公司ERP调查报告样本.doc

美晨股份ERP调查汇报
中山大学调查小组

伴随国企改革深化和民营企业规模不停扩大，企业对优异管理思想和管理方法要求越来越迫切。企业信息化是企业发展必经阶段。最近广州市专门召开了相关广州信息产业发展和企业信息化建设会议，对相关问题给了高度重视并对相关发展全力给予支持。采取ERP系统是企业借助信息化过程提升管理水平关键一步。不过，相关统计数字显示，中国企业实施ERP系统成功率只有20%。成功企业有些什么经验，有哪些原因影响了ERP系统最终实施效果。带着这些问题，我们中山大学ERP调查小组走访了广州美晨股份。美晨企业是广州首家使用SAP系统并成功实施企业。
一、 企业背景介绍
（一）企业基础情况
美晨股份自从于1993年对广州牙膏厂实施企业化改组后，已从早期单一牙膏生产企业发展到包含口腔护理品、化妆洗涤用具、保健品、食品添加剂、现代中药等五大品类，成为集科研、生产、销售一体多元化生产经营企业。现在美晨含有黑妹、七日香、维特健、银谷等中国著名品牌，其中黑妹牙膏市场拥有率达成15%。美晨企业实现工业总产值靠近八亿元，销售收入6亿多元，800多名职员全员劳动生产率达成人均87万多元，成为广东省科技创新优势企业。企业内部伴随生产经营需要和信息化建设不停优化调整组织架构。美晨企业组织结构图以下所表示：
总经理
牙膏厂
营销企业
检验站
各品类研究室
化妆品厂
食品添加剂厂
旅游用具厂
化妆品团体
食品添加剂团体
口腔护理团体
电脑部
其它业务部门等
技术部
人事部
财务部
办公室
保健品团体
副总经理
供给部
科技开发中心

美晨发展历程能够说是充满了创新精神。在体制创新方面，美晨产权改革先行一步。在99年6月以前仍是“国家控股85%，职员持股15%”基础上，美晨职员在近十二个月时间内，前后三次有偿受让国有股权，确立了职员控股93%绝对地位。在科技创新方面，1999年美晨合并广州轻工研究所，成立科技开发中心，加速了企业向高新科技型企业转化。在管理创新方面，美晨一向重视现代信息技术和管理方法结合。1995年实施以NOTES为关键办公自动化系统。1999年成功引入国际优异SAP/R3管理软件，全方面提升企业管理水平。6月成功组建美晨网站。美晨企业这种含有创新精神企业气氛为企业成功引入SAP系统发明了良好条件。
（二）企业信息化建设历程
美晨企业信息化建设之路能够追溯到1989年，当初投资150万元引进电脑设备开始实施电脑化管理，到1993年，企业再投入250万元引进NOTES自行开发了办公自动化系统，使企业计算机初步形成网络和实现了办公自动化、管理网络化，实现了无纸办公。
1998年开始，企业在含有一定电脑化并已成功实现办公自动化和管理网络化基础上，投资200万元引进了当今世界最优异现代企业管理模式—企业资源计划管理系统（ERP系统）领先者一SAP R／3系统。1999年；该系统实现初始化并行。经过十二个月并行测试，系统运行稳定，从起，该系统正式上线切换企业原有旧系统，顺利运行并成为全国首家取得财政局财务评审经过正式同意使用该软件国有企业。接着，企业再投资200万元，承胜前进，于末实现了全企业范围内全方面上线应用。
（三）采取SAP系统动因分析
1、企业管理战略和内部经营要求
多年来，美晨企业在经营实践中十分重视管理创新，导入和国际接轨现代管理思想，不停将现代经营理念、经营方法、管理方法、管理战略融入企业管理全过程，经过实践逐步形成了企业现代化管理战略蓝图，这就是：经过对生产及销售过程物流、现金流有效管理和控制，不停降低运行成本，提升市场拥有率和用户服务水平，从而实现企业资本和企业资产（包含人员）同时增值。不过企业内部存在很多信息孤岛，销售、生产、财务、采购各业务部门之间信息不能立即沟通，常常造成订单处理速度慢、犯错率高，销售产品资金回笼迟，存货积压减低资金利用率等等。即使有办公自动化系统，不过它不能完全处理上述问题，而且无法用NOTES系统做到对业务数据实时查询。
2、竞争环境压力
伴随中国市场不停开放，行业壁垒不停降低，国外著名跨国企业进入，使得企业面临竞争环境发生了根本性改变。面对用户需求瞬息万变，技术创新不停加速，产品生命周期不停缩短等压力，企业管理必需转变，从生产导向生产导向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。只有这么才能适应竞争形势改变。
美晨企业领导充足认识到了以上两点，经过对已经有企业管理信息系统评定和对国际上信息化发展趋势分析研究，为推进企业改革深化和实施企业现代化管理战略，适应市场日益加剧竞争，规范企业业务运作，降低企业运行成本，实现高效管理和决议，在成功完成企业电脑网络和办公自动化系统建设以后，决定立即上马建设一个和办公自动化系统协调运作对整个企业资源进行计划管理控制规范信息平台，并把新一轮企业信息化建设目标定位在ERP系统（企业资源管理计划）建设上。SAP R／3系统是一个以财务为中心，以销售为龙头，涵盖销售、生产、供给、物料、设备和人力等全部企业资源管理ERP系统。该系统含有通用、联机实时、灵活和业务步骤标准化优点，尤其适合于多个法人存在于一个系统集团化企业应用，能够统一实施通用数据结构和财务会计体系，实现数据处理分散化、数据输入最少化、数据处理简单化、信息起源一致化和信息提供实时化效果，为集团企业提供一个跨企业高效管理信息平台。所以，美晨企业决定采取SAPR/3系统。
二、 企业SAP系统使用情况

企业关键使用了SAP系统中财务、销售、采购（包含仓库管理）和生产四大模块，形成了“以财务为中心，以销售为龙头”覆盖企业整个生产经营过程ERP系统。

生产模块
SAP系统
采购模块
财务模块
销售模块

l 财务模块
财务模块关键功效是进行会计核实和资金监控。其它三个模块中资金流向全部能实时在财务模块中反应出来。现在美晨企业关键用到了SAP系统财务模块财务会计、成本管理、应收应付、固定资产管理等功效。
（一） 财务会计
财务会计功效能够帮助企业实现基础会计做帐功效。因为SAP系统中集成了企业全部相关生产经营信息，所以部分固定业务能够由SAP系统在业务发生当初自动编制会计凭证传到财务模块处。具体实现以下：
1、 在销售模块处，销售部下正式销售定单，确定定单同时在财务部生成销售发票，并自动由系统生成销售收入和应收帐款会计凭证。应收款和销售同时使得销售和财务部门能够立即掌握用户已使用赊销额度，加强了对用户信用管理，加紧了应收帐款周转率，预防造成无须要坏帐、呆帐。用户凭打印销售定单到仓库处取货时，仓库调出SAP系统中由销售部录入并确定销售定单进行查对。查对相符后，由仓管员填出仓单并确定，即可同时生成销售成本会计凭证。
2、 在采购模块处，采购部下正式采购定单给供给商。供给商把原料送到仓库时，仓库调出SAP系统中采购定单，查对货物品种、数量、品质等是否和定单相符。仓库录入入库单，确定后自动生成增加原材料和应付帐款会计凭证。
3、 在生产模块处，生产部门下达正式生产定单，由系统自动依据生产定单和BOM计算出该生产定单所需要多种原材料数量，生成对应领料单。仓库部门依据领料单把原材料转到生产车间仓库，在确定转仓时，SAP系统自动把转仓原材料计入该生产定单生产成本。定单完成后，生产车间把产品运到仓库。
这些功效是上SAP系统之前不存在。正是因为SAP系统把企业生产经营信息整合在一起，美晨企业才实现了业务和财务数据实时传输。这么不仅大大降低了财务部门工作量和录入凭证时可能产生差错，而且使得财务信息更立即、可靠，充足发挥财务监管作用。
（二）应收应付
应收应付功效包含了对用户信用管理和对应付帐款管理。加强对应收和应付管理实际上是加强了对资金流入和流出控制。
信用管理关键控制点：依据用户具体情况制订每个用户信用额度，一旦用户应收帐款数额超出信用额度，系统不接收该用户销售定单，即该用户在将其欠款额降到信用额度以内之前，不能下新定单。
应付帐款控制点：查对供给商开来销售发票和SAP系统中采购定单
利用SAP系统实施用户信用管理，加强了企业对流动资金管理，大大加紧了流动资金周转率。美晨企业应收帐款周转天数由99年度110天降低到76天，在资金周转方面取得了显著效益。使用SAP系统应收应付功效后，企业能够对每一笔在途资金和支出做到心中有数，清清楚楚，明明白白。
（三）成本管理
采取SAP系统后，美晨企业财务核实使用标准成本法，不仅把标准成本细化到每一个品类和不一样规格产品，而且依据BOM和标准化生产线制订出对应产品所使用每一个原材料标准成本和生产所需标准工时，有效地控制了采购和生产过程中发生成本。
美晨企业成本管理关键围绕生产订单进行。生产部门下达生产订单后，全部和该生产订单相关成本支出全部录入到 SAP系统中，包含该生产订单所花费物料、人工花费和所用生产工时等。当该生产订单完成时，企业立即能够看到该批产品标准成本、实际成本、成本差异及成本差异组成，帮助企业立即进行成本分析，有效降低成本支出。
（四）固定资产管理
利用SAP系统实现对固定资产分类、细化管理。能够真正实现对每个固定资产按其性质计提折旧，愈加正确地计算折旧额和对应成本、费用。
销售模块
SAP系统特点是以财务控制作为企业整体经营管理关键控制手段，美晨企业依据本企业具体实际情况，提出了“以销售为龙头、以财务为关键”经营管理理念。本文将从以下多个方面，概要介绍美晨企业是怎样将企业经营管理和ERP实施相结合，从而使得企业在经营管理思想、方法和经营管理实际业绩等很多领域取得了长足进步。
业务步骤：
美晨企业销售业务步骤大致图1所述：

用户订单（用户意向、销售合相同）

销售订单（员工填写）

SAP系统自动生成相关财务信息和数据
库存充裕
标准SAP订单（财务部订单录入员录入SAP系统）

库存不足

生产需求订单

参考实际库存量
原、辅料

SAP系统自动生成相关
相关财务信息和数据

充裕
生产计划订单

原、辅料不足

原、辅料需求订单

参考实际库存量

SAP系统自动生成相关
相关财务信息和数据

原、辅料采购订单跟踪

SAP系统自动生成相关
相关财务信息和数据
原、辅料检验入库

SAP系统自动生成相关
相关财务信息和数据
生产

SAP系统自动生成相关
相关财务信息和数据
成品检验入库

原、辅料采购订单

SAP系统自动生成相关
相关财务信息和数据
发货

SAP系统自动生成相关
相关财务信息和数据
货款回收

图2 美晨企业销售及其相关业务业务步骤
供给模块
供给部使用关键模块：采购订单、库存管理、发票校验
（一）采购订单模块：确定合理定货量、优异供给商和保持最好安全贮备。能够随时提供定购、验收信息，跟踪和催促对外购或委外加工物料，确保货物立即抵达。建立供给商档案，用最新成本信息来调整库存成本。具体有：
a、供给商信息查询（查询供给商能力、信誉等）。
b、催货（对外购或委外加工物料进行跟催）。
c、采购和委外加工统计（统计、建立档案，计算成本）。
（二）库存管理模块：用来控制存放物料数量，以确保稳定物流支持正常生产，但又最小程度占用资本。它是一个相关、动态、及真实库存控制系统。它能够结合、满足相关部门需求，随时间改变动态地调整库存，正确反应库存现实状况。这一系统功效又包含：
a、为全部物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交和采购部门采购、生产部门作生产计划依据。
b、收到订购物料，经过质量检验入库，生产产品也一样要经过检验入库。
c、收发料日常业务处理工作。
（三）发票校验模块：收到供给商供货发票后，将其和订单查对，看数量、价格、供给商等明细内容是否一致；在产品出仓时，将本企业销货发票和出货单查对，看是否相符。
（四）关键业务步骤：
1、采购：
（1）下订单：依据生产部门生产计划和现有库存量，计算出需要采购量，经过价格比较选择适宜供给商，下采购订单。
控制点：由员工下单，供给部主管审批，才为有效订单。
说明：因为生产部门制订是6个月滚动生产计划，SAP可自动产生一份物料需求计划，不过因为影响企业需求原因多个多样，还需经过供给部门依据实际情况对该份需求计划进行调整，产生实际采购订单。供给部采购订单通常30天下一次，紧急情况下会有临时下单。
（2）原材料入库：到货后，对于老供给商提供货物，立即进仓，经过质检后，输入进仓单，和发票和订单查对相符后，系统自动生成记帐凭证；对于新供给商提供货物，先质检，再入库，此时输入进仓单，和发票和订单查对相符后，系统一样自动生成记帐凭证。
控制点：未检验合格原材料不得入库
说明：对于老供给商，因为已经建立了良好信任，所以到货即输入进仓单，通常质量不会出现问题。通常企业30天下一个订单，而原材料是分批抵达，所以按实际入库数量统计和生成凭证，若最终汇总后数量和订单数不符：实际入库数大于订单数，补填一张订单；若少于订单数，按实际数统计。
2、生产领料：
依据生产部门生产计划和标准配料表，各分厂向仓库下达领料单，经同意后仓库出料，并做移仓统计。
3、产成品入库：
产成品入库前，需经过质量检验，按实际合格入库数量统计入库数量，各分厂下线产品和进仓数量查对相符，结转生产成本。
4、产成品出库：
运输部门持销货订单到仓库取货，仓管员将其和自己所持销货订单查对相符后，同意发货，产成品出仓，确定销售。
在应用SAP之前，美晨用是唐人财务系统，也有仓库管理功效，业务步骤和控制点基础相同，所以实施SAP之前和以后，业务步骤基础没有改动。不过，因为唐人是财务系统，信息偏重于财务信息，没有实现和生产和销售集成，业务信息量相对较少，不能提供足够数据支持。供给部职员使用SAP后认为它优势表现为以下多个方面：
1、可操作性增强，一旦主数据维护好了，全部数据全部在系统中，不会因为人员变动而影响正常工作；
2、实时性，能够实时反应仓库出入仓数量和存量，使决议愈加正确；
3、能够产生详尽采购计划，为供给商提供了正确交货时限，使供给商能够据以制订计划准备产品；
4、有效降低了库存，提升了库存周转率；
5、发票校验功效，使数据清楚，严格把关；
6、采购信息完整、清楚。
l 生产模块
美晨企业使用SAP系统生产模块中生产计划，生产订单等功效，关键帮助生产部门合理制订生产计划，安排产量和控制生产成本。
业务步骤：先由销售部门制订六个月滚动销售计划，由此销售计划产生对产品需求。系统检验仓库中是否有足够能满足销售需求产品，对应自动生成生产计划订单和物料滚动需求。生产部门再依据实际排产量和销售时间要求，人工调整生产计划订单，每七天下达多种产品生产订单给分厂实施。碰到特殊情况，如用户加急订单，由销售方面下达专题需求，生产部门经过SAP系统和销售、采购三方协调以后，组织生产。
分厂根据生产部门下达生产订单组织生产。每笔生产订单所需原材料数量由系统自动依据BOM和生产订单生成领料单，由仓库发货。生产过程中发生物料、人工和折旧等花费随时录入到系统中，或由系统自动取数，每笔订单完成后即时能够看到标准成本和实际成本，便于财务部门随时进行成本控制。
使用了SAP系统以后，生产部门依据销售和库存相关资料确定生产数量，使生产计划和生产订单下达愈加正确，降低了库存量。不过，生产部门感觉SAP系统在排产方面帮助不大。原因在于美晨生产线不是专线专产品，而SAP排产时会把三种产品同时排到一条生产线上，所以必需经过人工调整。

三、 美晨企业SAP系统使用效果
（一）引进和应用现代化优异管理工具，为企业快速发展奠定了良好基础和注入了活力，企业资本和企业资源增值初步表现。
ERP系统应用，使美晨企业踏上了管理现代化快车道，和企业科研结果和领导、职员奋斗结合，已经取得和正在取得越来越好业务结果。是美晨企业全方面实施ERP系统第十二个月，当年相关业务结果数据是相当令人鼓舞：
－本企业总资产近7亿，净资产3.1亿，比1999年净增O.4亿；
－整年销售额6亿多，比1999年增加17%；
－实现利润比1999年增加73%；
－整年劳动生产率87万元比1999年提升56%；
－实现应交多种税金5900万元比1999年增加31%；
－开始投资建设美晨高新科技园，迈开向高新科技领域投资步伐，并于5月完成首期工程投产。
一系列数据和事实印证了美晨企业信息化管理应用决议是成功，再次证实了信息化管理是企业推进改革和实施现代化管理战略之关键。
（二）以建立SAP R／3系统为契机，立即引进优异经营管理模式，深化企业改革。
1、规范业务步骤，提升运作效率
作为跨行业标准软件，SAP R／3系统提供了标准业务处理方案和规范工作步骤，为加紧企业实施现代化管理提供了一个很好蓝本。美晨企业在实施过程中，坚持以SAP为蓝本，对企业工作业务步骤和组织架构不停进行优化、整合和规范。
这二年多实施过程，其实就是不停规范、优化、重整业务步骤过程。经过SAP实施，原有不够规范业务得到了纠正，微弱步骤得到了加强。比如：原有销售订单、财务开票和仓库发货之间步骤是脱节，而实施SAP系统后，只要在系统完成订单（同时包含赊销信用额和库存检验）和发票处理后，远离总部仓库立即就可进行提运单打印和发货处理。美晨企业应用SAP这一集成管理系统将原来各成体系财务、销售、原料、供给、生产等步骤集成一体，逐步理顺了企业内部物流供给链和极大地增强了企业内部各部门间协调，打破了以往部门间业务步骤障碍，并使以往管理盲区得到了发觉和改善，提升了企业运作效率。SAP系统要求全部业务操作在电脑上完成，而且对每一个业务人员操作有具体统计，便于发觉问题时，寻求原因，划清责任，预防了原来部门之间扯皮现象。
2、建立利润及成本中心，实施目标利润、目标成本管理
SAP管理系统是以成本控制、目标管理为管理关键系统，在管理上打破了过去传统落后管理方法。把以往企业常见事后成本（每个月末汇总数据）转变为事前成本（用真实数据模拟）、实时成本（真实数据实时监控）。SAP系统把各项业务产生成本，自动进行标准成本或预算比较，使企业成本控制点放到实时成本差异控制和分析上，从而令企业成本费用得到实时有效控制。200O年度牙膏产品平均单位成本比1999年下降6％，牙膏产品总成本节省超1500万元，达成了很好效果。同时，经过应用系统为深入建立利润和细化成本中心，把企业利润目标、成本目标有效分解、实时监控，从微观上保障企业目标利润实现提供了可能。
3、利用SAP实施风险管理模式，提升资金使用效果
企业实施SAP管理系统后，将以往以生产为中心管理模式转变为以市场为中心经营管理模式，经过应用SAP管理系统立即正确地掌握市场信息、库存信息、资金信息，实施以销定产管理模式。系统依据MRPII原理自动检测每一交易（订货单）可行性包含库存情况检验和进行生产能力估计，然后安排生产计划，使企业生产和库存资金占用得以降低，生产效率不停提升。
SAP系统尤其含有很有效销售用户信用额度控制功效，它能实时反应用户赊销情况、货款回收天数和分销情况，系统能自动拒绝处理超出信用限额用户订单。方便于企业立即采取有效方法，在最大程度内降低赊销风险和加速货款回笼。SAP系统在口腔用具、化妆品业务正式上线运行后，我企业在该两项业务应收帐款平均余额为0.9亿元比1999年1.1亿元下降了18％，应收帐款周转天数从1999年111天下降到76天，加速了35天。
4、严格标准配方（BOM）管理，控制生产消耗，实时监控库存
利用SAP标准配方管理系统，对生产配方实施标准化管理，严格控制生产消耗，把生产过程消耗和差异实时反应出来，使生产成本可控性得到很大提升。同时，经过消耗差异检验和分析，使工厂领导层工作关键从单一生产管理转而愈加集中在生产成本差异控制和生产工艺挖潜，从而达成最大化企业生产效益经营目标。
经过SAP联机实时系统，生产和供给管理人员能够随时了解库存情况及到货情况，为企业控制损耗、节省供给资金，提升供给效率提供了极好工具。比如：系统依据生产订单和BOM自动生成领料单，替换了过去人手领料，使批次领料正确性大大提升，对控制消耗，降低在制品存量发挥了很好作用。再如：系统依据生产订单、BOM和物料安全库存自动产生采购需求，使供给部发出采购订单依据更正确科学，有效地节省了供给资金和避免积压。
（三）以SAP为基础，经过财务分析和生产控制，提升企业经济效益
SAP系统是一个集成化管理软件，它能有效地降低反复劳动和信息传输步骤，提升信息传输速度和工作效率。该系统可经过天天生产、库存及销售统计，自动地实时地核实财务成本，统计销售总额，估计所需原材物料和生成相关管理报表等。我们利用这些相关数据，可随机地或定时地进行销售、财务和生产控制方面综合分析，提升了管理规范性、正确性和针对性。达成前面提及压缩生产周期、降低成本、控制库存、提升资金周转率和精简机构，提升效率效果。依据不少企业应用SAP系统经验来看，SAP应用效果是循序渐进，有积少成多，聚沙成塔效果，而我企业在已上线业务首先在资金使用方面效果最为显著，以和1999年比，除前面提及应收款资金平均占用下降了18％外，存货资金平均占用降低了32％，流动资金贷款银行利息支出节省400万，超出50％。
（四）以SAP为基础多元化信息管理，立即为企业管理者提供决议依据
SAP为美晨带来了一个愈加好地实施年度财务预算和管理跟踪，立即核实各品牌和品类团体利润，有效监控市场推广费用预算和管理费用、制造费用有力工具。它含有多个功效，立即、快速、正确地为经营管理者提供了决议依据和很好业务处理方案。起，我企业在过去二年运行经验基础上，已正式应用SAP推行销售和利润估计控制管理、品类团体利润和品牌管理核实、费用预算管理，并准备运行GMP质量管理，使企业管理现代化再迈上一个新台阶。
（五）解脱管理依靠人，而不是依靠制度弊端
SAP系统为企业提供了完整企业经营业务运做平台。它要求日常工作全部在SAP系统上完成，即要求把全部和工作相关数据录入到SAP系统中，所需要和工作相关信息也从SAP系统中调用。这么避免了过去管理工作依靠于多个熟悉业务职员，一旦这些职员离岗，整个工作就无法顺利开展情况。尤其对于销售部门，过去销售人员手上掌握了一定用户群，一旦销售人员跳巢就把大量用户带走，给企业无形中造成很多损失。而使用SAP系统以后，全部用户资料全部录入到系统中，员工和用户往来文件全部必需经过系统，在很大程度上控制了销售资源。现在，因为有明确工作制度和业务步骤，管理和业务工作不再依靠于个人了。
概括来讲，美晨企业利用引进SAP R／3企业资源计划管理系统，初步有效实现了以成本控制为中心、财务为关键、销售为龙头现代管理模式，将企业运行带入了良性循环，使资源得到更合理配置，提升了资金使用效率，降低了物耗、能耗和人力资源消耗。能够说利用SAP系统帮助美晨实现管理战略，为企业提供了强大发展潜力。

四、 美晨企业实施SAP系统经验
（一） 实施前含有条件和应做准备工作
1、实施 ERP系统企业应含有一定规模和有一定信息化管理基础，不然企业规模较小或条件不成熟，会造成前期商业应用单位开发成本过高。上ERP系统是企业信息化管理重大工程，实施时牵涉到企业各个方面，成功实施风险很高。对于完全没有信息化管理经验企业，不仅没有这方面人才贮备，而且大大增加了从手工转向电脑处理业务过程中可能碰到阻力，企业领导也可能因缺乏信息化管理经验而对ERP系统实施艰巨性认识不足，造成最终不能取得良好实施效果。企业规模较小时就上ERP系统，首先表现不出使用了ERP系统以后企业全部业务信息整合在一起为企业带来效益，因为企业规模较小时即使没有ERP系统，信息沟通也能比较顺畅；其次，小规模企业业务步骤和大规模企业业务步骤不尽相同。小企业在上ERP系统时做业务步骤，到企业规模扩大时就不一定适合。假如到时再进行步骤重组，难免又是伤筋动骨，反复投资。美晨企业上SAP系统时机可谓选择得恰到好处。美晨企业上SAP系统之前已经有近五年使用办公自动化软件经验，也有相当一部分有经验系统维护人员和计算机方面人才，企业职员对信息化管理已经有了一定认识并能熟悉电脑操作。在1998年企业决定上SAP系统时，美晨已发展到了含有一定规模和全国著名产品企业，企业认为有必需使用这么一套优异管理软件来改善业务步骤，提升企业管理水平。这些全部为美晨企业成功实施SAP系统打下了基础。
2、相关产品选型
选择适合企业ERP系统是该系统能够在企业成功利用前提。怎样选型各个企业考虑原因有所不一样，但最基础一点就是从本身需要出发。美晨企业经过对国外同行业企业考察和学习和对多种管理软件调查分析后，包含对世界企业500强中一些外资企业应用ERP情况和ERP选型了解，决定引进高起点含有国际领先水平德国SAP企业生产SAP R／3系统。原因关键有三条：（1）美晨企业信息化管理也曾经走过一段弯路，有请软件企业开发，有购置财务软件，但效果全部不理想。究其原因关键是简单地将手工操作搬上电脑，最多只是减轻了工作量，没有真正起到改善管理作用。（2）作为世界ERP系统领先者，SAP系统代表了优异管理思想，管理步骤和管理方法。这正是美晨企业所迫切需要，想要借助ERP系统实施得到东西。（3）当今世界500强中约三分之二企业选择应用SAP系统。而且世界性大型日用化工企业（如宝洁等）基础全部使用是SAP系统，说明SAP系统在这个行业内有着丰富经验，这些宝贵经验应该能够帮助美晨企业提升成功实施机率，实现初衷。
（二）实施过程
1、 高层领导切实做到“一把手”工程
ERP系统实施实质上是企业管理变革，是管理步骤再造，背后最关键问题是权利再分配。ERP系统实施不可避免会触犯到一部分人利益。这些人常常不配合实施工作，甚至阻饶实施工作开展。碰到这种情况时，ERP实施项目责任人必需有能力控制局面，排除干扰。所以说ERP系统实施是一把手工程，通常只有企业第一把手或经过第一把手充足授权人才有此能力。美晨企业在推行SAP系统时一样也碰到这种问题。美晨企业中利用到SAP系统职员基础上是中、基层管理人员，是企业骨干。假如实施中没能很好地处理多种利益关系，这些职员一旦闹起情绪，企业整体业务可能陷于瘫痪。幸运是，美晨企业有一位对推行ERP意志坚定，而且广受职员信任和爱戴“一把手”。总经理黄本坚面对在应用实施过程出现种种问题和困难，尤其是新旧思想观念冲突、职员在变革和困难面前犹豫和埋怨，她旗帜鲜明地指出：“谁不懂使用电脑，不应用SAP，谁就落伍，谁就走开”。在SAP系统正式利用之前，她亲自主持考试，不能经过考试职员下岗。用黄总自己话说就是：“用强权清除阻力。”于是不能适应企业改变人走开了，留下人以更主动态度参与到SAP系统实施工作中。另外，系统运行时可能碰到职员饶开系统工作情况。比如，车间是根据配方卡投料。使用ERP系统时，假如要修改配方，必需经过ERP系统内一套程序修改配方卡后，车间按电脑中配方卡投料。现实中，有些职员怕麻烦，不经过电脑而直接通知车间按其纸面配方投料。美晨企业碰到这种问题时，由黄总亲自开会说明必需根据电脑中配方卡投料，如有违规，下岗处理。经过十二个月努力，SAP系统实施逐步得到了职员认同，从一开始是领导“要我用系统”到现在“我要用系统”。十二个月多以前职员犹豫、埋怨、抵触情绪已转变过来，现在整个企业已形成了学习新知识，接收新事物良好风气，各个部门全部在不停主动开发利用SAP系统中新功效，为企业现代化管理打下了坚实基础。美晨经验说明：在实施早期，阻力较大时候，领导决心、态度和手中权利起了至关关键作用。在部分职员还不能完全了解ERP之前，使用部分强制性手段对推进实施工作向下开展和帮助职员培养起良好工作习惯是很必需。
2、 实施中最关键工作
美晨认为老企业观念转变过渡期及适应期长，培训及相关准备工作量巨大。ERP项 目实施关键是在管理变革，比如机构设置、工作步骤、岗位职责等改变和调整。这些全部有不少阻力，全部需要业务人员对改变了解和认同，所以，观念转变、业务整改、培训和准备全部必需化大力气和需要较长时间。美晨企业观念转变采取至上而下，潜移默化方法。实施过程中，首先高层、中高层领导先转变观念，再在实施中向基层管理人员和业务人员灌输ERP观念。现在，基础上企业中可能接触和使用ERP系统职员全部对ERP系统理念、整体步骤和对企业帮助有相当认识。美晨黄总经理认为用事实说话最有效。果然等美晨ERP运行初现效果时候，很多原来持观望态度职员也说起ERP好。以后工作将愈加顺畅。
3、业务步骤重组
业务步骤重组是ERP系统实施过程中很关键一环。实质上，企业业务步骤重组过程就是企业对原本步骤进行重新审阅，理顺整体步骤，加强微弱步骤，提升管理协同性过程。业务步骤做得好，企业能够借此走上良性管理道路，不过一旦企业不能适应新业务步骤，即打破了旧有制度，而新制度无法建立时候，企业内部将陷于一片混乱，危在旦夕。美晨企业采取了完全打破旧制度，再建立新制度（包含机构设计、人员安排等）方法，在选择业务步骤重组方案时候基础上是根据SAP系统中标准业务步骤（考虑企业实际情况对部分控制点进行了取舍）进行。美晨企业认为上SAP系统不是单纯用电脑替换手工操作，而是要经过上系统把管理水平提升。假如对SAP系统做过多修改以适应企业具体情况，可能把整个系统搞得不伦不类，达不到上系统想要效果。在全部业务部门中，财务是对业务步骤做了最大修改部门，也是获益最大部门之一。财务把原来实际成本法改为标准成本法，并围绕新成本核实方法和固定资产管理方法重新按财政部要求设置帐套。即使财务人员也反应在一开始很不适应新方法，不过经过一段时间使用后，新业务步骤好处立即显现出来了。过去财务事后结算，有问题不能立即发觉，现在能够随时查询每笔生产订单成本情况，天天出财务报表，做到事前和事中控制，财务地位也对应提升了。
另外，美晨企业还尤其提到对ERP系统标准业务步骤进行用户化和二次开发不利之处。美晨企业在实施时，即使已经尽可能避免对系统进行修改，但还是对系统不能满足企业需要部门功效做了二次开发（打了部分小补丁）。正是这些小补丁使得企业在SAP系统升级时碰到很大困难。
4、 培养自己业务骨干
中国企业因为信息化时间比较短，通常缺乏现有熟悉ERP系统专业人才。而ERP系统是现代化管理和信息技术相结合产物，实施ERP系统需要高素质人才，这些人才不仅要懂ERP系统，而且对企业具体业务也应相当了解和熟悉。顾问企业是ERP系统专才相对集中地方，所以ERP系统实施通常全部会请顾问企业帮忙。不过ERP系统利用在企业内是一个长久工程，并不是实施工作结束后就能够高枕无忧。假如企业ERP系统正常维护和再次开发全部要顾问企业人来做，不仅费用太高，而且顾问也不了解企业具体情况不一定能依据企业实际实现ERP系统最优化。最了解企业还是企业内自己职员。美晨企业也意识到了这个问题。即使美晨企业在系统实施时也一样碰到人才缺乏问题，实施早期关键依靠顾问企业指导和培训，不过美晨知道要让SAP系统能在企业内长久稳定运行，不能一直依靠顾问企业，必需在实施过程中培养一支自己骨干队伍，以支持系统后续维护和改善工作。美晨企业现已培养出一支以计算机人才和具体业务人员组成ERP队伍，负责SAP系统日常维护和新功效启用工作。在去年，美晨企业新成立合资厂使用SAP系统时，就是美晨企业本身人员做实施，充足利用自己在实施过程中积累经验。
（三）实施工