乐天玛特大型超市调研报告样本.doc

乐天玛特企业
企业运行分析实训汇报

淮安信息职业技术学院
乐天玛特调研小组
徐丹丹 喻丽 魏娟 邵清清 谢玉琴
陆栋春 陈伟 侯亮
十二月十四日

目录
一、引言------------------------------------------------3
二、乐天玛特企业基础概况--------------------------------3
三、乐天玛特运行情况---------------------------------6
（一）门店商品质量管理----------------------------------------6
（二）门店服务质量管理----------------------------------------6
（三）经营中出现问题-----------------------------------------6
四、乐天玛特管理规范------------------------------------7
（一）门店关键管理部--------------------------------------------7
（二）门店组织结构图-------------------------------------------8
（三）门店店长岗位职责-----------------------------------------8
（四）门店店长能力要求-----------------------------------------9
五、磁石理论在超市中应用----------------------------10
（一）二楼平面示意图--------------------------------------------12
（二）三楼平面示意图--------------------------------------------13
六、乐天玛特企业相关物流合理化提议---------------------------13
（一）物流配送合理化提议-----------------------------------15
（二）仓库布局合理化提议----------------------------------15
七、调研总结------------------------------------------23
八、附录----------------------------------------------28
附件一--------------------------------------------27
附件二--------------------------------------------30
附件三--------------------------------------------32
附件四--------------------------------------------39

一、引言
对中国零售业来说，乐天玛特是一个迟到者，可它却发出“，要开300家店，营业额达成1000亿元人民币”豪言壮语。乐天玛特中国区ceo朴钟斗认为，面对8家刚收购万客隆超市，经过精细化管理来重新确定企业步骤制度，打好基础功是乐天玛特进军中国市场首要任务。乐天玛特淮安一店在淮安市淮海东路136号，于7月收购时代超市，并挂牌营业，门店面积25687平方米，拥有5万余种生鲜食品、日用百货、服装、电器及精品名店，餐饮娱乐和大型停车场等辅助设施，形成一站式购物中心。乐天玛特淮安一店含有些人性化空间计划，6米层高宽大明亮卖场，超出100个车位超大规模无偿停车场，方便周到购物无偿班车将给您全新购物体验。训练有素、热情周到服务人员时刻恭候您光临

二、乐天玛特企业基础概况
介绍
　　乐天玛特是乐天集团下属专营大型超市子企业。6月，乐天集团旗下乐天玛特经过收购万客隆进入中国市场，现在江苏时代零售拥有65家超市，全盘接手时代零售后，乐天玛特在中国门店数将增至75家。

乐天玛特
历史
　　乐天玛特于1998年首店开业（江边店），到，跃居韩国大型超市行业第二，并在全球关键股票市场（伦敦、东京股票市场）上市。乐天玛特在中国市场开始拓展。，北京首家乐天玛特望京店开业。在中国乐天玛特以北京、天津、山东、辽宁为先期拓展领域，逐步开拓全国市场，估计在门店增至300家，销售额实现30兆韩元，成为“亚洲零售业之最”。
关键大事记
u 1998第一家分店（韩国江边店）开业
u 最短时间内突破1兆韩元销售额
u 更改乐天MART标志（MAGNET变为LOTTE MART）
u 采取独立经营体制，创建PB Brand
u 成立中国上海事务所
u 成立中国深圳事务所，开始盈余
u 取得越南零售业投资同意
u 韩国第56家分店开业，同年进驻北京
u 1月收购中荷合资大型超市中贸联万客隆
u 6月乐天玛特望京店开业，原万客隆四道口店、崇文门店更名乐天玛特重张开业
u 10月败本土零售巨头物美，以48.7亿港元对江苏南通时代零售进行了全盘并购
u 5月 江苏吴江时代超市更名为乐天玛特
u 6月 江苏江全部时代超市更名为乐天玛特
u 6月 江苏泗阳时代超市更名为乐天玛特
u 6月 安徽滁州时代超市更名为乐天玛特
u 6月 江苏淮安时代超市更名为乐天玛特
u 6月 江苏连云港市时代超市全部更名为乐天玛特
u 6月 江苏盐城时代超市更名为乐天玛特
u 6月 江苏兴化时代超市更名为乐天玛特
u 6月 江苏启东时代超市更名为乐天玛特
u 9月 安徽宿州乐天玛特超市开始招收职员
u 11月 乐天玛特计划进驻辽宁抚顺
u 6月 江苏靖江时代超市更名为乐天马特
u 6月 山东淄博时代超市更名为乐天马特
u 6月 山东肥城市时代超市更名为乐天马特
u 11月4日 天津北辰店开业
u 12月2日 乐天玛特威海店盛大开业”。
三、乐天玛特运行情况
（一）门店商品质量管理
乐天玛特拥有5万余种生鲜食品、日用百货、服装、电器及精品名店。在淮安关键经营食品，饮料，糖酒，烟，五金，交电，针织服装，日用百货销售，副食品加工和销售。乐天玛特产品包含了很多中国外著名品牌，比如：宝洁、联合利华、百事等等，这些产品全部有很好质量确保。除此之外乐天玛特还拥有自有品牌“乐之选”，而且因为价格低廉，品质过硬，同时门店投入了大量促销资源，“乐之选”商品快速成为用户购置同类商品首选，销售异常火爆。
（二）门店服务质量管理
用户不仅能够在乐天玛特超市买到廉价实惠日常产品，还能够买到很多韩国特色商品和高性价比进口商品。让人足不出户即可尝遍世界美味。
（三）经营中出现问题
l 有过期商品任在继续销售
l 对用户态度很差
l 对用户不负责任
四、乐天玛特管理规范
（一）门店关键管理部
•             总经理：负责超市总体发展方向；
•             副总经理：替换总经理管理日常事务；
•             采购部：负责商品采购和商品验收；
•             营运部：负责整个超市销售情况；
•             财务部：负责超市流动资金管理事项、应付账款事项管理经营分析和工作结果汇报制订等等；
•             服务部：负责商品售后服务工作和用户接待事项；
•             仓储部：负责货物仓储管理。
（二）门店组织结构图

（三）门店店长岗位职责-
•             严格按营运规范操作并监督所属部门具体实施；
•             负责帮助经营业务洽谈、新商品开发、引进；
•             负责商品陈列、商品卫生、商品价签、商品护养及设备、用具维修和护养工作；
•             负责帮助大宗商品退货；
•             负责帮助用户结算，并和其友好沟通；
•             负责部门绩效考评及职员奖励和处罚；
•             帮助总经理做好商品质量、计量、价格及消防、安全、卫生工作；
•             负责组织实施多种营销计划及促销活动，完成部门下达各项经营指标；
•             关心职员生活、体谅职员困苦、最大程度地满足职员心愿，充足发挥职员主动性；
•             负责部门职员培训和考评；
•             负责组织、领导班前会及部门例会，落实实施企业各项规章制度 ；
•             负责组织、实施商品盘点，并对盘点结果进行分析；
•             参与部门值班；
•             负责协调处理部门之间关系；
•             代表超市和用户沟通立即向企业反馈用户意见；
•             定时（周一）向直接上级汇报工作。 
（四）门店店长能力要求
店长能力要求可分为以下三点：
1、熟悉大中型连锁超市管理模式，掌握零售业相关法律法规。
2、熟悉门店营运知识、人力资源管理、零售业等方面基础知识， 含有较强协调能力和管理能力，敏锐商业头脑、基础营运分析能力，熟练应用超市系统、多种办公软件。
3、能独立负责整个店面销售管理工作，领导整个团体共同完成店面销售任务。
•  乐天玛特要求各门店店长（门店总经理)应含有7项素质：首先，店长应该是一个热爱生活，极富生活情趣人
•  其次，店长应该有敏锐商业眼光，并含有一定分析问题能力，能够在众多销售数据中，分析出门店工作关键。
•  第三，店长必需老实，含有爱心和同情心。
•  第四，店长必需含有一定组织领导能力，这么才能负起管理门店日常营运职责，团结全部门店职员共同完成总部下达各项经济指标。
• 第五，必需含有很强自学能力和沟通能力。
• 第六，店长应该有一定学历，最好有一定经济学知识素养。
• 第七，良好身体素质也是一个合格店长应含有基础条件。
五、磁石理论在超市中应用
    所谓磁石，就是指超级市场卖场中最能吸引用户注意力地方，磁石点就是用户注意点，要发明这种吸引力就必需依靠商品配置技巧来实现。商品配置中磁石理论利用意义就在于，在卖场中最能吸引用户注意力地方配置适宜商品以促进销售，而且这种配置能引导用户走遍整个卖场，最大程度地增加用户购置率。
    超市卖场布局是否合理，是一个超市最终能否得到消费者认可、企业是否能赢得市场关键原因。超级市场平面往往是一个矩形。最有号召力商品应放在这个矩形周围，也即卖场三条边线。在以食品为主超级市场内，这里配置商品—般是购置频率高商品，如米、油和菜等。卖场内必需四处有卖点，以增加消费者其在场内滞留时间，增加超级市场销售收入。含有卖点商品通常购置频率高、时髦、季节性强，或是促销品、高利润品、特价品。 
    通常来讲，中国超级市场商品陈列次序是将食品类非食品类自左至右排列，而部分西方国家，如法国超级市场通常是将食品类、非食品类商品根据从右至左次序排列。 
    超市经营商品成千上万种，确定每种商品配置面积大小对于超市经营有至关关键作用。一个良好布局设计是超市经营思绪表现，在功效性布局完成同时，应该充足考虑到商品价值实现，即设定卖场中每一个区位应该达成销售额，假如能将经营指标细化到每一个单品，经营效果会愈加好。
    因为不一样业态模式超级市场在商品结构上存在很大差异，所以在商品面积布局上也存在很大差异。如，标准食品超市因其主力商品是生鲜食品，大约占全部营业面积80％，并把果菜、冷冻食品和冷藏食品布局在进口处，把生鲜食品集中配置在一起，以达成吸引用户目标，并方便用户一次性购置。大型综合超市经营品种繁多，每类商品贡献率大不相同，在商品面积配置上也比较复杂，依据生鲜食品酌—集客力效应、杂货物牌商品低毛利量化销售，和非食品相对高毛利个性化销售 不过，对于任何一家超市来说，不一样商品配置面积并非一成不变，超市应该依据一段时间内商品销售情况作合适调整，增加畅销产品配置面积，减小滞销商品配置面积，使超市卖场作用得到最大效用发挥。
（一） 二楼平面示意图
（二）三楼平面示意图-

六、乐天玛特企业相关物流合理化提议-
超市作为零售业一个新型业态，以其“采取用户自我服务、一次购齐销售方法，以经营食品和日常见具等中低级商品为主，实施高周转、低利润率、价廉物美销售方针”带来了零售商业第二次革命，它不仅赢得了“价格破坏者”美称，而且改变了传统销售方法、购物方法和大家生活习惯，促进了商品流通大力发展。自1930年在美国诞生至今，超市已成为世界零售商业领头舰。最近十几年来，在中国各个城市，大大小小超市如雨后春笋般冒了出来，大有把无数小店铺清剿、把大百货商店逼到死角之趋势。现在在传统零售百货商业日趋走向没落时候，超市之间竞争猛烈化程度开始加剧，纯粹在销售方法变革超市开始感觉到了强大市场竞争压力和危机。大家开始认识到在销售业态进行变革同时，还应在物流方法上进行变革，物流组织模式、物流采购技术、物流配送技术、门店物流技术、物流信息技术成为了超市经营焦点，并认为物流是提升企业利润最终一道门槛。在二十一世纪，谁掌握了物流，谁就掌握了市场主动。于是部分资金势力雄厚大型超市开始构筑自己物流供给链系统，主动探索新物流组织模式，走连锁化扩张之路，同时也纷纷斥巨款建立现代化物流(配送)中心，以提升本身物流能力。再加之中国已加入WTO，外国大型超市开始陆续抢滩中国零售市场，如德国麦德隆、美国沃尔玛，相继在中国部分城市开业，对中国城市零售商业结结组成了巨大冲击。一场猛烈零售商业竞争和变革立即在中国全方面铺开，大有黑云压城城欲摧态势。中国商业工作者全部日益认识到，构筑企业物流关键竞争力已迫在眉睫。
在中国未来流通领域中，以超级市场为代表连锁业将掌握流通主动权。通常而言，流通主动权掌握者，在市场上处于主导地位。作为最终流通渠道一个业态——超级市场，当其连锁规模发展到一定程度时，就不仅仅是市场掌握了，而是在市场中形成了独立主导地位，这种地位是超级市场对物流配送中心主动吸引，而不是被动接收。
　　大型超级市场是物流依靠流通基础条件，为其业务支撑点，社会性、零碎“散客”仅是配送业务量补充。
　　1．合理性物流对超市作用
　　合理性物流是指超级市场和物流配送中心之间业务往来，以整个物流过程合理化为前提。对物流整个过程进行优化，其目标是为了供需双方所追求降低物流成本，提升服务水平。
　　合理性物流对超市作用关键有四点：
　　一是有利于确保超市连锁利润；
　　二是有利于实现超市连锁资源优化组合；
　　三是有利于超市连锁价格优势；
　　四是有利于实现超市连锁规模效益。
　　2．物流配送合理化策略
　　建造现代化配送中心，增强配送能力。
　　采取优异物流技术、提升配送中心技术含量、引进现代物流管理模式，构筑高效物流配送系统，将是企业新一轮发展关键。
　　合理化物流配送策略具体表现在以下多个方面：
　　(1)主动挖掘“第三利润源泉”作为其经营理念，科学地建立商品配送体系；
　　(2)合理地计划商品物流步骤，可“缩短商品周转期”，降低银行贷款利息支付，可降低仓库租借面积，降低租金和维持费。依据商品进货渠道，科学地确定：
　　①哪些商品需经过配送中心储存后再配货；
　　②哪些商品应衔接进货、当场配货；
　　③哪些商品由工厂、供给商直接送货。
　　(3)建设高效率、低成本技术，主动和超市技术平台对接，采取优异仓储技术、货物运输跟踪技术、物流管理信息技术等降低物流成本；
　　(4)丰富为超市服务内涵，拓展为超市服务空间，寻求为超市服务最好切入点；
　　(5)物流配送企业之间互动，依据超市所处位置而采取就近配送，在业务上相互交圈，发挥地域上优势，以最大程度地满足超市改变快、时间急需求；
　　(6)利用现代计算机和互联网技术，提升物流配送信息水平，重新配制和整合现有物流资源，做到规范化、标准化、国际化。
　 在有限空间里，尤其是在节日期间，怎样保持仓位充足利用，节省费用，提升空间利用率：  
　　1、保持合理库存。前面已经讲过怎样经过合理订货来保持库存，物流经理必需有相当销售知识，掌握非食品、食品等不一样商品流转速度和销售特点，方便于控制库存总量。比如通常消费品和快速消费品之间、一般食品和生鲜食品之间，流转速度和消费季节差异全部很不一样，这些物流经理必需掌握和学习。  
　　2、合理利用现有空间和仓储能力。  
　　依据不一样商品特质和存放要求不一样，合理使用现有仓储空间。比如玻璃制品堆高和纺织品堆高要求不一样，电冰箱堆高和办公用具不一样，干货类食品堆高和饮料也不一样。  
还有就是存放地点、温度条件不一样。比如冻品必需存放在冷库里，冷库要求（能够提问是多少？）零下18度左右，不过冷藏品就不能存放于冻库中。还有象冬、夏季酒水不能存放于室外，轻易冻破或变质。  
　　3、要求物流经理必需常常检验仓库和卖场仓位，立即要求拼仓板和整理仓位。对于过期、或包装破损商品要立即要求相关部门处理。这里我们要求是必需用自己眼睛而不是坐在办公室里听取下级汇报。我们要求物流经理必需亲自检验全部死角以确保对于下级压力和工作效率。  
　　4、物流经理必需常常检验货架、仓板、叉车、制冷设备使用情况，发觉问题立即要求相关部门进行修理或更换，以维护设备正常运行。对于常常损坏设备必需找出具体原因，制订严格管理改善方案，而且检验督促实施。  
　　一个好物流经理，仅经过仓位管理，就能够为企业节省大量费用。  
四、配送中心和第三方物流  
　　1、配送中心运行模式  
　　配送中心在现代商业物流中崛起是由连锁区域不停扩大而造成。伴随连锁区域不停扩大，供给商在送货时要对应点越来越多，配送成本越来越高，配送效率越来越低。连锁商业为了确保自己供给链良好运行，就不得不建设配送中心。  
　　配送中心建立，使供给商一点对多点送货，变为一点对一点，利于供给商用心生产，利于社会分工细化，提升了配送效率；  
　　配送中心建立，使连锁企业供给链更有确保，原先可能供给商因为送货成本和数量而造成拒绝送货或延迟送货（攒货）问题会大大降低。  
　　配送中心建立，实现了货物和运输工具整合，节省了时间和运输成本。成为新利润增加点。  
　　配送中心运行模式：（能够提问，让她们自己画）  
　　商场订单 配送中心 配送中心整合订单 下订单给供给商  
　　供给商接收订单 供给商发货到配送中心配送中心收货、检验  
　　分商场码放 通知车辆准备 分商场装车、铅封、发车商场收货商品上柜  
　　配送中心通常有收货部、质量控制部、分捡车间、包装车间、干货库房、冻库、叉车、运输车辆。  
　　很多企业并不是拥有上面全部设施和部门，通常运输车辆是由第三方物流企业提供。这么能够大大降低连锁企业运行成本。  
　　对于第三方物流提供车辆，配送中心要常常检验，比如车况是否良好、保险是否齐备、车辆卫生情况、冷藏车辆上必需安装温度统计仪以确保全程温度控制。  
　　也有企业将配送中心建设完全交给了第三方物流企业，自己只在其中设置数量和质量控制部门。  
　　我提议配送中心由连锁企业自己建设，不过其中分捡、再包装等工作能够由厂方提供人员或委托专业企业进行、运输委托第三方物流企业。  
　　这么不仅降低了人员投入，而且能够分别从供给商、包装企业、物流企业得到返利。同时因为有几方人在里面工作，也增强了相互之间控制和监督。  
　　物流中心实际上全部是有利润产生。这个利润不仅表现为返利，还表现为商场收货部门前移，表现为对于物流企业更强控制和检验。某全国连锁超市仅经过更换物流企业一项，十二个月就节省运费达5000多万元。  
　　2、配送中心存在问题（利弊）  
　　1）物流中心作为一个利润中心，可能会削减商场利润。因为有配送中心在商品出来时会加上自己毛利，产生新价格，假如这个价格不正确或过高，会削减商场毛利，还会降低价格竞争优势。  
　　2）会在商场退换货方面带来一定困难。比如配送中心为整合订单、降低成本，会将送货频率降低，从而造成商场不能立即退换货物。  
　　3）因为配送时间相对固定，频率较供给商送货低，所以对于商场销售主管订货估计能力提出了更高要求，部分跟不上形式、水平较低主管可能会使部门产生缺货现象。  
　　4）减弱了商场销售部门对于供给商控制能力和沟通机会。  
　　总而言之，配送中心建立，不仅要取得供给商支持，不仅是硬件投入，实际上对于整个连锁企业管理、经营水平全部提出了更高要求。  
五、运输费用控制问题。对于运输费用控制关键掌握以下多个方面：  
　　1）合理配送频率；经过了解商品生产、销售特点和库存量、和路途距离来确定配送频率。  
　　2）合理运输工具；经过了解商品特征来确定适宜运输工具。  
　　3）合理运输价格。经过价比三家来确定合理运输价格。  
六、和供给商关系问题。  
　　这是一个很轻易被忽略问题，事实证实，超市中止货关键一个原因是供给商因为价格和结算问题而拒绝送货。所以我认为它也是关键物流问题。  
　　物流链通畅，很大程度上取决于和供给商关系。良好厂商关系是供给链关键确保。供给链关键确保之一就是双赢战略。  
　　有人说这个中国搞超市，第一学会收堆头费用、第二学会收入场费、第三要反利、第四要回扣。  
　　我们很多超市，往往放弃了经过正常销售取得利润渠道，经过打价格战、负毛利运做，靠通路利润过日子。  
　　无限制退换货，把自己经营管理上问题转嫁给供给商负担。  
　　随意扣押、挪用、拖欠供给商货款等等。  
　　需要货物时候争夺供给商，尤其是开业之初，等到以后压榨供给商。这种供给商能有多大忠诚度？  
　　为何我们超市和供给商关系全部是短期多？长久少？不公平多？公平少？这也是一个关键原因。为何沃尔玛会和供给商保持长达几十年供给关系，为何甚至为了供给商能够接收电脑订单，给供给商配电脑。麦德龙会给供给商办培训班教电脑。麦当劳没有来到中国时候，就帮助河北农民种土豆，而且收购那些临时不符合要求产品。麦当劳到了中国，一大批供给商也就跟随来到中国，甚至连制作“M”标牌供给商也跟着来了，。有外资超市为了确保劳工利益，甚至会去供给商那里看有没有雇佣童工、有没有违反劳动法律。  
　　我们必需改善同供给商关系，建立长久稳定、双赢合作关系，才是供给链确保。  
七、商场对于用户销售配送问题。  
　　处于服务竞争需要，越来越多商场开展了对于用户配送运输。  
　　根据料客是否付费分：  
　　1、无偿送货；  
　　2、用户付费送货；  
　　在中国企业中，无偿送货比较普遍，在跨国企业中，比如沃尔玛山姆店、麦德龙等付费送货比较普遍。无偿送货增加了销售机会，增加了企业费用。用户付费送货，降低了企业销售机会，不过也降低了企业费用支出，便于更低价格竞争优势。  
　　这个问题是仁者见仁、智者见智。  
　　根据时间：  
　　1、指定时间送货；  
　　2、非指定时间送货。  
　　指定时间送货，提供了优异用户服务，不过造成了运输成本大幅度上升，假如是无偿送货话，企业是要好好算算帐。本市一家连锁企业，提出即时送货，大大增加了运输车辆和单次运输成本。这些成本最终会表现到商品价格之中，从而减弱价格优势。  
　　非指定时间送货，通常只承诺48小时或72小时，这么会增加整合运输机会，降低车辆和运输费用。  
　　因为当地物流企业专业性和技术性还不够高，规模也比较小，在上海已经有比较大规模物流企业。比如上海大众物流，拥有1000台货车，而且每台车全部配置了卫星全球定位系统，经过统一调度，能够使最近车辆抵达需要地点。这么大大节省了成本。比如原先需要5辆车停在商场门口送货，现在一辆就够了，调度中心依据其它车辆位置，能够通知最近车辆在20分钟内赶到。  
　　服务和成本是矛盾和统一东西。好服务肯定带来高成本，追求成本结果可能就是牺牲服务。怎么样去找这个平衡点？是大家全部要不停研究探讨。
七、调研总结
乐天玛特超市营销提议
1、做好产品定位
超市要在一个地方站稳脚跟，首先就要考虑其定位问题。只有了解最新动态，牢牢把握住市场风向标，愈加好满足消费者需求，才能在超市行业风云变幻之中处于不败地位。超级市场关键消费者提供食品和日常见具，以廉价销售为经营方针，采取自助服务和一次结算经营方法，经过大量销售、降低营业人员、降低流通成原来实现其利润要求。和中国外其它超市一样，淮安超市多采取连锁经营方法，以多店铺来扩大销售，利用名目繁多促销手段刺激消费者购物欲望。因为受教育程度及收入水平不一样,不一样消费者对超级市场各方面特点重视程度是不一样。受教育程度愈高,或收入水平愈高,消费者对商品品质好卫生洁净愈重视,对价格合理性愈不重视；受教育水平愈低,或收入水平愈低,消费者较重视价格合理性及是否靠近住处。不过淮安市发展特点和当地居民消费特征，又使淮安市超市含有了和众不一样特点。淮安市超市大部分全部对其目标市场作了很好定位。淮安市现在以大型综合性超市为主，关键经营食品和日用百货。但有些超市会在一楼设置商店区，这似乎是没什么必需。相比于大肆建造独立商店区超市，没有什么尤其大排场超市风格显得愈加贴近市民，贴近生活。盲目标跟风模拟很可能忽略自己所处环境，让企业处于劣势，甚至难以追上她人。只有抓住地方特色，并和自己超市独特风格相结合，才有可能在逆境中求得转机
2、优化服务质量
因为愈加适应该代社会快节奏生活，超级市场已经有了替换传统集贸市场趋势。伴随大家对超市依靠逐步加深，大量超市如雨后春笋般冒了出来，超市和超市之间竞争也日趋显著。一个超市要得到成功，成为超市行业中佼佼者，用户是其至关关键原因。用户为超市带来人气、客流量和最为关键利润，超市方面想要获更多利润就必需抓住用户心，让用户乐于购置自己超市商品。对于超市来说，低价是吸引用户一个方面，但伴随社会发展，大家生活水平和本身素质提升，超市服务更是吸引用户关键原因。即使超市最大特点就是自选，超市方面能提供给用户服务是有限，但沃尔玛“100%服务满意”受到用户们一致好评，但服务中在实施，不管商家单方面口号喊得多么响亮，服务质量好不好得从用户嘴里说出来才算。
我们从部分细节问题来看，断货情况对超市信誉来说是一个考验，消费者高快乐兴来选购，最终却带着失望离开，不管是对超市形象还是超市口碑全部是很大损伤。石家庄某家超市在一个星期天下午，出现牛奶架上有严重牛奶摆放不立即和缺货现象，冷藏柜中牛奶存放段基础上空缺。牛奶作为生活中比较关键食品，用户对牛奶购置率一向较大，而此时，正值用户购物高峰期。这也难怪在其它超市用户盈门时候这家超市看上去如此冷清。
一样很多超市全部会采取将超市入口放在超市最顶层策略。这么，不管消费者期望买什么，她全部必需一层一层往下走，然后在一楼出口结账付款。超市经营者意图在于强迫消费者走完整个卖场，用卖场中大量商品刺激消费者消费欲望，让消费者在卖场中无形中增加逗留时间，方便购置更多商品。一定程度上，这个举措起到了一定作用，不过，对于一家超市来说，她固定消费群体关键是周围1.5公里范围内常住居民，因为工作时间原所以选择在家周围超市购物用户，也就是我们常说“老用户”。对于她们来说，其中很大一部分全部是家庭主妇，这类消费群体或是负担这家庭饮食起居，或是因为工作事务繁忙而无多出时间花费在饮食或日常生活琐事上，平时购物几乎是不带任何休闲成份。她们需要方便、快捷服务和商品。因为超市强迫性增加用户购物路线，既增加了用户购物成本，也是不尊重用户表现，时间长了极有可能招致用户反感，最终造成用户流失。伴随消费水平提升，用户日常消费行为已经开始逐步从感性消费转为理性消费。尤其是家庭主妇们，她们对于家中日常消费更是精打细算，基础上不会受到太大影响。就算受到了一定影响，也只是让她提前消费而已。对于超市来说，老用户消费比较稳定，现在刺激其消费等于降低其未来消费，从长久来看效果对超市作用并不是很大。而且对一个超市来说，这种损失是巨大。据权威组织统计，培养一位新用户费用是保住一位老用户费用六倍，由此，能够看出保住一个老用户对企业来说有多么关键。
细节决定成败，部分看似平常小事通常全部包含着大道理。建立好完善从售前、售中再到售后服务体系，做好点点滴滴小事，不仅仅是对超市声誉提升，更有利于打响超市品牌。
经过对乐天玛特超市调研，乐天玛特超市在企业理念上：利国、利民、立本身，用户永远正确。在服务宗旨上：超低售价、一次购足、货物新鲜、自助选购；在服务理念上：全心全意致力于您十分满意。在管理系统上：向着集约化、集团化、国际化标准目标继续前进，建立起科学销售体系和经营策略。在促销方法上：因为乐天玛特所处地理位置比较优越，收入水平全部比较高，所以价格方面比沃尔玛贵，在节假日人会比较多，超市里搞活动也比较多。而在沃尔玛却看不到这么热闹景象。其次推行会员卡，在活动期间，给优惠。利用开业、周年庆典、节假日等开展大型促销活动，每次活动全部印发大量海报。这次调查恰好赶上乐天玛特年货大销售，真是热闹非凡。在促销期间，还增设促销专区，并按档期分摆不一样促销商品。两家超市之所以这么做，全部在提升自己声誉，努力实现自己品牌价值。调研即使结束了，不过却留给我很多感慨：1不管自己以后会从事什么样行业，全部应该使自己融入到集体中，认同企业文化价值观。2加强自己理论知识培养，树立创新意识，完善营销理论体系，为未来工作打好基础。3先做人，后做事。切忌好高骛远，一步一个脚印朝着自己目标努力。当今社会发展脚步越来越快，我们对于超市依靠程度有增无减，中国超市发展现实状况是，规模化，品牌化，中小超市淘汰出局，大超市发展迅猛。淮安市商业圈内战势仍然严峻。可谓狼烟四起，竞争会愈加残酷，价格战在所难免。要在淮安这么一个特殊城市站稳脚跟，除了基础环境、价格、服务等原因外，要重视发展超市特色经营，避免恶性竞争，在原有基础上提升经济效益，增加企业利润。所以不管是外来超市还是当地超市要想在淮安市生存和发展下去,就必需调整本身经营理念和方法,来尽可能适应淮安市市场环境和居民消费特征,不然只能走向惨淡经营,甚至被收购,倒闭结局。
总而言之，中国超市有很好发展前景。中国正处于社会主义初级阶段，还未达成世界发达国家水平。为了加紧超市发展步伐，企业经营者应该努力寻求一条很好发展道路，认真改善自己经营方法，充足利用自己有利条件，也可向群众争取部分可行性提议，好让企业在中国和国际竞争中利于不败之地。

八、附录
附件一
相关乐天玛特调研计划书
一．调研背景
对中国零售业来说，乐天玛特是一个迟到者，可它却发出“，要开300家店，营业额达成1000亿元人民币”豪言壮语。乐天玛特中国区ceo朴钟斗认为，面对8家刚收购万客隆超市，经过精细化管理来重新确定企业步骤制度，打好基础功是乐天玛特进军中国市场首要任务。现在我们就对淮安市乐天玛特超市作调研。
二．调研目标
1、经过实地调研了解乐天玛特超市经营现况
2、分析乐天玛特超市在市场大环境下所面临及竞争和挑战
3、学习乐天玛特在经营管理中成功之道
4、经过调研将我们所学理论知识和实践相结合，使我们学会将所
学知识熟练地利用到实际中来，为步入社会做准备。
三．调研对象及内容
调研对象：淮安市乐天玛特超市
调查内容：
1、乐天玛特库存管理现实状况
2、乐天玛特采购管理
3、乐天玛特经营销售管理
4、乐天玛特运行方面存在不足及有待改善方面
四．调研组织：
调研计划书：邵清清，徐丹丹 搜集资料：魏娟，徐丹丹，谢玉琴 设计问卷：喻丽，谢玉琴 实施访谈：侯亮 陈伟，喻丽，邵清清 PPT：侯亮，陈伟，魏娟 撰写汇报：陆栋
五．调研方法
◆访谈法：对乐天玛特超市管理人员和职员进行访谈，并做具体统计。
◆问卷调查法：设计调查问卷，在对乐天玛特超市进行现场观察和面谈访问同时发放调查问卷，并回收问卷做具体整理、分析。
◆间接资料调研法：利用网络获取相关客车桥企业资料，参考其它文件和资料。
◆实地观察法：对乐天玛特超市进行现场观察，在调研期间去乐天玛特超市销售处进行实地观察并了做具体统计。
六．调研过程及安排
十二月十三日下午：撰写调研计划书、设计问卷、访谈问题 分配组员任务
十二月十四日：去乐天玛特超市实地调研
十二月十五日：搜集相关资料
十二月十六日：撰写调研汇报和PPT
十二月十七日：修改及完善调研汇报

淮安信息职业技术学院
淮安乐天玛特超市调研小组
12月13日

附件二
淮安乐天玛特超市调查问卷
1 贵超市销售物流运作方法？
□全部自理 □供货方 □全部由第三方代理 □部分第三方代理、部分自理
2、商品采购运输方法为？
□铁路 □公路 □海运 □航空 □水运
3、贵超市物流是否优于其它企业物流？
□是 □否
4、库存管理是否实现零库存？
□是 □否
5、贵超市是否和供给商建立了战略合作伙伴关系？
□是 □否
6、贵超市采购和销售之间是否会存在矛盾？
□是 □否
7、采购部门职员总数为______人。
□15以下 □15-50 □50-100 □100以上
8、每十二个月销售额大致为________元人民币。
□1亿以下 □1-5亿 □5-15亿 □15亿以上
9、常常服务用户总数大致为____家。
□10以下 □10-20 □20-50 □50以上
10、 选择自己供给商是否只考虑价格原因？
□是 □否
11、是否认为自己库存占用资金太高？
□是 □否
12、 是否听说过电子采购？
□是 □否
假如是，是否有经过互联网进行电子采购愿望？
□是 □否
13、是否看好在淮安发展？
14、在运输过程中怎样节省成本？

淮安信息职业技术学院
淮安乐天玛特超市调研小组
12月13日

附件三
淮安乐天玛特超市访谈实录
一、访谈目标
此次访谈关键目标是为了充足了解淮安乐天玛特超市基础情况，商品销售区布局，采购步骤，和库存管理。使我们对淮安乐天玛特超市有了一个全方面认识，同时也为了使我们能够将理论和实际相结合，所以我们安排了这次访谈。
二、访谈对象
淮安乐天玛特超市
三、访谈地点
淮安乐天玛特超市
四、访谈时间
12月14日早晨12点
五、访谈内容
1、淮安乐天玛特超市商品销售区布局情况
2、淮安乐天玛特超市采购过程中碰到问题及处理方案
3、淮安乐天玛特超市采取何种运输方法，怎样降低运输成本
4、淮安乐天玛特超市库存管理模式
5、淮安乐天玛特超市职员管理方法
6、淮安乐天玛特超市生鲜食品等部分特殊商品采购及运输?
7、淮安乐天玛特超市怎样表现采购本土化？
六、访谈纪要
1、 您能和我们谈一谈贵超市商品销售区布局是怎样及为何这么布局吗？
回复：很快乐回复你们问题。众所周知，商品管理是超市营运中关键一环，其中商品配置更为关键，它是关系到超市经营成败关键步骤，商品如配置不妥，会造成用户想要商品没有，不想要商品太多，不仅空占了陈列货架，也积压了资金，造成经营失利。 所以我超市做了以下划分：
（1）