公司年度经营计划讲课教案.doc
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1、公司年度经营计划精品文档公司年度经营计划 (2013年)编制部门 总经办 董事会、总经办责任中心 运营管理中心 审计监察部成本中心 财务部 批 准日 期2012-11-8深圳一方美度投资发展有限公司一、20113年的经营方针 在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项(SWOT)的基础上,公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判, 将2013年的经营方针确定为:灵活策略赢市场,扩大规模增实力,加强管理保利润。经营方针是公司阶段性经营的指导思想;各管理层、经营团队和各部门的各项经营、管理活动,包括政策制订、制度设计、日常管理,都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。二、201
2、13年的经营目标(一)核心经营目标 2013年,公司的核心经营目标是:年度销售收入3000 万元,增长率 ,保底销售收入2500 万元;年度税后利润 万元,增长率 ,税后利润率12,资产回报率10,保底利润万元。在核心经营目标中,利润是能够反映公司经营质量的唯一指标,也是评价和考核经营团队的“核心之核”。(二)销售目标分解A、销售目标分解表(计算单位:万元,人民币)目标客户群(商超经销商) 目 标 第一季 第二季 第三季 第四季 累 计责任部门 华南区 华东区 华北区 东北区 西 南 西北区 销售占 年度的 合 计B、销售目标细分表(计算单位:万元,人民币) 目标客户群(酒庄、团购等分经销商)
3、 目 标 第一季 第二季 第三季 第四季 累 计责任部门 华南区 华东区 华北区 东北区 西 南 西北区 公 司 形象店 销售占 年度的 合 计按市场渠道类型分解, 按 执行 上述销售目标的分解, 20113年度销售目标分解表 (附件) 。三、主要经营策略:不同产品、不同市场,不同政策的销售战略。(一)市场策略 要实现销售收入的大幅度增长,扩大市场覆盖面、扩大实质客户群,进而大幅提升订单量,是必然选择。因此,公司将2013 年确定为“市场拓展年”,投入巨大投资拓展市场,发展客户、争取订单。对此,应采取下列措施:1全公司必须以市场为导向,以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策,鼓励全体
4、员工参与营销工作。2商超渠道和特渠道必须整合各项资源,在2013年上半年,采取一切措施,集中精力做好客户和国内经销商的拓展、签约工作。3国内市场的主攻方向是商超客户群和名酒连锁群市场,并以“重点发展华南、华东、华北区客户,继续开拓东北及西南/西北市场”为目标市场策略。4国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略,集中力量发展渠道经销商(计划80 家,力争120 家),应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场。(二)产品策略 市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。2013 年公司的整体产品策略是“亲民路线”,即:在确保品质的基础上,在设计、选材和价格上,始终围绕客户需求,以客户需求为
5、出发点和归属点,以适销对路为原则,降低单类产品利润,提升总体销量,实现利润总量最大化。为此,应采取下列措施:1运营管理中心应调整主打产品,从多品牌产品向系列产品过渡,以做辅助助销为主(如零散产品及餐酒),提升产品利润率。2国内市场的产品策略按产品系列推进:1)针对AOC系列产品,应“加强进引系列酒、推陈出新、完善细节”,为满足二、三级市场,适度扩充系列,必要调整系列,少量改进 系列,增加低价位餐酒系列、中价位系列,新引进多国葡萄酒项目。2)针对葡萄酒产品,推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略,以行业中等价位推广产品。3)针对AOC级以上产品,以“依据需求、适当投入,力推商超和名
6、酒城、适对酒庄”为策略,以出经销订单为主,以适度利润为目标。国内市场除非承接大量订购订单,否则,以较少精力投入。3商品中心应根据上述策略和业务实际需求,制订产品的拓展、采购和品质保证的相应计划,采取必要的行政措施,确保产品拓展结构和产品组合结构的调整到位。(三)品牌与招商策略 品牌是产品营销的催化剂和拉动力。经过近二十年的经营, “一方美度”已经成为行业的优势品牌,具有较强的号召力;同样,经过多年的运作,“一方美度”也已成为“一方美度”旗下的优质品牌,在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此,2013年,公司必须集合品牌资源,区分目标客户群,综合运用商超、名酒连锁、网络等通路,集中力量向国内市
7、场和酒庄等市场推广“一方美度”和“一方酩酒”两大品牌。为此,相应措施如下:1运营管理中心应以“一方美度”为主打品牌,以展会、网络等通路为手段,以国内区域经销商、采购商和其他经销商为目标大力开展招商活动。2运营管理中心应在国内市场主推“一方酩酒”品牌,采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手段,面向商超、名酒城、酒庄、团购和意向投资的潜在客户展开强力招商活动。四、实现目标的保障措施(一)资源保障1公司新增投资万元,增加设备,扩大场地,确保产品销售3000 万元和各项营销策略的实现。2商品中心作为二线部门,理应成为运营管理中心的坚强后盾,必须始终围绕客户要求而非生产要求运转,必须按照一线部门
8、的产品策略规划和实际定单需求,组织拓展、物料采购、商品生产和品质控制等各项管理活动。3按时交付合格产品,始终是生产管理的不容置疑的核心任务。商品中心应订立适宜的品质目标,采取适宜的控制措施,以适宜的品质成本,为经营一线准时提供合格产品。4商品成本特别是成本的控制,将是考验运营中心各级干部的关键所在,必须列入各级干部的首要议事日程,必须以非常手段克服和消化各类涨价因素,以降低采购成本为突破口,以提升生产速度、提升单产量、采用计件计酬方式为基本点,带动人工成本、动力成本等在内的各项成本的降低,使主营业务的成本控制在以内。(二)人力资源保障 “服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨,保障一、二线
9、部门的后勤供给,构建体系、理顺管理,指导核心部门改善人力资源管理,是人力资源中心2013年的三大任务。为此,必须从以下四个方面做好人力资源管理工作:1加快人才引进:以2013 年人力配置标准计划为基础,加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充,确保一、二线用人需求;建立人员淘汰和人才储备机制和计划,在2013年4月31 日前将应淘汰人员全部淘汰完毕,将储备人才全部引进到位。2加强教育训练:建立培训体系,以素质培训为核心,对公司员工和经销商或加盟商进行系统的培训,提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。3建立合理的分配体系:建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资
10、、福利、红利在内的分配体系;并在施行中不断地加以检讨和完善。4建立合理的绩效管理体系:按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则,由人力资源配合、运营管理中心牵头,以目标管理为基础,建立起工作绩效管理体系,按照分级管理、分层考核的原则, 2013 年1 月1 日起,总经理对公司经营团队实施考核;至迟于2013 年4 月1 日起,各运营中心对中层干部(部门)和基层干部(作业组)施行考核;绩效管理必须与分配体系联动推行,以确保目标管理切实落实。(三)综合管理保障 市场竞争特别是进口贸易竞争的加剧, 必然在葡萄酒壁垒上体现,客户必将更加关注产品体系等技术性措施;公司将2013年定义成为未来35 年
11、的经营发展奠定基础的“管理基础年”,高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。1由人力资源主导,集合内外资源,自2013年3 月1 日起,公司推展“建构管理体系,增强公司体质”活动,用6 个月时间,建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。管理体系的建构,必须以“理顺脉络、提升效率”为目标,注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合,为必要时的体系认证打好基础。2按照分权管理的原则,由经营团队成员负责,大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。(四)财务资源保障2013 年,公司将为一线部门提供优势财务资源,在广告、人力、费用
12、、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时,财务部必须从下列四个方面加大监测和监控力度:1逐步下放费用审批:在2012年已经下放部分权限的基础上,财务部按“责任中心”和“成本中心”的思路, 将各类费用的初审权下放给各中心总监(经理), 以便形成权责对等机制;财务部在费用流向的合理性等方面加强监测。2主导成本降低活动:在设定成本降低目标的基础上,财务人员必须更多地“从结果处理改为过程管理”, 直接参与市场调研, 或组织各类专项活动,协助、指导相关部门降低成本。3整合多个公司资源:由财务部主导,对等公司资源的工商、银行、税务、海关资源进行整合,为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。4健全财务监测
13、体系:财务部必须积极参与“建构管理体系,增强管理体质”活动,理顺、健全财务监测体系,重点关注物流活动背后的财务信息流。(五)组织管理保障1由董事长(总经理)负责,与经营团队签定目标经营责任书,明确各责任中心的目标、责任和相应的权利。2由各责任中心总监(经理)负责,2013 年2 月15日前,对各项目标进行层层分解,并与各级干部签定目标管理责任书,逐级明确目标、责任、奖惩等。各级干部的目标管理责任书统一汇集于人力资源部,实施归口管理。3由财务经理负责,2013 年2 月12 日前,出台财务预算和成本责任控制办法,明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项,并每月组织检讨和通报等工作。4由
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