组织行为学案例分析教学内容.docx

组织行为学
案例分析

小组成员：焦子萁 110541111 李俊宏 110541113
李红 110541112 刘薇薇 110543118
谈纯 110541125 余成洁 110543138
郑妮妮 110541138 张亚慧 110341144
案例一：
 研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇爱主管赞赏，不管是专业能力还是管理绩效，都获得大家肯定。在他的缜密规划之下，研发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中。部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。他经常第2天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多，接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。这个部门下班时总是梁经理最晚离开，上班时第1个到。但是，即使在工作量吃紧的时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。李副总发觉，梁经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。而其它各年主管，也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面，只是客气地点个头。开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。 
 李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方式问及小主管和梁经理工作相当认真，可能对工作以外的事就没有多花心思。李副总也就没再多问。这天，李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。他到陈经理那里，刚好陈经理也在说电话。李副总听谈话内容，确定是两位经理在谈话。之后，他找了陈经理，问他怎么一回事。 陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希望用电话讨论工作，而不是当面沟通。陈经理曾试着要在梁经理房间谈，而不是当面沟通。陈经理不是最短的时间结束谈话，就是眼睛还一直盯着计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。陈经理说，几次以后，他也宁愿用电话的方式沟通，免得让别人觉得自己过于热情。了解这些情形后，李副总找了梁经理聊聊，梁经理觉得，效率应该是最需要追求的目标。所以他希望用最节省时间的方式，达到工作要求。  反观陈经理，和其他各年主管关系特别融洽，经常在一起商讨事情，偶尔和属下加班工作之后也会叫上大家一起去吃饭作为对大家的补偿，相对于梁经理的能力突出工作出色，陈经理就相对于工作平平，不会作多做自己职责之外的任何事情，对于上级交待的任务做到完成即可，再不会力争最好，但是上级很信任他，觉得企业中人情关系的处理方便了下属与上级间的沟通。
1.1个体行为分析
梁经理工作能力突出，工作认真勤勉，效率很高，对于上级交待得任务总是第一时间交出方案，但是他与同事和下属之间很少沟通，导致他的团队凝聚力不足，其中下属积极性下滑，和同事之间由于只存在工作上的沟通，引起了不少误会，渐渐失掉人心。陈经理能力平平，工作意愿较低，但是和上下级关系处理很好，善于沟通交际。
1.1.1价值观：
根据罗克奇价值观理论来看，其二人价值观不同，梁经理是终极性价值观，追求结果大于过程，而陈经理是工具性价值观，较结果更在乎其实现方法和工具。
1.1.2态度
梁经理态度与行动高度一致，梁经理认为工作效率重要，态度决定了他工作的效率及努力程度，而陈经理认为工作较于人际关系还差一些，陈经理工作只限于及格范围。
1.1.3人格分析
梁经理陈经理分别属于外向和内向，梁不愿意与人交往沟通，而陈善于与人交往，梁的认同度较低，比较不懂得尊重和顺从，而陈的认同度较高，责任心，情绪稳定性和经验的开放度基本一样。梁的心理类型为内倾直觉思维判断，陈为外倾感觉情感知觉。
1.1.4管理者的管理
对于企业中出现的两种不同的员工，企业领导者应做到不同的态度，首先跟梁好好的沟通，针对他的大工作模式给予肯动的同时要给予意见，要求他多跟下属沟通合作，交流感情，同时要与同阶级的主管搞好关系，有利于工作的进展，对于陈，应该在工作方面给予一定的高要求，同时采取激励手段提高他的工作意愿程度。
1.2组织内在激励措施
案例中,梁经理工作能力和工作表现颇受同事和上级领导的肯定,这既是对其的工作的一种肯定,同时也是一种潜在的鼓励能量,从而使梁经理对工作更加认真和负责。梁经理自身对工作认真负责，几乎每天加班，自己总是最晚离开，上班时第一个到，有较强的进取心，他认为效率应该是最需要追求的目标，而导致他与员工只通过电话沟通。因此梁经理追求的是ERG理论中的成长需要。
陈经理，和其他各年主管关系特别融洽，经常在一起商讨事情，偶尔和属下加班工作之后也会叫上大家一起去吃饭作为对大家的补偿，但其工作平平，不会作多做自己职责之外的任何事情，   对于上级交待的任务做到完成即可，再不会力争最好，但是上级很信任他，觉得企业中人情关系的处理方便了下属与上级间的沟通。因此陈经理追求的是ERG理论中的关系需要。
因此，对于李副总来说，为了提高本公司的经济效益，应该从这两位员工的角度出发，运用ERG激励理论，根据两人对工作需要的不同，从而为他们安排合适的岗位，在满足两人需要的同时，充分发挥两人的价值，从而使公司的经济效益最大化。
1.3决策行为
梁经理做决策主要是个体决策。他的部门的下属只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题，只需要听从梁经理下达的工作任务和命令，从而完成即可；在与其他部门主管开会时的讨论也都是公事公办的味道居多；与陈经理讨论时，也只是通过电话讨论。这导致梁经理与其员工关系拉远，也与其他部门的主管之间有所距离，对李副总来说，这并不利于公司的运行和管理。
李经理做决策主要是群体决策。他和其他各年主管关系特别融洽，经常在一起商讨问题，偶尔和属下加班工作之后也会叫上大家一起去吃饭作为对大家的补偿。这在拉近了与其他部门主管和自己部门员工的同时，在做决策时，能够更多的了解到员工和各主管的想法，从而能科学而合理的做决策。
1.3.1决策偏误
梁经理做决策主要以个人决策为主，和其他人有距离感，不与员工进行适当的交流和讨论，员工无法表达自己真实的想法，这样会导致一些良策的错失，同时，梁经理仅从自己的观点和看法出发，毕竟一个人的力量是单薄的，有时会有所片面，以偏概全，无法对问题的各个方面考虑周全，可能会使决策并不科学合理。最后也会减弱下属和其他部门主管对其的信任。
李经理主要采用群体决策。在这个群体中，每个人的想法和经验都会有所不同，很难达到一致，做决策时都是采用少数服从多数的原则，这样可能会有一些较好的决策的流失。群体内部人员性格有所差异，有时会错过那些不善于表达的人的建议。成员经验的差异，从而使看问题的角度和理念有所差异，很难在短时间内做出决策。
1.3.2道德发展阶段
梁经理的道德发展阶段处于后习俗水平。以普遍的道德原则作为自己行为的基本准则，能从人类正义、良心、尊严等角度判断行为的对错，并不完全受外在的法律和权威的约束，而是力图寻求更恰当的社会规范。并不是公司要求加班，而是他自己主动加班，对于工作有着较强的进取心和积极的态度，这是他通过不断的实践和经验总结而形成的适合自己的工作方式和行为，而非法律和公司领导要求他这么做。
李经理的道德发展阶段处于习俗道德水平。这时个体已内化现行社会规则，即认为规则是正确的，能顺从现行社会秩序、且有维护这种秩序的内在愿望、行为价值是以遵守规则的经济为依据。他能与下属和其他各部门关系相处融洽，工作平平，不会做自己职责之外的事情，对上级交代的任务按时完成即可，不去追求最好，但能获得上级和下属的信任。
案例二：
总务主任老陈一坐到校长的面前就诉苦：“这里要钱，那里也要钱。可是上级拨来的经费只那么一点，实在难以照顾到各种开支。各个教研组要求买这买那，如不满足就意见一大堆。有些人在背后说我是‘铁公鸡’。”
老陈说，今天数学教研组长李老师向总务处提出，要给每个老师买一套新版的各年级的数学教材，可那要不少钱，学校的经费有限，还有许多要开销的地方，要节约使用。化学组的小袁老师说，应该把教学经费分到各教研组包干使用。接着老陈又说，总务工作不仅是经费上的问题多，其他的矛盾也不少。
团委书记小李与物资局小冯结了婚，在那边分得一套房子，很少在学校住宿。他那间房有两家盯着要。一间房子几家都想占，也不好处理。还有保管员年龄大，病又多，干不了那份工作。原来的食堂管理员调做出纳后，食堂还没有找到人去管。想去干的人不少，可是他们又干不了。总务工作实在难做……。校长知道总务工作难做，对老陈的“苦经”理解，先对老陈说了几句安慰的话，接着说：“忙过开学工作，专门开个会来解决一下。”老陈看到校长同情和支持自己，也就住嘴了。

2.1 组织中的群体分析
根据构成群体的原则和方式，可以将群体分为正式群体和非正式群体。正式群体：指根据一定的章程，按照一定的程序组织起来的，由组织明确承认的群体。非正式群体：指非正式规定，是人们在共同的劳动和生活中自然形成的群体。
群体类型分为四种：命令型（Command） ；任务型（Task）；利益型（Interest）；
友谊型（Friendship）
在该案例中，正式群体包括：学校，总务处，数学教研组，化学教研组，食堂管理员；非正式群体则没有那么明显，我认为应该有为了那间房的两家人，还有想做食堂管理员的那些人；这些人都是为了自己的利益而自发形成的。
选择化学教研组进行分析
2.1.2行为范式
定义：被群体普遍接受的行为准则。它可能是成文的也可能是不成文的。
在该案例中，对于化学教研组来说，它的行为准则包括学校对每位老师的行为准则，教务处对教研组的要求，以及通过学生对老师的期望而制定的相应的行为准则。
2.1.2 群体凝聚力
定义：即群体成员互相之间的吸引程度以及群体成员在多大程度上愿意留在该群体。群体凝聚力与生产力有关。
如表1所示，若群体的凝聚力高、群体与组织目标关联度高，则群体的生产率就会相应提高。

凝聚力
高 低

群体 高
与
组织
目标 低
关联

高生产率 中等生产率

低生产率 没有显著影响

表格1 凝聚力与生产率的关系
在该案例中，化学教研组的凝聚力还是比较高的，遇到问题的时候总会想办法解决，“一致对外”。但是对整个教务处来说，凝聚力却并没有那么好，每个教研组都只是为了自己教研组的利益着想，却并没有顾全大局，没有想到整个学校的情况，进而引发了一系列的矛盾。
2.1.3 群体思维
定义：指由于群体中从众压力的影响，群体寻求一致性的规范使群体无法客观地评估待选方案，并抑制了那些不同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点的现象。还包括个体在群体压力下，其心智效率、对事实的认知及道德判断的下降。
在该案例中，各个教研组都以自己的利益为先，向总务处提出要求，并希望得到满足，可是经费不足和现实压力下，陈主任也十分难做，受到各方面的压力，做不好还会受到其他人的不理解和言论上的攻击。关于房子的问题，大家都只是想着为自己的利益着想，在这种时候往往会不顾道德的约束。同时，由于众人的这些行为，会在一定程度上影响陈主任的判断，可能会造成更大的矛盾与影响。所以，人们应该从实际出发，以免决策者因为在群体中受到的压力而影响正确的决策。
2.1.4 群体决策方法
群体决策方法分为以下四种：
1）头脑风暴法（Brainstorming） ：所有成员畅所欲言，即兴表达，不允许评论和记录所有方案，直到群体成员对之些方案进行分析和评价。
2）名义群体法（Nominal group technique）：在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。
3）专家决策法（德尔菲法）：设计相应的调查问卷，由专家来完成，根据不同专家的意见综合得出最佳的决策方法。
4）电子会议（Electronic meetings）：这是一种把名义群体法与计算机技术相结合的方法。
这四种决策方法各自有各种的优点与缺点，对待不同的问题可以采用不同的方式方法。
在该案例中，用到的决策方法为名义群体法与头脑风暴法，会针对问题专门来开会解决，在开会前期，各个部门会根据问题提前讨论，并找到一个自认为最好的解决方法。在开会期间，在采用名义群体法，各个部门轮流陈述自己的意见与建议，最后用群体决策来找到最佳的解决方法。

2.2 组织中的领导风格
关
高
低结构
高结构

怀

高关怀
高关怀

体

低结构
高结构

谅
低
低关怀
低关怀

低
高

创立
结构

表格2领导行为四方图
如表2所示为领导行为的四方图模式，该模式把“关怀体谅”和“创立结构”作为评价领导行为风格特征的两种因素。创立结构是指把重点放在完成组织绩效上的领导行为，这是一种重视任务的领导行为；关怀体谅则是指信任尊重下级、友爱温暖，关怀下级福利与需要，这是重视下级及人际关系的领导行为。
在该案例中的学校组织，校长是这个组织的领导者。案例中，总务处主任因为工作中遇到的难题向校长大吐苦水，经费少、同事的不理解以及资源无法调配均匀等问题让总务处主任大为头疼。而校长面对主任的“吐苦水”，全程没有一丝丝的不耐烦，而是耐心听完主任的遭遇，并且及时安慰了情绪低落的主任，对主任遇到的难题给予了支持和理解。没有责怪主任没有把总务的工作做好，并表明会专门开会讨论主任反映的问题。
结合领导行为的四方图模式，我们可以知道该案例中的领导行为风格是低结构、高关怀。
2.2.1 这种领导风格存在的问题：
该案例中的领导风格是低结构、高关怀，即不太重视任务、重视下级和人际关系。这样的领导风格让下属觉得上司很亲切，很容易相处。但是作为一个组织的领导者，应该有一定的权威性，对下属有震慑性。让下属从心底里对领导有敬畏和尊重。在面对下属的哭诉时，除了要表示理解，更要鼓励他们自个努力寻求解决方案。太过宽松的领导风格会让下属慢慢变得懒散，过分依赖领导，认为领导会理解他们所遇到的难题并帮忙解决，而下属本身却不急着去找解决办法。久而久之，这个组织就会失去活力。
在案例中，校长对总务主任反映的问题给予了充分的理解，并表明会帮忙解决，而没有鼓励主任从自身出发去寻找解决方案。校长这样的态度也许会让主任觉得领导很体谅理解他的工作，会在一定程度上缓解主任的低落情绪。但如果这样的事情多了，每次校长都是以这样的风格解决的话，会让主任产生一种依赖的情绪，遇到问题就找校长，而不是自个寻求解决问题的办法；更甚者，会让主任产生一种惰性，认为反正解决不了了还有校长。久而久之，这个组织就会完全失去活力。

2.3 组织中存在的冲突
学校各成员、各群体的需要、动机、目标不可能完全一致，而且每个人对组织的贡献与对组织的期望不可能相同，每个人的性格也有差别，所以学校组织中的冲突是常见的，不可避免的。在总务主任老陈的“苦经”里，有部门之间的目标对立：教师期望总务处更多更好地为教学服务，希望买这买那。而总务处由于经费有限，较多地考虑节约开支，满足不了教师的需要。有的部门和教研组为划分经费而闹矛盾，化学组要求经费包干。有的人因需要相同而发生冲突。团委书记小李的宿舍还在占用就有“两家人”争着要。保管员年老体弱，干不了份内的工作，而富裕的人员又担不起这份工作，如此等等。
2.3.1 这些冲突对组织的影响
一、有益的影响
冲突的产生在一定程度上可以引起管理层的注意，从而订立必要的制度，提高了管理水平。例如在案例中，总务主任向校长反映由于经费少，有的部门和教研组为划分经费而闹矛盾，化学组要求经费包干。这两个群体间的冲突在一定程度上向管理层反映了经费少和经费分配的问题，也促使校长决定专门开会讨论解决方案，使下属能够有机会反映意见，从而提高组织的效率。
在冲突的影响下，可能提高完成任务的干劲，使组织“加速运转”。这是因为群体间的冲突会淡化内部的某些分歧，使群体的凝聚力增加；为了竞争，群体内部更加关心工作任务的完成情况，内部组织结构更加严密。从而使整个组织结构高效运作。例如案例中，各学科教研组为了争取到学校更多的教研经费，肯定会更加用心来完成学校下发的各种任务，保时保质。久而久之，学校的运营状况肯定会比之前更好。
二、有害的影响
存在冲突的群体之间会产生歪曲的知觉，总是多看自己的力量，而多看别人的弱点。知觉上的片面性形成了僵化的消极成见。久而久之，相互交往和沟通会日益减少。不利于组织的团结。在案例中，各学科教研组为了经费产生冲突，如果不及时解决，任其发展，各教研组之间矛盾越来越大，当有的工作需要他们合作完成的话，肯定不能按时完成，进而就会影响组织的效率。
冲突给某些人突然造成了精神压力，影响了精神健康。案例中，总务主任因为不堪学校内部因为资源调配产生的问题向校长吐苦水。学校内部产生的这些冲突在一定程度上影响了主任的精神健康。
因为资源调度的不合理产生的冲突，如团委书记小李的宿舍还在占用就有“两家人”争着要。保管员年老体弱，干不了份内的工作，而富裕的人员又担不起这份工作等。当争执者的立场走向极端时，将使组织系统不能处于正常状态，从而做出不正确的决定。
案例三：
整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。
例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。
6年来，D公司由初创时的几个人、1 500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。
作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。
管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业发展到1000人左右，就应以制度管理代替‘人治’，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职能制组织结构已不能适应公司的发展，所以进行组织变革是必然的，问题在于我们应该构建一种什么样的组织机构以适应企业发展需要。”
坐在S总经理旁边的另一位是公司创立三元老之一的始终主管财务的大管家C副总经理，他考虑良久，非常有把握地说：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，他们不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是闯劲、拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境，关键是要强化内部管理，特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有了自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。如果要进一步发展，首先必须做到财务管理上的集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。”
会上各高层一直反应，尽管公司发展得比过去更好了，但是员工的士气却显下降趋势，更多的员工抱有“本本分分工作，不出现问题就行”的消极的工作态度，而对于那些真心为了公司更好发展，而非仅仅是个人利益的员工真的是少之又少。公司里员工之间勾心斗角很明显，即使是同一个部门的员工之间，也会出现相互算计、互相大小报告的现象，这样对于公司的发展影响很大。据相关被安排在员工中的“知情人士”说，员工间私底下偷偷地讨论公司高层们的私事，并将其当做笑料，这对于高层的威信很是影响，他们闲来没事干的时候，常常自发形成一个小团体，讨论公司一些不愿公开的事情，其中就包括了上期关于公司裁员的决定，也不知道是谁传出去的，搞得那会人心惶惶，大家都把精力用在这个消息上了，相应地对于工作的热情又下降了一级。
3. 1案例简单分析
公司目前的发展很显然遇到了管理瓶颈。公司规模不断发展壮大，公司业务也不断增加，已经呈现了多元化的特点，而公司目前的组织机构依然是创立时期的直线职能制结构，已经出现了管理层级过多、管理信息沟通不及时、财务管理混乱等情况，这都严重影响了企业的发展。
因此，此时进行组织结构的变革正当其时。关键的问题在于：如何根据公司业务发展特点和公司目前的管理状况，选择一种合适的组织结构类型，然后构建公司的组织结构，并进行组织变革。
在组织文化方面，公司的向心力不强，员工对工作荣誉感的追求在个人层面的更多，而且员工相互间还会形成不正式的团体，对公司的各种可能的变动胡乱猜测，搞得人心惶惶，员工的工作精力分散了，工作绩效也会跟着下降，这些小团体还会八卦上司的私事，这对于领导的威信力影响很大。
3．2 组织结构分析
3.2 .1组织结构的构成
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
（1）职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
（2）层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。
（3）部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。
（4）职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
在本案例中，公司属于直线职能制的组织结构。由总公司直接控制下属多个分支机构和业务。
3.2.2直线职能制
（1）直线职能制介绍
它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。结构如图所示。
L

S
S

L
L

S
S
S
S

L
L
L
L
L
L

职
能职权 L直线机构
直线职权 S 参谋机构
（2）特点：企业的全部机构和人员可以分为两类：一类是直线机构和人员；另一类是职能机构和人员。直线机构和人员在自己的职责范围内有一定的决策权，对下属有指挥和命令的权力，对自己部门的工作要负全面责任；而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，对直线部门下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导。
（3）优点：各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因此能够对本部门进行有效的指挥，以适应现代企业管理比较复杂和细致的特点；而且每一级又都是由直线领导人员统一指挥，满足了企业组织的统一领导原则。
（4）缺点：职能机构和人员的权利、责任究竟应该占多大比例，管理者不易把握。直线职能制在企业规模较小、产品品种简单、工艺较稳定又联系紧密的情况下，优点较突出；但对于大型企业，产生或服务品种繁多、市场变幻莫测，就不适应了。
3.2.3 案例中的体现
在本案例中，由于公司成立初期，规模较小、人员较少、管理层级较少，选用职能式的组织结构能较好的管理公司成员和业务往来，也能将权利较好的分配，不至于造成权利重叠，多头领导等等不良的现象。但是由于公司规模和业务范围的扩大，旧的组织形式如果不改变必然不能与扩张的公司规模相适应，会造成很多的组织管理上的障碍。如案例当中提到的管理层级较多，职能存在很大重叠，信息传递受到阻碍；管理效率和人员效率低下，管理成本增大等等问题。所以，公司进行组织结构变革是必然的趋势，找到适合公司目前发展的组织结构，进行公司结构整改是目前的当务之急。
3. 3决定组织结构的六个要素
1、工作专门化
实质：将工作分解为若干步骤，每一步骤由一个人独立去做，每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。工作专门化对工作效率的影响有经济性的影响及非经济性的影响，专门化程度越高，受经济性因素的影响工作效率越高，
但到了一个顶点，非经济因素（如厌烦情绪、疲劳感）超过经济因素的影响通过扩大活动范围使生产率提高‘
D公司现阶段情况：案例中并未涉及有关该公司工作专门化的情况，但该公司职能分工较细，可推断该公司的工作专业化程度较高。
2、部门化
含义：按照类别将各种专门化工作分组。
分组的依据有：①根据活动的职能分类，最主要的分类；
②根据组织生产的产品类型进行部门化；
③根据地域进行划分；
④根据生产过程进行划分；
⑤根据顾客的类型进行划分。
D公司现阶段情况：总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司，这其中就涉及了根据生产产品类型划分的划分方法，再根据职能类型组织每个分公司的的各部门。
3、命令链、权威以及命令同一性
命令链：一种不间断的权利路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。
权威：管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。
命令同一性：有助于帮主权威链条的连续性。意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。
D公司现阶段情况：总公司有3级，各分公司又各有3级以上的管理层次，尤其是娱乐中心达到了7级，管理层次明显过多；总公司设有人力资源部，而分公司也设有人力资源部，职能重合。
4、控制跨度
含义：一个主管可以有效指导下属的个数。
跨度宽可节约管理成本，但易失控；跨度低可对员工实行严密监控，但成本高，组织结构复杂，决策速度慢，且妨碍下属自由度。
D公司现阶段情况：D公司规模1300余人，而又分公司5个，且层级较多，可推断该公司的控制跨度较窄。
5、集权与分权
集权化：组织中的决策权集中于一点的程度。
分权化：基层人员参与决策程度高，能够自主地做出决策。
D公司现阶段情况：各个分部独立核算，有自己的账户，总公司可控制的资金越来越少，这是财务部门的情况，可推断其他部门的情况，该公司现阶段是倾向于分权化的。
6、正规化
含义：组织中的工作实行标准化程度。
D公司现阶段情况：该公司已成立6年，有较大规模，部门化分工，因此该公司正规化程度高。
总结：该公司已成立6年，现规模较大、正规化程度较高，采用根据生产的产品、以及活动的职能部门化，工作专业化程度较高，管理层级较多，职能部门有重复设置现象，管理成本大而管理效率低，而分权程度又较高。

3.4结论：D公司较适合事业部制的组织结构
组织结构是指对于工作任务进行的分工、分组和协调合作，组织内部各个有机组成要素发生相互作用的联系方式或形式。适当的组织结构，能清楚界定每个成员的权责角色，是组织的工作效率将会提高，而组织的整体表现亦会较为出色。一个较为合理完善的组织架构可以帮助企业适应所处的环境变化，实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，同时有助于企业内部的技术开发，人员素质的提升和企业经营效率的提高。
通过对D公司现有的组织结构、公司的规模和公司的发展状况的分析，可以看出现有的直线职能制组织结构已不能适应公司的发展，D公司较适合事业部制的组织结构。
3.4.1事业部制的含义和适用范围
事业部制组织结构是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。
事业部制适用于企业规模较大、产品种类较多、各种产品之间的工艺差别较大、市场变化较快及要求适应性强的大型联合企业。
3.4.2 D公司事业部制结构图
我们小组总结出D公司事业部制的大体的结构图，如下：
总经理
销售部
人事部
生产部
财务部
房地产开发公司
综合娱乐中心
装修公司
董事会
工程
生产
会计
销售
汽车维修公司
物业管理公司
工厂
工厂
工厂
工程部

图：事业部制组织结构图
3.4.3事业部制的特点
（1）专业化管理部门。按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
（2）在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系，实行事业部制之间的关系。
（3）在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算，自负盈亏。
（4）事业部内部，可以根据自己的业务特点，选择不同的组织结构。
3.4.4事业部制的优点
（1）高度的稳定性、良好的适应性。每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应 。
（2）集权与分权的有效结合。有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
（3）利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。
（4）事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
（5）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
（6）各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。
（7）各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
3.4.5存在的问题
当然，任何一种组织结构都不可能尽善尽美，事业部制也存在着一些缺点：
（1）需要较多素质较高地专业人员来管理事业部
（2）管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高
（3）分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制
（4）事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
（5）由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义
（6）对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控
组织结构详细说明了任务如何分组、资源如何配置以及部门之间如何协调等问题。科学、合理的组织结构能够合理的分化企业内部的科层权利层级，建立起正式的权威配置制度。所以，为了选择一个适应企业发展需要的组织结构，我们需要全面考虑两个方面：一方面是上面分析的决定组织结构的六个要素，工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权和分权、正规化。另一方面是从影响组织结构的五个因素上考虑，企业战略、外部环境、科技条件、组织规模、企业文化。
我们小组认为，世界上没有绝对正确的组织结构，适合自己的才是最好的。任何组织结构模式只能在一定的时间内发挥作用 ，当企业本身的规模、发展方式以及市场外部竞争的改变，都会促使企业组织结构的优化完善。
在现代这个竞争激烈的社会，任何组织、企业要想取得发展，必须结合自身的特点，与时俱进，改变完善自己的组织结构。只有这样才能随时保持企业的竞争力，在激烈的竞争中发展壮大自己。
3.5 组织文化特点
组织文化是组织内群体的一种意识现象，是一种意念性的行为取向和精神观念，这体现了组织文化的意识性。组织文化的系统性表现在，它由共享价值观、团队精神、行为规划等一系列内容构成一个系统。良好的组织文化同时意味着良好的组织气氛，它能够激发组织成员的士气，有助于增强群体的凝聚力，这说明组织文化具有凝聚性。组织文化规定了人们行为的准则与价值取向，并对人们行为产生最持续最深远的影响，因此，组织文化具有导向性。组织文化可以通过人为的努力加以培养和塑造，说明了组织文化的可塑性。组织文化系统里的内容并不是在短期内就可以完成的，表现了组织文化的长期性。
在本案例中，该公司员工之间员工关系最明显的一个特点是缺乏团队精神，即使是同一个部门的员工之间，也会出现互相算计、互相打小报告的现象，这直接的结果是严重影响组织工作效率。在这种不团结的组织文化下，大家更多的是做好其本分工作，而希望实现的大家一起努力为组织更高目标奋斗的愿望是很难实现的。在公司中自发形成的传递夸大信息的团体，也体现了该公司的一种不能深获员工信任的组织氛围，我觉得这样的现状并不是一天两天的事，是组织生存和发展过程中逐渐积累而形成的，说明公司在过去在赢得员工的信任的工作上做的还不够。公司若想塑造好的组织文化，这并不是立即见效的，它是一个长期的过程，才能完成组织内一致的精神取向、让组织内部的各个成员达成共识。