企业最佳人力资源实践调查报告样本.doc

东莞企业最好人力资源实践调查汇报

问卷设计/统计分析：华南理工大学人力资源管理研究中心
问卷调查组织实施：东莞智通人才智力开发/《才富》杂志
调查汇报撰写：刘善仕 刘辉健 腾刚刚

第一部分：调查说明

一、调查背景和动机
中国加入WTO以后，中国企业面临着来自各方面更大挑战，人力资源在造就企业竞争优势方面决定性作用日渐显现。同时，在中国企业全方面参与经济全球化，融入国际经济体系背景下，不停改变环境对企业人力资源管理实践产生强烈影响。在中国现在经济背景下，企业人力资源管理实践情况怎样？企业人力资源管理有哪些做得好地方，还有哪些尚待改善地方？不一样行业企业、不一样类型企业人力资源管理存在哪些差异，相互之间有哪些值得借鉴地方？有哪些关键人力资源管理实践会对提升企业绩效有影响？这些一直是企业人力资源管理实践工作者共同关心热点问题。

华南理工大学企管系主任刘善仕博士和香港汉字大学周巧笑教授合作国家自然科学基金课题《高绩效工作系统研究》，把人力资源管理放在更宏观组织层面，研究高绩效工作系统中各项人力资源管理实践内在关联性，及其对企业绩效影响，从而回复上述人力资源工作者共同关心热点问题，并为提升中国企业人力资源实践有效性提供对策。

东莞是在改革开放大潮中崛起新兴工业城市。在短短20多年，东莞就完成了西方发达国家曾用100多年、亚洲“四小龙”曾用40多年才完成工业化，快速从一个农业县发展成为一个以国际加工制造业著名新兴城市，发明出令世人瞩目标“东莞奇迹”。在这个巨大飞跃中，人力资源管理作为企业极其关键一项管理活动，在其中发挥了主动作用。从人才战略计划到招聘、培训，从绩效考评到薪酬管理，从工作组织到职员关系，人力资源管理在企业成长过程中不停发明着引人注目标巨大价值。

为了从宏观层面上了解东莞企业真实人力资源管理现实状况，以期为东莞企业人力资源管理工作开展和政府相关部门人事政策方针制订提供连续、强有力参考依据，华南理工大学人力资源管理研究中心联合东莞智通人才智力开发，精心策划和组织进行了一次大型“东莞企业最好人力资源管理实践问卷调查”活动。

二、调查内容和样本
此次调查活动历时两个多月，共调查了543个企业。调查内容广泛包含企业中具体人力资源管理情况，包含企业人力资源战略、职员招聘和选拔、职员培训、职员职业发展、职员薪酬、职员绩效考评、工作组织、信息沟通、职员参与和职员关系等方面，借以了解目前东莞企业人力资源管理具表现实状况及发展水平。

调查问卷发放和填答对象均为各企业高层管理人员和人力资源管理人员。在填写问卷人员中，高层管理人员占20.5％，中层管理人员占66.8％，基层管理人员占12.7％。就回收样本所包含行业而言，通常制造业占48.9％，高新技术企业占35.3％，各类服务业占14.2％。在企业规模方面，被调查企业平均人数为1500人；其中58％属于大中型企业，职员人数超出500人。在企业全部制形式方面，国有企业占0.4％，民营企业占21.9％，港台资企业占58.9％，三资企业占18.8％。企业成立至今平均年限为，其中5年以下占28.9％，5年至占32.7％，以上占38.4％。接收调查企业基础上能够反应东莞现代化管理水平和企业人力资源管理现实状况。

三、专业术语说明
本汇报将调查问卷所包含企业人力资源战略、招聘和选拔、培训、职业发展、薪酬、绩效考评、工作组织、信息沟通、职员参与和职员关系等人力资源实践活动，和企业销售增加率、利润增加率、市场份额等财务绩效指标，和职员满意度、职员生产率、产品和服务质量、研发能力等人力资源绩效指标进行相关分析，把能区分企业绩效高低人力资源实践活动加总得出人力资源指数，依据企业人力资源指数高低，我们区分出高绩效企业和低绩效企业。

第二部分 结果讨论

一、人员编制
此次调查结果显示，99.2％被调查企业全部设置有专业人力资源管理岗位，有69%企业已设置了专门人力资源管理部门。人力资源专业人员平均数量为8人，和职员总人数百分比平均为125：1，其中有25％企业人力资源专业人员人数已达成了100：1以上。根据国际通例，一个企业人力资源专业人员人数，传统行业为100：1，高科技和知识密集型企业则已经达成了80：1。由此可见，在东莞企业中，人力资源作为企业关键职能地位得到了很大程度肯定，人力资源管理人员编制得到加强。这对于从事该专业管理和服务人员来说，无疑是一个好开端。

从所属行业、企业性质等来看，人力资源专业人员百分比有差异。从所属行业看，人力资源管理人员百分比在不一样行业之间也有很大差异。金融保险、房地产等服务行业百分比最大，达52：1以上；其次是电信运行、电子及通讯设备生产等高新技术企业，为111：1。百分比最小是通常制造业，为142：1。

从企业性质看，三资企业人力资源专业人员人数占总职员人数百分比最大，为94：1。民营企业百分比也较大，为111：1。国有和港台资企业相对较小，国有企业只有181：1，港台资企业更低，为192：1。

二、人力资源战略
战略和计划表现了企业对人力资源长久价值重视和投入水平，还表现了人力资源管理职能在企业整体发展战略中地位。所以，是否制订该项战略，和该项战略实施效果，总体上反应了企业高层对人力资源管理工作重视程度。

1、人力资源战略和企业战略结合程度
人力资源战略和企业战略紧密结合，是人力资源管剪发挥作用关键基础。对人力资源战略和企业战略结合程度调查结果显示，在参与调查企业中，有5.7％企业回复“很高”，39.9％企业回复“较高”，40.7％企业回复“通常”，10.1％企业回复“较低”，3.6％企业回复“很低”。总来说，有45.6%企业人力资源战略和企业战略结合程度比较紧密，有40.7%企业初步把人力资源战略和企业战略结合起来。可见，人力资源管理职能战略渗透性在一定程度上得到了大多数东莞企业经营者认同。但仍有13.7%企业还不能够把人力资源战略和企业战略有效地结合起来，这些企业大多是小型民营企业。

在“人力资源战略和企业战略结合程度”方面，不一样性质企业存在显著差异。在三资企业中有65.2％企业表示结合程度“很高”或“较高”，26.1％企业表示“通常”，只有8.7％企业表示“较低”或“很低”；在国有企业、民营企业和港台资企业中，人力资源战略和企业战略结合程度较低，分别只有42.4％、45.1％和42.8％企业表示“很高”或“较高”。可见，中国大多数企业人力资源管理理念仍显著落后于外资企业。

2、高层关注程度
企业高层重视和支持是人力资源战略得以有效实施基础。调查结果显示，超出80％企业重视人力资源管理工作，仅有约10％企业表示高层不重视人力资源管理。可见，在东莞企业中，对人力资源管理工作取得明确和重视是一个关键趋势。

在“企业高层重视人力资源管理程度”方面，不一样性质企业存在显著差异。在三资企业中，人力资源管理得到高层重视程度显著高于其它性质企业，有75.2％企业表示“很重视”；国有企业和港台资企业高层对人力资源管理重视程度相对较低，分别有54.1％和50.4%企业表示“很重视”；民营企业高层对人力资源管理重视程度最低，只有35.2％企业表示“很重视”。可见，国有企业、港台资企业和三资企业高层领导对人力资源管理重视程度较低。尤其是在大多数民营企业，企业高层领导可能受业务困扰，对人力资源关键性认识很不够。

3、人力资源计划
在对企业人力资源计划情况进行调查时发觉，有46％被调查企业制订了包含招聘、开发和接班人选拔在内很系统人力资源计划，52.9％企业制订了较为系统人力资源计划，只有极少数规模较小民营企业人力资源计划比较模糊。可见，人力资源计划正在逐步成为大多数东莞企业整体战略关键组成部分。在计划实施方面，被调查企业计划实施力普遍偏低，仅有22.3%企业能够将已经有计划有效地实施下去，但大多数企业无法实施或实施不到位。可见，计划实施力仍然是东莞大多数企业人力资源管理工作中需要提升关键功力。

不一样性质企业在“人力资源计划实施情况”方面存在一定差异。三资企业在人力资源计划实施效果方面显著比其它性质企业好，其中有85.4％企业三资企业表示“人力资源计划实施效果好”，而在国有企业、民营企业和港台资企业中，该百分比分别只有35.4％、31.0％和40.5％。

4、直线经理或部门参与人力资源工作程度
直线经理或部门参与人力资源管理活动，有利于人力资源管理活动开展，以愈加好地发挥人力资源部门职能。总体来看，东莞大部分企业直线经理或部门参与人力资源管理程度并不是很高，只有39.2%被调查企业认为直线经理或部门参与人力资源活动程度比较高，有60.8%企业认为直线经理或部门参与人力资源活动程度比较低或是通常。不一样性质企业在“人力资源计划实施情况”方面存在一定差异。三资企业中有75.1%被调查企业认为直线经理或部门参与人力资源活动程度比较高，比国有企业、民营企业和港台资企业高出25至40个百分点。直线经理或部门参与程度低，也可能是造成大多数企业人力资源计划无法顺利实施一个关键原因。

5、高低绩效企业实践差异
分析结果显示，高绩效企业和低绩效企业在人力资源战略各个方面均存在显著性差异。相对于低绩效企业来说，在高绩效企业中，企业高层管理人员愈加重视企业人力资源管理工作，直线经理或部门参与人力资源工作程度也比较高；同时，人力资源专业人员在制订人力资源战略时，能够充足考虑企业发展战略，并能够有效实施多种战略和计划。

三、招聘

“没有什么比企业招聘更关键”，比尔·盖茨曾这么感慨过。竞争猛烈二十一世纪，人才是企业生命力，企业竞争就是人才竞争已成为有识之士共识。谁拥有些人才，谁就能够获胜。企业怎样有效取得人才呢？首先要从招聘做起。

1、招聘成本
对于通常管理人员招聘成本调查结果显示，在被调查企业中，54.3％企业“低于200元”，29.7％企业处于“200～500元”之间，11.4％企业处于“500～1000元”之间，只有4.6％企业达成“1000元以上”。

不一样行业企业在招聘成本上不存在显著差异，通常制造业招聘通常管理人员成本平均为350元，高新技术企业平均为365元，各类服务企业平均为352元。就不一样性质企业来说，招聘成本差异较大。其中，三资企业招聘通常管理人员平均成本最高，平均为500元，1000元以上企业占6％；民营企业次之，为370元，1000元以上企业占4.5％；港台资企业平均为336元，1000元以上企业占3.3％国有企业通常管理人员平均成本最低，平均为285元，1000元以上企业占3.6％。相关调查显示，多年来伴随东莞经济日益升级，东莞出现了中高级专业人才紧缺局面，不少企业纷纷经过猎头服务把触角延伸到内地城市，这势必造成管理人才招聘成本急速增加。

2、招聘渠道
企业招聘渠道关键是“招聘会”、“媒体广告”、“人才交流中心”，分别占被调查企业60.4％、46.3％、42.8％，其它分别是“校园招聘”、“好友介绍”、“职业介绍所”和“猎头企业”，分别占33.6％、24.3％、19.8％和7.3％。“招聘会”是各类性质企业选择最多招聘渠道。国有企业在“校园招聘”选择百分比上高于其它性质企业，占55.6％，而其它性质企业选择“媒体广告”百分比普遍高出国有企业。“人才交流中心”是各类企业选择百分比居第三招聘渠道。

在调查中我们发觉，内部推荐制度已经成为一个很有效招聘方法。在参与调查企业中，有53.6％企业有10％以上招聘职位是经过内部职员推荐来满足。内部推荐制度大大降低了企业招聘成本，在东莞不少中小企业中很受欢迎。

在调查中，有60％被调查企业反应，关键岗位出现空缺时，企业会关键从内部进行填补而非外部招聘。不一样性质企业在内部招聘百分比上存在较大差异，在三资企业和国有企业中，关键岗位采取内部招聘百分比较高，分别平均为84％和75％；而在民营企业和港台企业中，该百分比仅分别为42％和51％。这显示大部分三资企业和国有企业比较重视内部人才培养工作。据相关资料显示，79％美国企业采取内部招聘为主政策，而企业中90％以上关键管理职位全部是由企业内部提拔起来人担任。

3、甄选方法
在被调查企业中，75％以上企业在招聘中使用了包含宣传、挑选、录用和评定在内正式招聘程序。在人员甄选方法上，几乎全部企业全部对应聘人员进行面试，并在招聘过程中实施统一招聘程序。相关调查表明，“面试”和“知识考试”分别占被调查企业92.7％和56.8％。可见，伴随社会和经济发展，东莞企业人员招聘工作正变得越来越科学化。但能够有效采取心理测评等现代甄选方法企业却极少，只占16.5％，而心理测评是西方企业人员甑选关键方法。这也正反应了东莞企业和西方企业在这方面显著差距，也正是需要向发达国家学习地方。

不一样性质企业在人员甄选方法上存在较大差异。国有企业使用“面试”、“心理测试”百分比相对较少，“竞聘演讲”百分比相对较高。而民营企业和港台资企业较多采取“面试”和“知识考试”，均高于国有企业5～10个百分点；而在“心理测试”方法利用上，三资企业使用百分比最高，有56％企业采取了这种方法，高于其它性质企业30～40个百分点。

4、甄选标准
在人员甄选标准方面，应聘者“综合素质”最受到企业关注，有50％企业选择该选项。其次是“专业技能”，有17％企业选择该选项。最不受企业关注是“学历”，只有4％企业选择该选项。

调查结果显示，不一样行业类型企业在职员甄选标准上差异较为显著。在通常制造业企业中，有46％企业关注应聘者“经验和技术资格”，只有23.8％企业关注应聘者“发展潜能和内在特征”；在高新技术企业中，该百分比分别是36.6％和29％；在金融服务、房地产等服务行业企业中，该百分比分别是48.64％和21.3％。不一样性质企业在职员甄选标准上差异也较为显著。三资企业和国有企业较为关注应聘者“发展潜能和内在特征”，比民营企业和港台资企业高出约15个百分点；而民营企业和港台资企业较为关注应聘者“经验和技术资格”，比三资企业和国有企业10～25个百分点。

5、新职员试用期流失率
新职员试用期流失率是一个值得关注突出问题，在被调查企业中，明确偏低企业还不到50％，说明招聘效率和企业内部管理机制需要改善空间还很大。东莞企业还要在提升招聘有效性、留人和营造良好企业内部文化环境方面多下功夫，这是人力资源管理战略伙伴价值关键所在。

不一样行业企业新职员试用期流失率有较大差距。通常制造业新职员试用期流失率平均为16.8％，流失率为10％以下企业占49.7％；高新技术企业平均为17.5％，流失率为10％以下企业占53.7％；各类服务业平均为26.8％流失率为10％以下企业占33.3％。可见，服务业流失率最大，高出高新技术企业和通常制造业快要10％；其次是高新技术企业；通常制造业流失率相对较小。

不一样性质企业新职员试用期流失率差异不太显著。国有企业和三资企业新职员试用期流失率平均值相对较低，分别为17.8％和16.8％，其中流失率为10％以下企业分别占49.7％和51.5％；民营企业和港台资企业新职员试用期流失率平均值相对较高，分别为19.7％和19.8％，其中流失率为10％以下企业分别占42.7％和54.2％。

6、高低绩效企业实践差异
分析结果显示，高绩效企业和低绩效企业在招聘甄选标准、甄选方法，和新职员试用期流失率等方面存在显著性差异。在甄选方法方面，高绩效企业比低绩效企业更重视采取心理测试等方法来考察应聘者。在甄选标准方面，高绩效企业更侧重于应聘者发展潜能和内在特征，而低绩效企业更侧重于应聘者经验和技术资格。在新职员试用期流失率方面，高绩效企业远远低于低绩效企业。可见，甄选方法和甄选标准侧关键不一样，是造成高低绩效企业在新职员试用期流失率方面产生差异关键原因。

四、培训

培训是人力资源开发关键方法和手段。现在，伴随工业社会向信息社会发展，企业对职员培训全部十分重视。把培训视为一个投资，把职员培训作为企业一项战略任务，自觉地将其纳入企业经营管理之中，日益成为很多成功企业共识。了解现在企业培训现实状况，有利于为制订有效职员培训政策和制度提供决议依据。

1、培训投入
总体上看，东莞企业在职员培训经费投入上普遍较低。在被调查企业中，培训经费占销售收入百分比在0.5％以上企业仅为43.6％，而占销售收入百分比在0.5％以下有56.4％。就培训经费占企业工资总额这个指标来看，有36％被调查企业低于0.1％，只有18％企业在2％以上。美制造业协会调查发觉：大约50％制造企业所支付培训费用达成本企业工资总额2.5％以上。可见，东莞大多数企业对职员培训投入远低于发达国家水平。假如从企业发展和人才竞争实际需要看，培训经费低投入肯定严重影响职员素质提升，需要引导企业从人才战略和可连续发展高度认识这一问题，加大培训投入力度。

不一样行业企业在培训经费投入百分比上有较大差距。其中交通运输、仓储及邮政业、金融保险业、批发和零售贸易业、房地产业、居民服务和其它服务业等各类服务行业企业培训经费占企业销售收入0.5％以上企业高达82.4％；电子及通讯设备制造业、医药及医疗设备制造业等高新技术企业和通常制造业百分比相对较低，培训经费占企业销售收入0.5％以上企业分别为39.6％和30.8％。

就企业性质来看，不一样类型企业在培训经费投入百分比上差异不显著。培训经费占企业销售收入0.5％以上企业百分比，国有企业有45.1％，民营企业有44.9％，港台资企业有41.2％，三资企业有50.4％。国有企业和三资企业继续保持着在培训投入上优势，但也表明不一样背景企业差距正逐步缩小。

2、培训计划
现在东莞大多数企业意识到了对职员培训必需性，有65％参与调查企业能够依据组织发展、职员发展和工作需要，制订系统年度培训计划，有75％企业为新职员制订了系统培训计划，只有4.7％企业反应在职员培训中没有培训计划。但令人忧虑是，东莞大多数被调查企业培训计划实施还很不理想，有靠近50％企业反应培训计划实施不力或没有实施。这首先反应了人力资源管理工作相对无序性，其次反应了人力资源管理者缺乏足够重视和难以利用有效方法开展工作。可见，计划和投入并不能完全反应培训效果。

不一样行业企业在制订职员培训计划百分比上差异显著。金融保险、房地产等行业制订系统职员培训计划百分比最高，达82.8％；高新技术企业制订系统职员培训计划百分比有68.1％；通常制造企业制订系统职员培训计划百分比最低，仅有58.4％。

不一样全部制企业在制订职员培训计划百分比上也表现出较大差距。在被调查企业中，国有企业制订系统职员培训计划百分比最高，达79.5％；港台资企业和外资企业制订系统职员培训计划百分比较高，分别为70.6％和76.2％民营企业制订系统职员培训计划百分比最低，仅有57.8％在培训计划实施上，国有企业和三资企业计划实施情况很好，分别有50.3％和55.6％被调查企业反应能够严格实施培训计划，而且实施效果好；民营企业和港台资企业培训计划实施情况较差，分别有60.2％和56.4％被调查企业反应培训计划实施不力或没有实施。

3、职员培训天数
在此次调查企业当中，很多企业已经认识到了新职员入职培训关键性。在被调查企业中，有54％企业对新职员进行了一周以上入职培训，有12.2％企业对新职员进行了30天以上入职培训。

不一样行业企业在新职员培训天数上存在较大差异。各类服务业企业新职员培训天数平均为23天，其中半个月以上企业占40.3％；高新技术企业新职员培训天数平均为13天，其中半个月以上企业占31.2％；通常制造企业新职员培训天数平均为12天，其中半个月以上企业只有18.9％。就不一样性质企业来看，在新职员培训天数上差异不太显著。国有企业、民营企业和港台资企业平均培训天数分别为15天、14天和14天，三资企业平均培训天数为19天。

在每十二个月对技术和管理人员培训天数这个指标调查中，有63.2％被调查企业培训天数达一周以上，但仍有36.8％企业每十二个月对技术和管理人员培训天数不到一周。最新相关调查显示，中国大多数企业(尤其是中小企业)年人均培训时间在10小时以下，可见东莞大多数企业在对老职员培训力度上远远高于全国平均水平。

就不一样性质企业来看，在每十二个月对技术和管理人员培训天数上存在差异较为显著。国有企业和三资企业培训天数较多，分别平均为19天和18天；港台资企业平均培训天数分别为14天；民营企业平均培训天数最少，只有8天。即使民营企业在每十二个月对老职员培训天数上远远低于其它类型企业，但从“培训时间为0”百分比为0结果上，能够看出这类企业对培训关键性已经有所觉悟。

4、培训内容和方法
在参与调查企业中，培训内容基础上仅限于技能培训，而对其它培训内容，如心理培训、知识培训、素质培训等却极少包含。不一样全部制类型企业在培训内容多样性方面存在一定差异。32.0％三资企业为管理人员提供了多样化培训项目，而国有企业、民营企业和港台资企业在这方面百分比分别只有16.4％、16.1％和17.2％。

在对管理人员培训项目标调查中，分析结果显示，仅有17.8％被调查企业为管理人员提供除岗位技能以外多个培训项目，有75％被调查企业较少甚至没有对管理人员实施跨职能培训或工作轮换。

最新相关调查显示：在全部培训方法中，企业采取“内部培训”百分比占65.5％，“外部短训”百分比占47.5％，“学历教育”百分比占18.4％，只有5.3％培训采取了其它诸如脱产或半脱产、替补、出国考察等方法。企业普遍采取以“内部培训”为主方法，说明企业培训需求更为关注职员岗位技能提升，是理性选择培训方法结果。“外部短训”百分比较高，说明企业对外部培训市场需求较大。

不一样全部制企业全部采取“内部培训”为主方法，其次是“外部培训”和“学历教育”；“学历教育”方法在不一样全部制企业间表现出较大百分比差异。国有企业采取“学历教育”方法百分比最高，达34.7％；外资和港台资企业采取“学历教育”百分比最低，仅为7.8％。可见国有企业比较重视学历教育，学历对职员晋升发展作用更大。

5、高低绩效企业实践差异
分析结果显示，高绩效企业和低绩效企业在培训计划实施、培训内容和培训方法方面存在显著性差异。高绩效企业和低绩效企业在制订系统年度培训计划方面并没有显著差异，但在培训计划实施方面，高绩效企业显示出更强实施力。就培训内容来说，高绩效企业更重视培训内容多样化，除了为职员提供必需技能培训以外，还为职员提供其它多个培训项目，以提升职员综合素质。另外，高绩效企业比低绩效企业更重视对管理人员实施跨职能培训或工作轮换。

五、职业发展

依据马斯洛需要层次理论，物质需要是人类较低层次需要，而自我实现才是人最高层次需要。职业发展属于满足人自我实现需要范围，所以会产生更大激励作用。

1、职业通道
在被调查企业中，近75％企业为职员提供多样化和灵活职业发展通道。就不一样性质企业来看，三资企业中为职员提供多样化和灵活职业发展通道企业所占百分比最高，达79.6％，而国有企业、民营企业和港台资企业在这方面差异不显著，分别为58.1％、55.1％和60.2％。同时，调查结果显示，约60％企业为大多数技术、管理人员制订正式职业发展计划。就管理人员中有正式职业生涯计划百分比进行调查，结果显示不一样性质企业在这方面差异比较显著，其中国有企业平均为38.2％，民营企业平均为25.5％，港台资企业平均24.9％，三资企业平均58.1％。

2、接班人计划
接班人计划对很多中国企业是一个较新议题，但从国外例子看来，大多数成功企业之所以在市场竞争中遥遥领先对手，其接班人计划饰演了很关键角色。在美国，50～70%高阶管理人员更替全部是来自组织内部，如通用电器内实施人员有85%全部是从内部提拔上去。

在被调查企业中，只有约40％企业为绝大多数管理类岗位制订了接班人计划，其中，成立年限5年以下企业中，该百分比是32.1％；成立年限5年至企业中，该百分比是43％；成立年限至企业中，该百分比是45.2％成立年限以上企业中，该百分比是38.6％。东莞不少企业是从上世纪80年代中前期开始创建，创始人即使当初正处于壮年，但经过20年发展，这批人已逐步开始步入退休年纪，现在“接班人”已经成为东莞不少企业发展当务之急。

3、晋升标准
在职员晋升标准方面，调查结果显示，有88.3％被调查企业关键依据职员能力和业绩来决定职员晋升，只有11.7％企业以资历作为职员晋升关键标准。可见东莞大多数企业在用人机制方面已经摒弃了传统做法，把能力和业绩作为衡量人才关键标准，大大激活了职员竞争意识。不一样性质企业在管理人员晋升标准方面存在差异不太显著。三资企业中以“职员能力和业绩”为主来决定职员晋升百分比有92.1％，略高于国有企业、民营企业和港台资企业。

4、高低绩效企业实践差异
分析结果显示，高绩效企业和低绩效企业在职业通道、接班人计划和晋升标准等方面均存在显著性差异。高绩效企业依据不一样职员特点，为职员提供多样化、灵活职业发展通道，而且为大多数高层管理岗位制订了接班人计划；低绩效企业为职员提供职业发展通道较为单一，而且较少采取接班人计划。在职员晋升标准方面，高绩效企业比低绩效企业更侧重于职员能力和业绩。

六、薪酬
薪酬问题是全部企业全部很关注而又费神一个问题。长久以来，受多种原因影响，中国企业薪酬设计已成为企业发展过程中一个“雷区”，制订合理薪酬管理制度对转变企业经营理念和行为，适应市场竞争，实现企业永续经营有着关键意义。

1、薪酬竞争力
对企业薪酬在所处行业中水平进行调查结果显示，百分比最高是“中等”，占被调查企业46.3％；其次是“中等偏上”，占被调查企业45％；回复“很高”、“中等偏下”和“很低”企业百分比仅分别为1.9％、6.5％和0.3％。总体来看，绝大多数参与调查企业在当地域含有一定优势，其薪酬水平处于平均水平或以上层次。

从不一样性质企业来看，三资企业提供薪酬水平最高，有69.8％企业薪酬水平在行业中处于“中等偏上”，有8.6％企业提供行业领先薪酬水平；其次为国有企业，有54.6％企业提供“中等偏上”以上薪酬水平；民营企业和港台资企业所提供薪酬水平相差不大，关键集中在“中等”水平，分别为48.8％和47.8％。

对于薪酬在市场上竞争力，有7.9％企业表示“很关注”，有44.5％企业表示“比较关注”，但仍有靠近二分之一企业表示“通常”、“不太关注”或“完全不关注”。不一样行业企业在“对薪酬在市场上竞争力关注程度”方面差异较大。其中金融保险和房地产等行业企业对薪酬竞争力关注程度最高，回复“很关注”和“比较关注”企业所占百分比分别达成25.4％和65.1％；其次是电子和通讯设备制造、计算机服务和软件、医药和医疗设备制造等高新技术企业，回复“很关注”和“比较关注”企业所占百分比分别为21.8％和45.8％；通常制造企业对这方面关注程度最低，回复“很关注”和“比较关注”企业所占百分比分别只有1.8％和25.8％。

不一样性质企业在“对薪酬在市场上竞争力关注程度”方面也存在显著差异。回复“很关注”或“比较关注”企业百分比，在三资企业中有68.7％，在国有企业中有65.8％，在民营企业中有44.6％，在港台资企业中有42.5％。

2、内部公平性
在薪酬管理中，内部公平是管理者必需高度关注问题。调查结果显示，有超出50％被调查企业表示“很强调”薪酬内部公平性，但也有超出10％企业表示“不强调”薪酬内部公平性。就不一样性质企业而言，三资企业最关注薪酬内部公平性，其中回复“比较强调”和“很强调”企业所占百分比分别为11.0％和57.1％；民营企业和港台资企业在这方面差异不大，分别有50.6％和51.2％企业回复“比较强调”或“很强调”；国有企业对薪酬内部公平性关注程度最低，只有40.8％企业回复“比较强调”或“很强调”。企业在薪酬管理中能否做到“公平地对待全部职员”，极大地影响着职员满意度、忠诚度和主动性，而现在东莞大多数国有企业、民营企业和港台资企业在这方面重视程度仍然不够。

3、薪酬和绩效挂钩程度
调查结果表明，东莞大多数企业全部建立起了基于绩效薪酬制度，有超出60％企业将薪酬和绩效紧密联络起来。另外，在管理人员加薪依据方面，有54.5％企业以业绩为主，35.8％企业强调业绩和资历并重。可见，人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬，这已成为东莞大部分企业管理者共识。

不一样性质企业在“薪酬和绩效挂钩程度”上存在差异很显著。其中三资企业中，有17.8％回复“很亲密”，47.7％回复“比较亲密”；国有企业中，有3.3％回复“很亲密”，24.8％回复“比较亲密”；民营企业中，有7.0％％回复“很亲密”，42.2％回复“比较亲密”；港台资企业中，有9.6％回复“很亲密”，41.1％回复“比较亲密”。

4、薪酬差异幅度
调查结果显示，在参与调查企业中，只有54％企业同一管理岗位职员奖励工资差异幅度超出了30％。不一样行业企业在“奖励工资差异幅度”上存在差异较为显著。其中，金融保险和房地产等行业中，有45.7％企业同一管理岗位职员奖励工资差异幅度达成了50％以上。同一管理岗位职员奖励工资差异幅度最小是通常制造业，有78.1％企业其差异幅度在30％以下。

不一样性质企业在“奖励工资差异幅度”上存在差异不大。在国有企业中，差异幅度在30％以下企业占42.9％差异幅度在50％以上企业占10.8％；在民营企业中，差异幅度在30％以下企业占41.8％，差异幅度在50％以上企业占10.3％；在港台资企业中，差异幅度在30％以下企业占47.2％，差异幅度在50％以上企业占8.5％；在三资企业中，差异幅度在30％以下企业占46.5％，差异幅度在50％以上企业占12.8％。

企业同一管理岗位职员奖励工资差异幅度不大，一个关键原因是企业工资总额中奖金所占百分比不大，在被调查企业中平均为20％。其中，国有企业平均为15.0％，民营企业平均18.3％，港台资企业平均18.0％，三资企业平均24.3％。工资等级差异较小，不能充足表现职位价值和工作绩效差异，势必会影响职员主动性。

5、激励形式
在对企业薪酬组成和激励方法调查时发觉，东莞企业在这首先和发达国家相比还存在一定差异。东莞大多数企业薪酬形式采取短期物质激励为主，大多数职员薪酬由基础工资和绩效工资组成。只有24％企业为绝大多数职员提供包含职员持股和利润分享等在内团体分配计划。西方常见激励方法，如职员持股和培训、休假机会等在东莞企业还极少被采取，这也是我们企业人力资源管理需要发展和提升地方。

最近相关调查结果显示，“股票”、“股票期权”和“虚拟股票”以外“其它”形式是现在长久激励关键形式。除“其它”以外，关键形式是“虚拟股票”，其次是“股票期权”，再次是“股票”。从不一样行业看，除了交通运输仓储和邮政业、金融保险业企业首选“股票”以外，其它行业企业首选全部是“虚拟股票”。选择“股票”百分比最多是交通运输、仓储和邮政业企业，选择“股票期权”百分比最多是通讯和信息技术业企业，“虚拟股票”百分比最多是房地产业企业。从不一样性质企业看，国有企业和民营企业首选是“虚拟股票”，三资企业和港台资企业是“股票期权”。

6、高管人员薪酬结构
在对高级管理人员薪酬结构进行调查时，发觉东莞大多数企业高管人员薪酬结构不合理，有70％被调查企业高管人员薪酬中，个人绩效薪酬部分占了20％～60％，而有57.1％被调查企业高管人员薪酬和企业财务利润挂钩百分比在20％以下。

不一样性质企业在高管人员薪酬结构方面差异较为显著。其中，和个人绩效挂钩部分，国有企业平均为44％，民营企业平均43％，港台资企业平均39％，三资企业平均31％；和团体和部门绩效挂钩部分，国有企业平均为32％，民营企业平均33％，港台企业平均35％，三资企业平均38％；和企业财务利润挂钩部分，国有企业平均为32％，民营企业平均25％，港台企业平均26％，三资企业平均41％。

7、高低绩效企业实践差异
分析结果显示，高绩效企业和低绩效企业在薪酬和绩效挂钩程度、薪酬差异幅度、薪酬组合等方面存在显著性差异。高绩效企业把职员薪酬和绩效紧密挂钩起来，并拉大同一岗位高绩效职员和低绩效职员在奖励工资上差异；而低绩效企业职员薪酬和绩效挂钩不够紧密，职员之间薪酬差异幅度不大。就薪酬组合来说，高绩效企业比低绩效企业更倾向于将高层管理人员奖励工资和企业利润等财务指标挂钩，同时强调团体绩效。现在在中国，有薪酬和奖金比其它激励原因更能有效地吸引职员；本调查结果显示，中国职员在分配上正逐步从平等标准认同转变到公平标准认同。

七、绩效评定

绩效考评能够使职员主动性得到了极大调动。绩效考评是对职员在一个既定时期内对组织贡献做出评价过程。考评让职员了解自己现在成绩，使她们认识自己优势和不足。经过考评结果利用，进行激励和引导，能够改善工作绩效。

1、考评导向性
在人力资源管理中，不一样企业绩效考评目标和关注点也不一样。此次调查中，就“绩效考评是否重视将职员行为引导向符合企业战略方向”进行调查结果显示，有57.8%企业表示“很重视”或“比较重视”，有31.6％企业表示“通常”，有12.6％企业表示“不太重视”或“完全不重视”。

就不一样行业来看，通常制造业企业更重视绩效考评对职员行为引导作用，百分比达成58.7%；其次是服务业，有54.7%；百分比较低是高新技术行业，占51.6%。就不一样性质企业来看，三资企业和民营企业比国有企业和港台资企业更重视将职员行为引导向符合企业战略方向。三资企业和民营企业中分别有60.8%和59.3%企业重视将职员行为引导向符合企业战略方向，而国有企业和港台资企业中该百分比分别只有51.5%和53.3%。

相关考评对职员影响，61.4%企业绩效考评侧重于职员发展，38.6%企业则侧重于职员奖惩。从不一样行业情况来看，重视职员发展企业百分比，服务业（69.8%）和通常制造业（67.3%）要显著高于高新技术行业（48.8%）。对于不一样性质企业，重视职员发展百分比，三资企业（71.9%）和国有企业（67.6%）要显著高于港台资企业（60.7%）、民营企业（54.4%）。

相关绩效考评关键调查结果显示，19.7%被调查企业进行绩效评定时候更侧重于考评过程，51.1%企业则是过程和产出并重，29.2%企业更侧重于产出。实践证实：职员行为导向绩效考评方法能够为职员提供有利于改善工作绩效反馈信息，这有利于职员未来绩效提升。所以，多年来越来越多企业强调绩效评定关键应该关注职员行为，而不是把绩效考评仅仅看成是对职员过去绩效结果评价。

在对管理人员考评关键进行调查时，45.4%企业更侧重于团体表现，40.1%企业是团体和个人并重，14.5%企业更侧重于个人表现。可见，强调管理人员团体合作已成为东莞企业人力资源管理一个关键。伴随企业规模增大，企业更需要是一个管理团体而不是一个英雄，这时企业对管理人员考评制度就要在关键指标中列入团体绩效，而且还要占一定权重比率。

2、考评标正确实定
企业在采取多种绩效考评方法进行考评时，考评标正确实定是很关键一项内容。相关绩效考评标正确实定，1.1%参与调查企业是“由职员自己提出”，58.4%企业是“由主管和下属商议”，36.3%企业是“由主管直接给下属确定”，4.2%企业还“没有绩效标准”。可见，在东莞企业中，“主管和下属商议”和“主管直接给下属确定”是确定考评标准两种关键方法，在对不一样行业、不一样性质企业调查中也表现了这一特点。

值得一提是，有60%企业在确定考评标按时有职员参与，这反应了东莞企业在管理中越来越重视职员参与。职员参与考评标正确实定，能够使职员愈加好地了解要考评内容，明确努力方向，有利于企业战略和目标达成。

3、考评指标量化程度