，如此频繁的搬运，货物一般都要被折腾好几次，损失可想而知。统一标准，注重每一个细节都有章可循。在硬件配置上都有了统一的标准和固定的规格。比如卡车都用8吨的大卡，厢体材料统一用玻璃钢的，包括厢体内采用什么样的制冷机等等关于物流细节与成本效益的问题。
3.2 多温配送问题
肯德基的物流为自己的多家餐厅做配送，最难掌握的便是在提高品质服务与控制成本之间寻找一个平衡点。餐厅近千家分布全国各地，每种餐厅配送的食物品种和状态都不一样，而且在一些地方还会有些地域差异，这对控制成本是个不利因素肯德基的食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度，冷冻一般控制在－18℃，冷藏温度是1—5℃。肯德基最终考虑的是如何去控制成本，所以他们打算采取这样的配送方法：自置一批冷藏车，负责冷冻食品的配送，冷藏食品和常温食品的配送工作则外包给其他公司，而一些供应商可以提供配送的，比如面包和饮料，就由供应商直接把货送到餐厅。只配送单一温度的食品，配送难度就会比同时配送几种温度的食品难度小得多，这样肯德基所付出的物流成本也会相应的降低。
虽然这样降低了成本，但如果把各类食品分开配送，对接受配送的餐厅来说，将会是一个沉重的负担。餐厅的工作人员忙着不停的搬货，可能扰乱正常的营业秩序，效率问题跟不上，影响到终端客服质量。更为合理的物流解决方案是配备一种能在同一辆车中营造不同温度的车辆。这样，肯德基可以先把所有食品集中到DC，根据每家餐厅的需要将需要配送的原料集中到一辆车中，然后一次性配送到餐厅即可。这样做虽然提高了物流部门的成本，但却方便了餐厅的运作，同时肯德基的服务品质也提高了。从整体来看，只有把握住了服务与成本之间的平衡点，它的物流运作才是健康的。
3.3 新鲜度与配送频率问题
由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流成本。在运输方面，餐厅所在路线的总货量不会发生变化，但配送频率上升，结果会导致运输里程上升，相应地油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。在客户服务上，餐厅下订单的次数增加，相应的单据处理作业也要增加。
可以从以下三方面着手突破这一问题，从增大卡车尺寸、改变作业班次和二次出车三个方面着手提高卡车的利用率。由于大型卡车可以每次装载更多的货物，一次出车可以配送更多的餐厅，由此延长了卡车的在途时间，从而增加了其有效作业的时间。虽然大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车，但其总体上的使用费用绝对低于小型卡车。运输成本是最大项的物流成本，所有别的职能都应该配合运输作业的需求。所谓改变作业班次就是指改变仓库和其他职能的作业时间，适应实际的运输需求，提高车辆的利用率。而朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间，从而限制卡车的使用。如果配送中心实行24小时作业，卡车就可以利用晚间二次出车配送，大大提高车辆的时间利用率。在实际物流作业中，一般会将餐厅分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4个时间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率最大化。
3.4 动态路线问题
百胜物流最大的成本是运输成本，运输成本的多少主要在于里程的多少，而里程的多少很大程度上取决于路线的安排。  
百胜现在每年都会有超过两百家新店开张，要跟上这种迅速扩展的脚步，百胜只能对自己的物流部门提高要求。以前DC采用静态路线安排模式，最远的配送距离是300公里，如果需要配送到300公里以外的餐厅，则需从新考虑。
这就大大限制了物流规模效益的作用。应将静态线路安排模式转变为动态模式。与静态规划相比，动态规划的优越性在于:能够得到全局最优解；可以得到一族最优解；能够利用经验提高求解效率。这样，可将配送配送距离延伸六倍左右。    
百胜的物流部门与餐厅之间一直有协议，一周送三次货，然后根据每个DC所要配送的餐厅，制定配送路线表。最初，百胜物流按照排好的路线表在固定的时间把货送到餐厅，就像列车一样，在固定的时间，走固定的路线。但是容易出现不满载现象的发生。如果车辆闲置太多，则会提高成本。
为了改变这种固定的模式，需对路线重新进行安排。配送中心应就餐厅的需要制定的一个类似列车时刻表的主班表，针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线详细规划制定的。主班表至少有旺季、淡季两套方案。有必要的话，应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。首先计算每家餐厅的平均订货量，采用扫描法进行配送线路的安排线路的优化也可通过相关物流软件计算得到，如Networks Routings（路线排程软件），可以将原先通一条线两百家餐厅的配送统一安排新的路线：从最远的一条线路开始装配，把不满一厢的货调配到一厢，这样的路线安排往往可以省掉了一两条路线。按照这种方法设计出若干条送货路线，覆盖所有的连锁餐厅，最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少。
3.5 外包问题
肯德基的外包业务遵循三条原则：对于特别远的路程，车辆无法在一天内返回的，要外包出去；一些特殊的路线也必须外包出去：必须把车辆数目保持在某一个平衡点上，即不出现闲置车辆，又要降低成本。   
对于特别远的路程，车辆无法在一天内返回就外包出去。因为百胜的车辆回程不能运输其他公司的货，配送所花的时间过长，会提高成本。
一些特殊的路线也必须外包出去，如百胜的司机一般不擅长山路，路线中有山路的部分可以交给别的公司来做。
对于长途运输，百胜餐饮集团有时会雇用更熟悉路况的当地运输企业。这种方法使公司能够节省成本，因为它在市场低迷时无须支付卡车及司机方面的成本，而一旦市场反弹，与这类当地企业的长期合作关系有助于确保有足够的车辆满足公司产品的运输。
3.6 供应商策略问题
肯德基这样的跨国企业，最理想的做法是把物流外包给专业的第三方物流公司，与之建立长期的战略合作伙伴关系。这样他们就可以集中精力开发市场，服务客户，增强核心竞争力。但是百胜从1987年与老合作伙伴Meclane Food Service分开后，一直都找不到一家理想的第三方物流公司。合作多年的合作伙伴合作不失为一种默契最优的选择。
但是，看到当下中国市场的特殊性，更为优势的方法是因地制宜的物流运作模式，是符合市场发展的一个阶段性的策略。找当地的供应商，并且利用当地供应商比较廉价的送货系统，这种本土化的运作策略为前期的物流建设省掉了不少费用。在拥有自己的专业原料生产基地和厂家，在原辅料达到规范的前提下，分店的产品才有统一的保证，产品质量才可能稳定。
4 沈阳肯德基配送管理存在问题的解决对策
4.1 发展可靠的第三方物流公司
肯德基规模不断扩大，分散在配送上的精力会越来越更不应求，与第三方物流公司的合作呼之欲出。虽然自己在做物流，从目前来看运作的还相当成功，但随着公司业务的发展，从内部分离出一个专业的第三方物流公司或培养一个第三方物流合作公司也未尝不可。百胜的本行是餐饮，不大可能分出精力去做专业第三方物流。因此，为了长远的发展考虑，肯德基需要寻找一个能够与之合作的的第三方物流公司。就像宝供物流与保洁公司那样。
4.2 正确认识配送中心的重要作用
国内许多连锁餐饮企业拥有自己的配送中心。但是，对配送中心在物流体系中的中心地位没有深刻的认识，配送中心的功能没有得到真正的体现。许多配送中心还停留在仓库的角色。所以，应建立以配送中心为主导的信息平台充分发挥其在信息搜集、处理、统筹、资源调配等方面的作用，使连锁企业的物流系统真正成为企业的第三利润源。
4.3 配备专业化的物流配送设施和设备
餐饮行业的物流多围绕食品这类特殊物资，而其中叉以冷冻、保鲜等食品最为重要。因此，物流配送必须配备相应的用以配送餐饮产品的冷冻及保鲜设备，并且要不断开发新的相应产品物流的冷冻和保鲜技术，形成餐饮企业产品的冷藏链，即发展冷链物流。这样产品才能保证始终处于适宜保存的状态即餐饮产品原材料、半成品——冷藏车运输——餐饮企业冷柜一厨房。这也是保证产品质量、减少货损、提高效率和顾客满意度的必要条件。
4.4 着力提高信息流与物流，资金流的整合程度
餐饮企业在供应链中处于末端，要及时收集并且反馈相应的物流信息就必须提高信息流与物流、资金流的整合程度。物流配送供应商需要得到连锁餐饮企业的充分信任，加强信息化建设。为了实现企业与供应商以及客户的共赢，必须将关于物流、资金流等信息及时反馈给各方。如此，才能使供应链中的各方共同受益，才能使供应链发挥其重要作用。
4.5 重新审视与供应商的关系
在供应链管理思想中，核心企业同上下游企业的关系应该是合作共赢，共同培育供应链的竞争力。因此，信任、沟通、协作、发展是企业同供应商的合作准则。企业与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴，为构建以企业产品为核心的供应链打下了基础提升了企业的竞争能力。而国内有些企业利用其强势地位在供应链上压制供应商，为供应链的运行埋下了不安定的因素，不利于形成稳定的合作机制。
4.6 重视人才培养
加快物流配送在连锁餐饮业中的发展，要加强既懂餐饮又懂物流的人才的培养和引进。例如：对专业型人才进行再培训，拓展其基本技能，即培养出企业所需的复合型人才，最大程度满足企业的人才需求。此外，还要探索在高校设置相应的专业，并且鼓励各学科交叉培养人才。同时还要在企业内部加强对员工的培训使人才的知识能够不断更新，为企业的长久发展提供稳定可靠的智力支持。
5 总结
以肯德基为代表的连锁餐饮企业带给我们的思考是多角度的，餐饮连锁行业作为一个新兴行业，一种现代化的商业组织形式，在我国具有极强的生命力和广阔的发展前景。连锁经营离不开物流配送，物流配送是实现餐饮连锁经营规模效益的关键。我国餐饮连锁行业的物流配送体系也正在蓬勃发展中。进入21世纪,随着计算机技术的发展,很多餐饮连锁企业开始了物流配送信息化,并在此过程中总结了很多的经验和方法,但是我国餐饮连锁企业的信息化仍处于初级阶段,有很长的路要走。我国餐饮连锁企业的信息化刚刚起步,许多经验和操作方法都是沿袭国外的,但由于整个大环境和基础设施上的差距,我们又无法照搬国外的先进经验,只能在总结国外餐饮业几十年信息化经验并结合国内具体环境的前提下,总结出一套具有中国特色、符合中国国情的信息化解决方案。本文正是基于此,旨在以成功的餐饮连锁业的物流配送体系为核心,以餐饮连锁业的信息化为载体,研究当前餐饮连锁企业配送管理面临的主要问题,摸索出一套餐饮连锁企业配送管理信息化的解决方案。本文不仅总结了适合餐饮连锁企业信息化的具体实施方法,而且对餐饮连锁行业信息化未来发展提出建议,为同行业其他企业的信息化推广和实施提供了成功的经验。
同时通过本次论文写作的过程，我看到了自己的不足，搜集资料水平有限，还需大大的努力。现代物流是个快速发展的行业，作为现代物流主要环节的配送作业也处于不断的发展之中。我们必须加快步伐才能赶上时代的脚步。
参考文献
[1] 唐连生.物流运输与配送管理.武汉大学出版社，2010年8月
[2] 宋杨.运输与配送管理.大连理工大学出版社，2006年
[3] 中国知网. http://
[4] 陈锦权.食品物流学.中国轻工业出版社，2007年
[5] 袁正.快餐业竞争优势的分析.中外企业家出版社，2003年
合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责