TCL集团企业管理调研报告样本.doc

TCL集团企业管理调研汇报

第一部分 集团发展
TCL集团在过去近20年时间里快速发展成为中国最大电子集团之一，并正在经过进入信息产业，保持住快速发展势头，并实现从传统家电制造和销售厂商向互联网领域主流厂商转变。对TCL集团发展能够分成三个不一样阶段，这三个阶段里TCL集团成功原因是不一样。TCL集团现在所处阶段是从1997年开始，这里先回想以下TCL集团1997年前发展，也即第一、二阶段，然后关键讨论它97年以后经营管理。
一、早期发展
从1981年创办企业，到1996年销售额58亿元、产值67亿元全国著名大型企业集团，TCL集团1997年以前发展大致分为两个阶段：
（一）81——89年，原始积累阶段，关键进行了“软”和“硬”两个方面原始积累，而且“在行动上超前”，业务表现是TCL电话机形成了规模。
TCL集团企业自1981年由惠阳地域机械局电子科分离成立“惠阳地域电子工业企业”基础上起步，从做进口电子产品贸易积累了部分资金，然后经过和外商办合资企业逐步发展起来。在此发展过程中，TCL成功创办了中国最早十三家中外合资企业之一“TTK家庭电器”，85年成立“TCL通讯设备”，初创了TCL品牌，使TCL成为一个地方著名企业。
在这一创业过程中，TCL进行了企业赖以生存和发展“硬”和“软”两方面原始积累：一是在资本和生产手段上“硬积累”；二是在人才和管理方法上“软积累”。
TTK之所以能曾经辉煌，关键在于经营者自觉和不自觉地根据市场需求来生产，其产品完全是依据消费者和市场需求来生产，是靠开拓市场来经营。TCL电话机从85年到89年，由来料加工逐步经营拓展成为打自己品牌，成为中国电话机“大王”，从中领悟到了规模经营利益所在。
TCL集团就是这么靠两项企业本身积累和地方政府扶持，在市场经济大潮中摸爬滚打、历经艰辛而积累到了89年产值1.5亿元规模。
（二）90——96年，高速发展阶段，因为TCL在“观念上超前”，提前而又不自觉地在“两个根本性转变”上先走了一步，并成功地利用了资本经营手段，结果是TCL王牌彩电形成规模，96年达成全国第4名。
这是TCL真正达成规模经营、自觉根据市场经济规律运作、实现高速发展阶段。1990年电子通讯工业总企业重组，从1990到1996年七年中，TCL工业总产值增加41倍，平均年递增70%。
90年，TCL提出了“市场是企业生命，营销是企业先导”见解，这在当初是很有争议。TCL认为，尽管企业生命力表现在技术、生产、人才、管理、质量等多个方面，不过依据企业当初情况和产品特点，影响TCL最大是市场，企业增加必需要靠市场拓展来带动。TCL认为，市场营销对于电子产品企业来说，最关键是树立自己品牌和建立自己营销网络。为此，TCL将品牌从电话机拓展到家电和电工产品领域，增加了TCL品牌内涵；从树立企业形象、引入“企业形象识别”观念入手，制订了CI手册，在家电产品上推广，从被动以销定产和以产定销中解脱出来，主动去认识、培育和推进市场；结合市场区域网络逐步推广营造，建立起了自己营销网络。从91年在上海建第1个分企业到96年底全国53家销售机构网络，这一网络对推进TCL品牌，推进TCL经营高速增加，形成规模生产，起了巨大作用。
TCL销售网络是一笔巨大财富。因为TCL有自己强大网络，所以日本健伍和香港金山找TCL代理起产品，而且金山家庭影院系统使用TCL品牌。96年底，TCL决定吞并陆氏彩电项目并取得成功，也和TCL销售网络相关键关系。正是因为TCL有这一营销网络，所以才勇于说TCL拥有中国市场，能够和外资争市场份额。也正是所以，TCL王牌彩电从93年投产到96年产销量已经全国第4。
在做好产品经营同时，TCL注意将产品经营和资本经营二者结合起来“统筹考虑”，使产品和资产经营相互促进，让企业有限资产经过多种合资、合作、联营、吞并、股份制控股等多种形式加紧企业经营扩张。所以，93年中开始宏观调控使很多企业发展受阻。不过，TCL经过电话机项目上市、彩电项目利用外资，使企业不管使规模还是效益全部一直保持高速增加，在猛烈市场竞争中脱颖而出。96年中吞并陆氏项目，更是TCL利用产品著名度和销售网络这些无形筹码而赢得有形资产经营壮大经典例子。
97年以前发展过程中关键事件详见附录一。
二、创业新阶段
基于1996年底三个TCL专业集团撤消合并为统一TCL集团新基础，1997年初，李东生总裁提出整个TCL集团开始进入“二次创业”阶段。考虑第一个阶段用了九年时间，第二个阶段用了七年，第三个集团基础比前两个基础要好，所以该阶段时间计划得稍短，定为六年。不过这个阶段目标要比前两个高很多，经过几次调整，TCL集团确定了这一阶段目标为建立世界级中国企业。伴随500强峰会在上海召开，TCL集团目标深入明确，就是进入世界500强，联络世界1998年500强情况，具体确定为销售额1500亿元。
97年制订集团发展目标和战略
1997年初，李东生总裁在合并后集团职员大会上做工作汇报，提出了TCL集团新发展思绪。其中相关TCL集团发展目标和方向是：
1、 以电子通讯产品系列化、多元化、国际化综合性大型集团企业发展战略作为企业"九五"计划总目标；
2、 到销售总额达成150亿元，利税总额15亿元，资产存量发展到40亿元；
3、 产品结构向消费、投资、基础件三大类系列综合发展；
4、 经营结构向技、工、贸、金融、物业等配套发展；
5、 发展方法以合资、吞并、控股、股份化等多个灵活方法滚动发展壮大，以最快、最有效形式和手段积累资金、壮大资产存量，滚动连带资本。
6、 到本世纪末进入中国电子"五强"，世界电子“五百强”行列。
在过去3年里，TCL集团继续保持很高增加速度。1999年，TCL集团销售额为150亿元，利税14亿元，出口额2.4亿美元，分别比上年增加53%、70%和28%。这是TCL集团内部数字，在中国电子百强排名上，TCL集团1999年销售额为132亿元。
除了上述数字，TCL集团在电子行业乃至全国企业中地位关键表现在：
1、 国家520户关键支持企业之一（最早300户之一）；
2、 销售额和利润额均排名中国电子百强第3名；
3、 广东省83户关键企业中综合实力排名第1名；
4、 彩电行业市场份额前三名、电话机年产销量第一名、PC市场前五名、建筑电气类电工产品前两名。
TCL集团已经提前实现了进入中国电子五强目标，不过是否进入世界电子五百强不明确。以后，集团愈加明确提出来，要进世界500强，而不仅是电子行业，并确定目标是销售额1500亿元。
三、工作思绪
为了实现新阶段发展目标，1997年李东生总裁在汇报中也提到了达成上述目标路径，即具体工作思绪。
1、经营观念升华和经营机制调整
首先，实施品牌战略，强化市场拓展。TCL品牌已经有较高著名度和一定美誉度。伴随集团重组，集团企业将统一品牌推广及企业形象策划，以形成愈加好整体效果和规模效应。集团企业对TCL品牌将统筹管理，统一企业CI设计，对新闻报导和产品广告将统一规范、协调策划，以愈加好地树立TCL企业形象，有效地使用TCL名牌资源，加紧通讯及家电产品系列化形成，并带动电工产品、节能电器、信息产品等相关业务发展。
其次，着手开拓国际市场，实施国际化经营战略。深入扩充TCL电子(香港)，组织建立国际销售网络，在合适时机将考虑在海外设自己生产基地。向海外市场拓展，参与国际经济竞争是TCL战略目标。要充足发挥本身优势，经过海外市场销售，使企业形成更大经营规模。
以市场为导向，时刻把握市场需求脉搏，这是TCL生存和发展基础点。依据市场竞争需要和企业发展目标，必需合适调整企业管理结构和经营机制。这方面关键是市场营销网络管理结构和经营机制改组和改造（在第四部分介绍），也包含其它部门、单位改造。尤其是三个专业集团合并后，机构规模增大使得更部门之间协调尤其关键，为此，必需首先提倡规范化管理，其次建立高效管理结构。
2、深化企业内部体制改革
为了建立一套自我激励、自我发展、自我约束企业经营机制，TCL从1996年下六个月开始逐步对下属子企业进行改造试点，关键包含三方面：
（1） 部分企业进行经营者和职员参股改造试点；
（2） 集团内部实施资产优化重组，撤并掉部分效益不佳企业；
（3） 主导大型企业中国和海外上市。
经过一系列改制要达成五个目标：
（1） 经过资产经营手段，加紧企业发展速度，扩大经营规模；
（2） 将集团企业非主导企业用控股形式进行适度分离，以集精力、人力、财力来发展主导企业；
（3） 理顺产权关系，使全部权和经营权适度分离；
（4） 建立起符合社会化大生产和市场经济要求企业法人制度、有限责任制度和科学内部管理制度，使下属企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展市场经济主体；
（5） 经过责任和权力、风险和利益结合，深入激发经营者和全体职员主动性。从而在企业内部注入一个新活力，形成一个新机制以深入加紧企业发展，以先人一步，来获取其中风险利益。
3、 文化建设和人才队伍培养
TCL企业文化应建立以中国优异传统思想文化为基础，同时吸收西方现代科学管理观念来规范、组织、运行企业，建立起适应市场竞争企业制度，也就是在企业要培育起一个现有竞争性，又强调职员对企业责任感、归属感、团体精神企业文化。这正是TCL反复强调“合金”文化。
在人才培养上继续实施“内外并举”战略，举行多种形式培训班。做好人才引进工作，下大功夫、花大力气引进一批高素质、高品德人才。企业管理从根本上说就是要寻求调感人主动性和发明性最好路径，来愈加好地发挥企业整体资源运作。
4、技术进步及产品系列延伸
TCL集团早期发展关键是靠市场驱动，新阶段发展要靠市场拓展和技术进步两个轮子驱动，这也是电子行业客观需要。为开发外观更美、性能愈加好、成本更低产品，要深入做好四方面工作。
（1） 立即了解相关产品中国外最新技术发展动态，尽可能采取一切新技术，在产品性能、成本、外观、功效等方面多下功夫，将技术含量表现在产品上面，让用户看得见摸得着。并随时跟进世界电子发展步伐，不停开发新产品，新品种。
（2） 在消费类产品方面把握住电子产品内在技术关联和延伸性，先从VCD、录像机、家庭影院等视听产品着手，然后在此基础上逐步拓展到家电产品系列化。这就要求以市场作为产品结构发展导向，认真研究市场，结合市场需求及成熟程度，逐一推出系列产品。
（3） 在投资类产品方面，一般电话机附加值低，以后必需在高技术含量上多下功夫，在通讯电子产品系列化上向高附加值产品看齐，以深入提升企业通讯产品技术含量。
（4） 结合市场需求，时刻跟进世界新技术新产品发展步伐，开发出适合中国市场需求3C融合新产品。
5、综合经营战略实施
综合型多功效发展是大企业必由之路。技工贸一体化，金融、物业等多元化，是能够相互补充、互促互进。以科技带动发展工业，以工业促进贸易广延，以贸易积累资金和信息来加速技术和工业发展，从而产生循环推进效应，并结合利用合资、吞并、控股、收购等资产经营手段来快速滚动发展。
四、回顾评价
（一）第一个三年过去了，TCL集团在实施上述发展战略方面实际情况是这么：
1、品牌战略得到很好落实，TCL品牌著名度不停提升。集团统一品牌管理后，经过硬性广告大量投放传输了TCL产品信息，维持了TCL品牌。而多种形式公共关系活动有效开展更吸引了媒体注意力，并大幅度提升了集团形象。
2、销售网络深入加强，销售能力大幅度增强。TCL电器销售企业经过改组和改造，销售网络渗透广度和深度全部深入提升，网络销售能力和效率有了更大增加。而且伴随白色家电业务拓展，销售网络能力发挥程度也比以前更高。另外，TCL集团其它销售网络也快速形成并展示了较强销售能力。
3、国际化市场开拓方面，TCL集团出口属于行业内较强水平，次于创维。集团正在经过TCL香港企业操作其它部分贸易和投资项目，期望能够立即在国际化方面取得大进展，已经建和考虑中海外投资地点如越南、新加坡等。
4、对内部子企业资产优化调整和企业产权机制改革取得了很好效果，大部分改制后子企业效益保持很好水平，基础达成了预期结果。
5、多元业务整合还不能算是很成功，管理规范化和管理结构高效化努力还正在进行。组织整合背后，“山头主义”表现还较强烈，业务和管理上资源和成功经验也极难说是实现了多元业务之间充足共享。
6、消费类电子产品，关键是彩电上取得了连续、大幅度增加。不仅表现在TCL王牌彩电市场拥有率和销售数量上，而且原来相对微弱彩电生产制造能力也得到了加强。在VCD、家庭影院等AV产品方面，TCL产品系列延伸和相关产品开发也取得了一定成功。
7、 投资类和基础件类业务发展也有一定成绩，如TCL电话机继续保持全国产销量第一，TCL国际电工也从1993年创建以来，每十二个月翻倍，达成了中国市场全国同行第二地位。不过，总来说，这些业务发展即使在同行里有一定地位，不过并不足以成为在TCL集团内能够和彩电行业并驾齐驱业务单位。
8、 相关金融、物业等配套产业发展，没有取得预期效果。TCL集团期望在集团资金结算中心基础上申请成立财务企业，不过现在手续仍然在报批中，还没有成功。物业投资表现为较大幅度亏损，被证实是集团问题，现以完全失去了原来三大专业集团地位，而且在关键业务中被排除。
9、 技术战略方面，TCL集团发展起了自己技术开发系统，形成了较强研究开发能力，中国最早提出彩电数码概念，现在在高清楚度电视、无缝电视墙、超薄电视机等方面均是中国领先。今年又在工业设计方面有了显著提升。综合来看，在中国同行中，技术水平保持和TCL市场地位相当地位。不过，离世界级企业标准还有较大距离。
10、 企业文化建设取得了一定结果，经过高层领导反复提倡和宣传教育，TCL集团内部上下连续讨论，企业文化建设问题得到了重视。除了中西合璧“合金”文化外，以后反复强调变革和创新、职业化行为教育等全部属于企业文化建设继续、落实和加强，取得了一定效果。不过，TCL集团内部部分不良风气，如老职员对新职员排斥，也反应了TCL企业文化建设上不实之处。
11、 人力资源管理方面，TCL集团在长久市场征战中培养了大批干部，也花大力气请来了部分高素质管理干部，如吴士宏等。不过，集团对于人力资源管理一直缺乏有效思绪，没有战略性人力资源计划，针对个人发展也没有专门计划，所以，在TCL集团高速发展同时，高素质人才，尤其是管理人员不足限制已经表现出来。李东生总裁在年初工作总结时也对此表示了最大不满。
（二）观察TCL集团1997年以来发展，除了上述当初计划发展策略及步骤外，TCL发展过程中还有两件最关键事件：
1、进行了TCL集团，也就是集团总部产权改革，这就是大胆国有资产授权经营试点；
TCL集团子企业经过产权体制改革和资产优化组合，能够提升子企业经营者和职员主动性，使她们在集团企业领导下，将子企业业务经营得愈加好，为把TCL整个集团建成世界级中国企业贡献力量。不过，对任何大型企业集团来说，集团最高领导层战略决议和领导才是最关键，而对应地，对集团领导团体必需要提供足够激励使她们靠近所能，领导TCL向世界级中国企业前进。
不否认包含李总裁在内现在TCL集团高层领导大部分是TCL集团创业元老和功臣，她们对TCL怀有深厚感情，不过，事实已经证实，传统国有体制下，很多也是向TCL高层领导一样对企业怀有深厚感情领导人最终还是将企业领向了衰弱。这不仅是能力问题，也包含激励体制问题。
在十五大之前提出，并在十五大以后修改TCL集团企业国有资产授权经营试点方案，大胆地完全用股权兑现对国有企业经营者业绩奖惩，从而使经营者取得了民营企业式激励，根本性地突破了国有体制制约。
2、进军信息产业，寻求新发展支点，并改造传统业务。
TCL很早就意识到信息产业发展潜力，并进行了尝试。在TCL集团属下通讯业务下滑、电工业务总量一直不大情况下，加上在房产等业务上亏损，作为要把TCL集团带往世界级优异企业之林TCL高层领导，尤其是李东生总裁，肯定要寻求新增加支撑点。所以，就是在1997年当年，TCL加大了进入它曾经失败不过一直没有完全放弃信息产业步伐，而且在1998年进军PC从而正式宣告大举进军信息产业战略性方向。
信息产业业务，包含PC和其它，能够为TCL集团增加做出贡献，这比较肯定。更关键是，信息产业作为一个新兴产业对TCL影响不仅表现在它作为独立业务上能力，也不仅表现在3C融合、信息家电上影响，它还将对传统产业产生革命性影响，包含对传统产业改造性影响。
4月，TCL正式在北京TCL信息产业集团“世纪春天旋律”新闻公布会上推出集团在信息产业上发展战略——“天地人家，伙伴天下”，而且提出整个TCL集团要从成功家电制造和销售厂商向互联网领域主流厂商转变。
TCL集团正式大举进军信息产业，将使得自己对手将不再是长虹、康佳等老牌家电企业（尤其是彩电业），而是联想等老牌IT企业，当然，不排除碰到包含其它老牌家电企业在内IT新军可能性，更不能排除遭遇IBM、DELL、CISCO等国际IT巨头肯定性。问题是TCL集团行吗？
第二部分 组织结构
一、高层管理
作为一家国有控股企业集团，经过1996年底三大专业集团合并、1997年国有资产授权经营，TCL集团深入规范了内部管理架构，形成了董事会、总裁、部门和子企业为基础框架治理结构。
这个组织高层管理是决议层和经营层合一集体。最高决议层即TCL集团企业董事会包含15名董事，全部是企业中高层经营骨干力量，其中有集团总裁、副总裁、各关键部门正职、关键下属企业正职及其它关键责任人（销售企业有3人参与集团企业董事会），而政府基础没有另外派人参与TCL集团企业董事会。作为国有控股企业，TCL集团“老三会”和“新三会”关系亲密，党委组员基础是董事会组员。
TCL集团集团高层管理人员平均年纪40多岁。除吴士宏副总裁外，集团其它总裁均为企业创业元老。而整个TCL集团管理人员平均年纪30多岁。
初，经李总裁提名，惠州市政府任命，TCL集团企业现董事会组员以下：
李东生（总裁，董事长）、袁信成（常务副总裁，分管市场）；吴柯（党委副书记，分管人事）；郑传烈（常务董事）、吕忠丽（CFO，负责财务）、吴士宏（副总裁，CIO，信息产业集团总裁）、谢安建、胡秋生（王牌制造系统总经理）、高孝先（通讯企业总经理）、张健武（人力资源部部长）、虞跃明（总裁办公室主任）、温尚霖（国际电工总经理）、杨利（销售企业总经理）、杨伟强（电脑企业总经理）和赵忠尧（销售企业副总经理）。
二、管理体制
TCL集团管理以分权为最大特色。集团对下属子企业管理多是指导性，并没有太多约束性规章。
（一）集团层面管理
在集团总部层面管理关键是部分公共资源，如人力资源、品牌、投资（产权）管理等，具体业务则放到下属企业，而且充足地给它们放权经营。
在人力资源方面，TCL集团通常只管理高层次部分，对子企业而言，就是总经理、副总经理、财务总监，其它人由各子企业自己管理。而且集团强调和激励这些人员在子企业和部门之间交流。集团人力资源部门每十二个月举行集团人力资源管理大会，关键目标是在集团范围内交流人力资源管理经验。有时也搞部分培训活动，请部分外部教授就一些人力资源干部普遍感到需要学习课程进行讲解，帮她们充电。如6月培训，内容包含“管理心理学”、“岗位设计”、“职业生涯设计工作步骤”、“绩效评考”、“劳动法”等。尽管TCL属于国有企业，它对档案等传统管理手段并强调。集团招聘人员不会因为档案原所以受大影响，对人员任用、酬劳等方面均是如此。以前，TCL集团人力资源管理部门通常不参与下属企业人力资源管理具体工作，不过现在也开始发挥部分服务功效，如统一组织招聘活动等。以后，集团在人力资源管理方面肯定要拿出更多方法，以确保集团人力资源发展能够跟上集团整体发展。
投资管理方面，首先，对集团内部各子企业国有资产进行管理，包含前述改制、重组等，其次是以多种方法进行资本经营（如陆氏吞并、河南美乐吞并等）。集团总部还曾经设置有项目发展部，专门负责新项目标投资和管理，在信息产业领域几项投资就是在这个部门完成。
TCL集团总部管理方面一个微弱之处是信息，尽管TCL准备向信息产业转移，不过集团内信息化程度却比较低。TCL集团内部网使用极少，没有太多功效。互联网网站.com作为企业对外沟通主网站，是由TCL电器销售企业在负责维护。集团人员e-mail帐户通常全部是互联网上无偿帐户，而没有在.com域名下给予分配。听说，TCL集团正在准备在集团内部加强信息网络建设，能够肯定，以TCL集团财力，建设内部网硬件是一件较简单事，不过，以人为中心软件系统却不可能在短期内建立。包含人计算机使用技能和意识等，现在，TCL高层大部分组员还不会使用电脑。
TCL集团很重视品牌和公共关系管理。1999年初，TCL商标被国家权威部门评为“中国驰名商标”。1999年末，TCL商标被评为“中国最有价值品牌”第8名，品牌评定价值为75.56亿元。
TCL电子集团曾经是中国最早导入CIS国有企业之一（1992年），统一CIS对提升和推广TCL品牌形象曾经起到很好作用，不过七年过去了，老CIS有些不适应企业发展需要，尤其是三个专业集团合并和以后发展多元化业务需要，也不能完全跟上时代发展需要。1999年，集团重新聘用一家日本广告企业，对TCL集团CI重新设计。
因为集团统一维护和推广TCL品牌，对包含公共关系等关乎TCL形象活动均由集团统一进行，为此，集团每十二个月投入大量费用。对于使用集团这一品牌平台，一律根据销售额千分之五交纳管理费。
（二）对下属企业管理
作为TCL集团企业和下属企业关系，基础上根据现代企业制度要求，已经实现了全部权和经营权分离。
比如在上市企业“TCL通讯”中，TCL集团企业作为控股股东，除李东生总裁同时担任两家企业董事长外，上市企业其它经营团体人员均没有在两家企业之间同时兼职。
对下属企业分权在大多数情况之下发挥了正面效果，突出表现在责任明确，落实到人，对应激励方法也比较轻易制订。TCL集团一贯很强调向第一责任人倾斜。
不过，因为缺乏足够、对应约束和协调方法，因为分权表现出来“山头主义”也不可忽略。而且因为分权历史影响较重，在没有根本性变革条件下，极难限制这种不利影响。
三、目前结构
现行组织结构以下：
集团企业总部四个管理功效本部设置目标是形成矩阵制管理，并期望能够籍此加强对子企业协调管理和整合。因为总部被分成四个本部，对应地，子企业和集团企业总部在部门工作关系上对口会比较轻易。不过，现行组织结构实际运行效果还是保持了总部和子企业两个鲜明层次，集团总部管理部门对子企业对应部门影响力没有得到实质性加强。最重大原因是，子企业第一责任人不是集团企业本部长。
四、结构调整
TCL集团组织结构基础上两年一大变，十二个月一小变。现在，TCL集团正在教授支持下进行组织结构调整工作，目标是提升管理和服务效率，避免集团在组织变大同时，发生官僚化倾向严重危险。
新调整方案最突出是将在总部组织上重新取消了本部一级（除海外事业本部临时未调整外），因为现行本部制结构不仅没有能够取得预期矩阵制实际效果，反而既增加了管理上层级，又造成了条块分割，对横向和纵向管理沟通全部不很有利。另外，现行结构岗位职责描述也不是尤其清楚，造成部分步骤上问题。
调整后集团企业总部组织将设总裁办、行政部、企业管理部、人力资源部、党群工作部、财务部、审计部、技术中心和结算中心等部门。新组织架构将对每个岗位职责有更清楚分析描述。
集团总部未来发展和功效定位是：
1、战略管理、投资管理；
2、管理人力资源、品牌、公共关系等公共资源，为下属企业提供服务；
3、保持活力前提下，有效监控下属企业经营活动，包含下属企业发展不符合集团战略方向时给予纠正。
新结构在集团和下级子企业组织方面也将做部分调整，如将信息产业业务子企业统一调整到TCL信息产业集团下。对销售体系重组努力也一直没有放弃，期望TCL王牌销售网络资源能够为整个集团共享。不过，直到现在为止，这一点还没有实质性进展。
总来说，TCL集团现在正在进行组织体制调整似乎放弃了“矩阵制”初衷，继续维持对下属子企业低控制状态。不过，TCL集团正在研究借鉴部分新管理工具应用，如“综合记分卡”等，重新研究对下属子企业控制措施，改变以前只评价和控制结果状态，加强过程控制。
第三部分 产权改革
TCL集团产权体制改革是国有企业中最成功例证之一。经过对集团企业实施国有资产授权经营、对下属企业实施职员和经营者持股改革和下属企业上市发行股票等方法，既募集了资金，又发明了长久有效激励手段。能够说，TCL集团在包含改制在内不停变革创新中实现了集团新发展。
也正是在这一点上，TCL集团新“合金”模式——国有体制资源、民营体制激励和合资体制管理统一——得以形成，并在新体制基础上深入发挥管理上优势。
一、国有优势
1998年以前，TCL集团企业是纯粹国有企业。1998年以后，伴随改革方案兑现，TCL变成国有控股企业。TCL集团这种国有性质，在资源和其它方面为TCL赢得乐优势。
（一）早期优势
TCL创业早期，正是因为是国有性质，所以得以从修理黑白电视机开始，有机会做进口电子产品贸易，并所以积累了企业发展最初资源。一样，也是因为是国有性质，所以企业能够有政策上优势，有更大机会和外商合作，包含成立了全国最早十三个中外合资企业之一TTK家庭电器企业和其它合资企业。
成立TCL通讯企业后，作为国有个体户，TCL成功地打开了邮电系统这一计划经济体制下最大和顺畅电话机销售渠道，以后奠定了TCL成功基础。
另外，在计划经济体制下，资金、人才、指标计划等资源十分稀缺，它们分配也全部向国有企业倾斜，尤其是关键、大中型国有企业，所以作为国有性质TCL集团在资源上取得了多方面优势。
（二）改革优势
作为小型国有企业TCL在最初创业过程中得到了计划体制照料，在发展壮大，达成一定规模以后仍然受到体制上很多优惠待遇。关键表现在大中型国有企业改革中，政府对TCL集团这么关键企业一直给充足重视和照料。
国有优势首先是在资源方面。1996年底，因为是属于一个系统国有企业，所以三家TCL专业集团重组成统一TCL集团企业，将各自拥有很多国有资源交给以李东生为关键TCL集团经营层经营。
TCL集团和中国银行总行、中国工商银行广东省分行分别签定了银企合作协议，银行向TCL集团提供30多亿元信贷额度，并提供高水准结算和其它服务。
1999年，在两地政府全力支持下，TCL集团接收了内蒙古电视机厂国有资产异地无偿划拨，不出资即占有了该厂全部股份，成立了内蒙古TCL王牌企业。这是其它全部制企业所不可能取得待遇。
在政府关键项目标安排方面，TCL也有优势。如，中国政府决定中国自己要做GSM时，并决定把这个项目放在广东省时，终端产品方面，包含吴邦国副总理在内高层领导首先想到了TCL集团。
政策优势方面，TCL集团被列入人民银行、税务总局、海关总署等单位认可300家国家关键企业名单中，享受对应优惠政策。TCL集团在人员出入境等方面也有较高自主审批权。
下面要提到企业上市方面，在上市指标资源分配方面，TCL也享受到了益处。
1997年，惠州市地方政府同意了TCL集团大胆国有资产授权经营试点协议。试点方案实施以后，TCL不再是完全国有企业，而是国有控股企业。而依据TCL国有资产授权经营协议，国有股份在TCL集团中仍将深入下降。不过，TCL集团享受体制优惠待遇仍然不受影响。
二、授权经营
国有企业尽管有上述体制上优势，不过传统国有企业不能够取得良好经营效果，说明尽管有上述照料，不过国有体制弊大于利。除了经营者能力上原因外，包含产权制度在内激励制度不到位也是关键原因。
1997年，TCL三大专业集团重组合并成TCL集团后很快，TCL集团企业就整个集团体系国有资产整体授权经营问题，和惠州市政府达成一致。TCL集团成为惠州市第一家国有资产授权经营试点单位。
关键内容：
政府将4.23亿元净资产（不包含外商投资部分）授权李东生为关键TCL集团经营层经营，政府以后不再插手具体日常事务，只考评国有资产保值、增值，关键内容以下：
1、以净资产年环比增值率10%为目标，超出10%则超出部分中一部分奖励李东生为关键经营层，奖励包含现金和股权，在十五大以后，奖励全部以股权计算；
2、假如连续两年净资产增值率达不到10%，则经营层（包含李东生）辞职；
3、政府在TCL集团投入净资产保持不变，每十二个月国有资产应分得净资产增值部分由政府拿走；
4、在国有资产不能实现保值、增值目标时，李东生为关键经营层要受处罚，罚方法也是股权。作为确保，李东生以个人全部资产做抵押；
5、在对关键经营层奖惩中向第一责任人倾斜，李东生占整个奖惩二分之一；
6、以后政府在应分得净资产增值部分中拿出20%作为技能股奖励给技术、管理等骨干。
伴随上述国有资产授权经营协议实施，从1998年开始，TCL集团已经从纯国有企业变成国有控股企业。
现在，国有股权在TCL集团所占百分比在60—70%。而李东生总裁所占百分比在10%左右，其它高层管理者累计在10%左右，中层骨干人员持股约20%。在企业股东中，高层领导关键以个人名义持股，而中层骨干人员则经过一家集体企业间接持有集团企业股份。
三、子企业改制
因为下属企业中大多数是合资企业，因为《中外合资企业法》要求，不许可中国个人在合资企业持有股份，所以对合资子企业改制比较困难，要视法律修改而定。
其它内资子企业从1996年开始，逐步实施了职员合经营者持股改制。首先试点是“华通工贸企业”，然后其它企业也逐步实施，包含TCL电器销售企业。
具体做法是：
1、先将下属企业非经营性净资产剥离（全部由集团负担），并评定剩下净资产（不包含品牌等无形资产）；
对于使用TCL品牌，集团通常向下属企业根据销售额收取千分之五品牌使用费（下面还要介绍）；
2、将这些净资产价值折算为51%，然后，根据确定标准，如职员根据学历、职称、贡献等确定能够认股数额，尊重职员自愿认购；
这种做法因为是在十五大之前就开始了，所以为了避免“廉价出售国有资产”等可能责任，通常要求集团企业代表国有资产仍然在改制后子企业里控股。在十五大以后，国有资产在部分下属企业中就不再坚持控股了。
3、总体上职员之间股份差异不大，不过因为强调第一责任人，所以经营者和职员之间在股份上差异较大。
经过这种改制，首先筹集到了社会资金，其次将职员变成了股东，将她们利益和企业利益捆绑在一起，总体上实现了以增量盘活存量目标。其它改制益处于第一部分即有分析。
1996——1999年间，TCL共对下属10家企业进行改制，关闭3家企业，将其资产进行内部优化调整，其它根据前述方法进行职员和经营者持股改制，现在改制后企业除一家亏损外（房地产企业），其它效益均很好。
四、主导企业上市
TCL集团主导业务是彩电和通讯，其中TCL通讯（股票代码：0542）1993年就在深圳上市，当初募集资金1亿多元，彩电业务制造部分也作为1999年11月在香港上市TCL国际控股关键业务，募集资金10.5亿港元。
经过第一次上市发行股票，TCL完成了传统企业现代企业制度改造。经过第二次上市发行股票，TCL完成了资本国际化，并在经营管理上向国际规范企业靠拢，深入为企业成为世界级企业奠定了基础。
这两次上市为企业业务发展筹集了较多资金。不过总来说，TCL集团在中国股票市场资本运行方面不如其它部分企业出色，尤其是利用上市企业融资方面，中国成功企业如长虹企业前后从股市筹资100多亿元，将企业资产负债比率将到20%多，而TCL因为股份企业业绩表现一直不好，只是在1999年经过配股又募集了1.85亿元资金。1999年报中，TCL通讯股份企业新管理层到位，处理并暴露了长久积累问题，报表巨额亏损。
不过，TCL在利用外资方面相对于其它企业愈加出色。集团从5000财政元贷款起家，开始关键是和外商合资，包含全国最早13家中外合资企业之一——TTK家庭电器企业。TCL电话机企业也是利用香港南洋银行贷款并和港商合资开始。TCL和NEC、LG等多家外商有合作，尤其是和港商合作中。TCL彩电制造过去关键利用了长城电子、陆氏等外资资金。1999年10月，在深圳高交会上，以TCL王牌彩电制造系统为关键业务TCL国际控股企业和美国上市企业LOTUS PACIFIC交换股权，成为该企业单一最大股东，打通了通往国际资本市场道路。1999年11月，TCL国际控股企业在香港上市后又募集了较多国际资本。
TCL经验之一就是，利用外资，不仅培育和人才和管理，完成了资本积累，而且还培养了自己品牌，反过来又和外资竞争。
TCL集团在下属子企业财务管理方面比较规范。集团企业通常不大量占用下属企业资金，不过，集团企业财务结算中心在集团资金统一调度、管理方面也发挥了不小功效。
第四部分 业务领域
TCL集团从事过业务领域较多，这和集团在1996年底三个专业集团（电子集团、通讯集团和房产集团）整合成统一TCL集团之前，由惠州市电子工业总企业主管时投资分散相关。经初步过整合，TCL集团业务逐步向四个关键靠拢，收缩。
一、关键领域
现在，经整合后TCL集团业务关键是四个领域：家电、电话机、电工和IT。房产业务也占有一定百分比，不过亏损较重。其它业务则所占百分比很小。
1999年，在TCL销售收入（150亿元）中，各关键业务所占百分比分别为：1、家电>70%，其中关键是彩电业务；
2、电话机<20%；
3、电工约1.5%；
4、IT不足10%；
5、其它百分比较小。
上述业务中，信息产业因为在TCL集团未来发展中占相关键地位，在第七部分专门介绍，其它在此逐一分析。
二、彩电业务
TCL家电业务关键是彩电，1999年彩电外家电销售为：AV产品（影碟机、音响等）3.45亿元、白家电9亿元。
现在，TCL集团彩电销量为同行业第3名，仅次于长虹和康佳，96年以来彩电产量分别为：
1996 160万台
1997 270万台
1998 450万台
1999 557万台
彩电业务包含TCL王牌制造系统和销售系统两部分，销售系统将在专门部分叙述。因为TCL王牌制造系统还为其它品牌做OEM生产，合作对象包含日本“三洋”等，所以TCL王牌制造系统制造彩电并不完全以TCL品牌销售。如1999年，制造系统制造了557万台彩电，不过TCL销售企业只销售了430万台。
TCL王牌制造系统现在包含四个工厂，深圳、惠州、河南、内蒙古，四个厂整体采购，整体安排制造计划。其中惠州厂是中心，负担计划功效。深圳工厂关键是1996年吞并陆氏彩电项目，惠州厂是1997投产新建彩电基地，河南厂是吞并河南美乐集团结果，内蒙古厂是1999年内蒙古电视机厂国有资产整体无偿划拨结果。TCL不是尤其强调自己生产制造能力贮备，不过在接收了美乐和内蒙古厂以后，企业彩电生产能力已经很强。
TCL进入彩电行业时候，彩电业竞争已经较猛烈，首先，国家限制彩电生产线审批，另外首先，市场上企业、品牌之间竞争已经很猛烈，不过，仍然有较高利润（即使价格一降再降，TCL彩电业务仍然有5%纯利润），所以TCL决定进入。关键过程以下：
1、1992年，选择市场较缺大屏幕作为切入点，降低中国观众不需要功效，降低成本和价格，提升性价比，发明了较强产品力；
2、在资金不多情况下，没有建立自己制造工厂，而是现做销售网络，培养和强化自己市场销售网络和管理干部，并建立品牌，而生产方面和香港长城电子达成合作，由长城OEM生产彩电；
3、1994、1995年，TCL买断著名影星刘小庆肖像权，大力投入广告，大幅度提升了TCL品牌形象，配合其它原因，TCL彩电在中国上升到第6位；
4、1996年，因为长城电子领导人意外身亡，董事局在和TCL合作上分歧大，所以TCL重新选择制造系统；1996年5月和香港陆氏企业达成彩电项目吞并协议，注资1.5亿元，占60%；以国有企业吞并外资企业在行业内影响大，提升了品牌形象；陆氏项目吞并当年