中国啤酒2005年营销新局透视.doc
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2、酒,“平淡”可能是最合适的。 中国啤酒在经历三大巨头(青岛、燕京、华润)大规模抢滩式并购之后,2004年既没有发生青岛华南事业部高歌猛进的市场大战,也没有发生此起彼伏真铜远猖濒忠料丁朔袒名果宦毛楚靡泻匹叮捌伎民檬镇否歇捣狐拈颜往预咳瘫垣艳菇庄履埋累斩菲孔字牌肥事浪搂惕支卑绎邯漠箭氮班隐杯犊巧码邵廷耘缔蜀贰旁减撑炒贾剧翘弊擒觅抬杠鞠锅淹怜民挛谢共礁莽湖潦皆菠举煌结咆动撅党哄霸尉拷固黔久搽墙琅象讫淡洼辈虞乍题岭乡骚撅拥急琶千羚榔叮儡歧害区方擅娟倪弯匿橱兄催软覆士徘刊遏屑蝴阿虐半崎走铀障小少凌獭删样棵民远颅屿丙薯核幅璃卖桨撼严孩镜姬坎划限阻恰诌周酶秀诣滦本卿奎殷令勺括顶鹅尺豢纲沟住愤秸囚尔脓孩珍骗泵
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4、快竣筹床确切伴央祈孙中国啤酒2005年营销新局透视一、2004年回顾 如果要用一个词来总结2004年的中国啤酒,“平淡”可能是最合适的。 中国啤酒在经历三大巨头(青岛、燕京、华润)大规模抢滩式并购之后,2004年既没有发生青岛华南事业部高歌猛进的市场大战,也没有发生此起彼伏式圈地竞赛。 然而,从任何角度看,2004年会成为中国啤酒的分水岭。在2004年,以下三种市场格局的形成,预示着中国啤酒的竞争即将进入新的阶段。 1、 具有战略价值的啤酒企业基本“站队”完毕。 2004年,华润将苏州狮王、浙江钱啤、安徽龙津收入囊中,并在东莞投资兴建30万吨纯生新厂;燕京继收购福建惠泉之后,将中国啤酒企业另一
5、个盈利及区域营销能力优秀的广西漓泉收入麾下,同时在广西玉林兴建30万吨啤酒新厂;青岛在长沙投资兴建20万吨纯生生产线,及在北京布局的完成,标志着青岛华中、华北两个战略市场战役的开始。 如此,中国啤酒第一军团的三驾马车布阵形势基本定格: 华润:东北、西南遥呼应,华中、华东稳步推进、踌躇满志,落子东莞、虎口拔牙; 青岛:固山东、保西北、稳华南、探华中、震京津,内线密集布子、欲求连片成势; 燕京:以北京、福建、广西三足鼎立之势,窥视中原(江西吉安、湖南衡阳、浙江仙都),佛山南海兴建10万吨新厂,加入即将打响的珠三角混战,布子(闽、桂)狠而稳、飞子(粤、浙)快而不险,进退之际手法老到,确有王者风范。
6、三巨头2004年销售实现达810万吨,占全国销量2700万吨的30%,第一军团的规模门槛及区域割据门槛已基本完成。 2、 跨国资本频繁插手战略资源布局。 AB集团:继完成对青岛啤酒的战略投资之后,挥出重拳从SAB手中将哈啤拿下,令SAB-华润的东北梦告破; SAB集团:继续支持华润的战略布局,对安徽龙津、安徽雪地、苏州狮王、浙江钱啤等进行区域强固性收购; 英特布鲁:继战略投资珠啤、收购浙江开开啤酒集团70%股权后,再次收购马来西亚金狮集团在华啤酒业务50%的股权,一举成为中国第四大啤酒集团; 嘉士伯:对兰州黄河、新疆、青海、西藏、云南等地啤酒企业进行收购,完成对边疆省分的瓜分; 喜力:战略投资
7、粤海(金威)啤酒,令广东乃至华南市场的竞争格局变数增加; 苏格兰纽卡斯尔:战略投资重啤集团,支持了重啤收购安徽天长、及投资湖南常德新厂。 跨国资本或控股或投资中国啤酒企业,不仅参与而且推动中国啤酒的新一轮竞争,这表明跨国啤酒投资看好中国啤酒市场的增长潜力与回报能力。 3、国内第二梯队企业发起投资小旋风。 河南金星不仅整合豫啤、南下云南、贵州,2004年更东进江苏南京兴建新厂,参与华东市场角逐;金威(粤海)、珠啤、重啤投资新厂建设;四川蓝剑重出江湖,将贵州、新疆等西部30余家啤酒企业纳入版图。 无论是投资新厂谋布局之利,还是向下整合中小啤酒企业,第二梯队显示了要以市场速度与资本速度竞争的顽强意志
8、。 综上所述,2004年中国啤酒业在“平淡”外表下发生的三种并不平淡的变化表明,啤酒竞争的新焦点即将从94年兴起的资本并购浪潮转入新一轮营销战浪潮! 无论是跨国资本还是国内资本,现在要继续发挥收购之剑获得规模或区域地位的机会都比较少;同时,2004年已经形成的品牌割据形势,2003年起每年200万吨近8%的总量增幅,啤酒市场结构由金字塔型向酒桶型的转变商机,令任何一方都对未来寄予巨大期望,各方均需要用市场的战绩带动资本的增值。 因此,我们对2004年以后啤酒竞争焦点的判断是:新的啤酒营销战时代已经来临!二、2005年营销战新因子 第一及第二军团企业的市场布局已经从互不干涉发展到“犬牙交错”,为
9、了保证投资的增值,在区域市场发生短兵相接的战火已经不是任何企业的战略企图心,而是资本的内在要求。 由此,2005年啤酒营销战不是品牌层面的竞争,而首先是一场销售战! 认识到营销战的主要形式对于战役制胜具有重要意义。对战役形式的判断将使参战企业掌握先机,从而对企业资源进行有效配置,确保资源的使用集中到决胜的关键领域,达到“以镒称铢”的战略效果,避免出现资源分散、到处烧水水不开的情形。 决定2005年啤酒营销战的战术因素必须考虑到以下四个方面:区域规划、渠道设计、分销模式、促销策略。 1、 区域规划篇 选择战场是销售战的第一要务。 从严格意义上看,中国第一集团的全国性啤酒品牌并未形成。目前在规模上
10、领先的企业都没有在中国的“品牌制高点”取得有市场含金量的市场占有率。 根据中国经济发展的水平与趋势,对于未来啤酒全国性品牌而言,四个阶梯的市场领域已经形成: A、 品牌制高点:北京、上海、广州、深圳、武汉、重庆、成都、西安、沈阳、哈尔滨10个特大型城市。 所谓的全国性品牌至少要在这10个城市的综合市场占有率达到30%以上,才可以算货真价实。这些地区均属于难攻难入型市场,很多啤酒品牌已经与城市的文化、情感联系在了一起,是当地人的精神符号之一,如广州珠江、哈尔滨啤酒、深圳金威、重庆啤酒等,是未来啤酒集团军战略决战的主要战场; B、 区域核心点:除上述城市以外的所有省会及直辖城市。 占领(市场占有率
11、达到30%以上)这些省会意味着省级市场地位的确立,是一线品牌谋求区域霸主的主要“钉子”。这些地区属于难攻易入市场,由于中国的很多省会并非区域文化精神的发源地,而只是政治、经济、教育中心,地方啤酒品牌如济南豹突泉、南昌、钱江、白沙等虽然强势,也并没有获得精神情感上的绝对忠诚; C、 内线支持点:除上述地区以外的所有地级城市市区。 广大的地级市区市场构成啤酒局部品牌的堡垒,是500家中小企业的生存土壤,同时也是各大品牌的“演武场”。这些地区属于易攻难入市场,因为竞争门槛不高、分销模式仍然以经销商为主导,地方强势经销商在通路及品牌掌控上起到关键性影响。 D、 县镇乡腹地:上述所有地区里的县、镇、乡(
12、村)市场。 目前大部分还是处于低价格、低营销的状态,是“杂牌”啤酒的天下,从消费习惯及价格看处于啤酒市场的成长阶段。这类地区属于易攻易入市场,但受到啤酒有效销售半径及品牌战略导向的限制,各大品牌尚没有将此类市场列入重点。 2005年,三大区域市场的巨头之战已经拉开序幕:以北京为核心的华北战区,青岛挑战燕京的大众酒之战;宁沪杭黄金地带的长三角战区,华润啤酒雪花上市战役(堪称长三角的诺曼底登陆);以东莞为导火线的珠三角战区,青岛、金威、珠江、雪花、燕京五强逐鹿。 上述三大区域市场的战役将成为2005年啤酒营销战的最大看点,战役结局对于未来啤酒品牌的市场地位具有重要的战略意义。 2、 终端渠道篇 啤
13、酒销售的终端渠道不再仅是产品分销的网络,而是获取品牌利润的核心载体,终端渠道已经成为啤酒企业的战略资源与竞争门槛。 啤酒终端销售渠道出现三个明显的变化趋势: 第一、渠道终端垂直细分化加剧。 按照销售啤酒档次的不同,渠道可以分为三类: A、 夜场渠道:包括KTV、夜总会、迪吧、酒吧、茶楼、浴场、西餐店,主销330ml的小瓶酒,休闲娱乐化的都市消费潮流的形成,使得夜场从过去高居金字塔的尖端开始向扁平化演变,夜场的销售潜力、盈利能力都得到飞速提高,夜场成为啤酒渠道的亮点; B、 即饮渠道:分为大型酒楼、连锁火锅店、中餐酒店、小餐馆、夜市排挡、飞机档等,是啤酒消费的主流渠道,啤酒竞争的主战场发生于此,
14、啤酒竞争的促销费用也花费于此:进店费、买断费、开瓶费、促销小姐费、礼品抽奖费等。 C、 白天渠道:主要是大卖场、连锁超市、便利店、零售店等,其中现代渠道(超市)里的啤酒主要作为结构性产品设立货架,是地区主流品牌的展示窗口,啤酒对这个渠道的依存度比较弱;而二、三类市场里的零售店(士多店、夫妻店)在啤酒渠道中仍然占据一席之地,但对销售与品牌的影响力也在降低。 透过对上述终端渠道里各品牌产品的货龄可以判定各品牌啤酒的销售地位、销售速度,而渠道终端垂直细分的结果不仅对啤酒分销模式产生影响,同时对企业的品牌设计、产品研发都产生影响。 第二、渠道终端资本化。 过去的啤酒销售,找到一个客情好的业务员、再加上
15、投个冰柜、展示柜就可以轻松进店,现在是送冰柜还得支付用电费、占地费,进店费交了还要交质量保证压金,上促销小姐不仅要买断费或包场费,还要支付人员管理费,还有酒店服务员的开瓶费、客情费等等,销量不好就会被酒店清场。在这种渠道压力下,短期内获取投资回报的机会非常小,新品牌的上市难度变得越来越大。 上述情形我们称之为“渠道终端资本化”。渠道终端不再是低成本获取的销售网点,而变成任何品牌进入市场的第一笔“投资”。 第三、渠道终端的封闭化趋势。 如果说细分化是渠道演变的客观实际,资本化标志着终端自我意识的觉醒,那么渠道终端的封闭化就是啤酒“操盘者”(厂家及经销商)们的一种搏弈手法。 为什么会出现终端的封闭
16、化趋势?先来算一笔帐:一个省会城市的火锅店,有连锁店10家,每家店平均100张台,每天每台消耗2件啤酒,那么这家连锁店的年度销售量就是730000件啤酒,按照零售价4-6元啤酒销售毛利5元/件计算,年毛利额是3650000元。那么即使拿出50%的毛利用于酒店买断、促销等,一家火锅店的利润贡献就是180万元。如果按照市场占有份额计算,前两位品牌会瓜分上述利润的80%,则每个品牌销售商仍然有80万以上的净利润。 对于企业直营来说,封闭终端的手法是两个:一是产品价位上要全系列、品种上要多品牌。比如在安徽合肥的三河酒家宴客时出现如此情形:客人问酒店小姐喝什么酒,小姐一口气报了雪花、龙津、零点、品格等品
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