大型集团公司商学院培训体系建设方案经典.docx

2015

集团有限公司
ChengDu Cameido Shoes Co.,LTD.

商学院培训体系建设方案

审核：__________ 审批：__________

文件编写：集团人力行政中心
编写日期：2014年11月

目录
第一章：基本概要
一、培训工作的原则、目标及适用范围
二、职责分工
第二章 商学院管理委员会
一、商学院架构
二、 建立商学院培训管理委员会：（以下简称委员会）
第三章 商学院培训体系框架
一、培训组织框架 
二、培训内容框架 
三、培训方式框架 
第四章 培训需求管理
一、培训需求分析对象
二、步骤：
三、培训需求调查
第五章 商学院内部讲师选拔评审及培养
一、 内部讲师的选拔：设定标准和规范循环选拔的模式
二、 内部讲师的培养：成长路径和培养方式
三、 内部讲师的使用、管理和有效激励
四、 方案整体思路
五、 内部讲师的评审与选拔流程
第六章 商学院课程研发
一、商学院课程开发的标准
二、基层管理人员培训课程
三、新进人员培训课程
四、在职员工
五、课程开发立项
六、课程开发成果
七、课程开发激励
第七章 建立科学的培训考评体系
一、效果评估分类
二、生产员工培训考评
三、干部培训考评
第八章 培训档案管理
一、主要内容
二、员工培训档案
三、讲师培训档案
第九章 2015年度培训课程体系编排

第一章 总则

本方案为2015-1号工程，主要内容为集团商学院年度培训工作的具体内容、时间安排和费用预算等。编制本方案的目的在于加强培训工作的管理。提高商学院培训工作计划性、有效性和针对性，使培训工作能够有效地配合的推动公司战略方向和年度经营目标的实现。
一、目的
为实现企业“以人为本、以能为本”的人才战略理念，快速提升企业全员综合素质，加强培训管理，保证培训工作有序、有效的开展，保障公司战略目标的实现，特制定本制度。
二、原则
2.1战略导向原则：根据集团或机构经营战略和年度经营目标制定培训规划，使培训与集团或机构的长远发展相结合；
2.2 投入产出原则：培训是企业的一种投资行为，更是企业产出的基础；
2.3学以致用原则：根据企业与员工发展的设计合理的培训规划与课题，并促使受训学员将培训内容运用到工作中。
三、适用范围：
集团全体职工（含各分公司）
四、商学院培训工作目标
1. 建立完善公司运作体系与流程，确保企业高效运作；
2. 宣传和发展集团企业文化，建立员工特别是新员工对企业的归属感和认同感；
3. 使所有的干部年内至少平均享有40小时培训；在职人员一年内至少享有10小培训；
4. 重点推进中，基层干部的管理技能培训，以保证各部门具体工作保质保量完成；
5. 完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化一致性；
6. 打造“重点岗位技能培训”、“企业基础工程建设培训”和“干部能力拓展训练”三个系列品牌课程；
7. 建立内外培训师队伍，确保培训师资的胜任力与实际培训效果；
8. 推行交叉培训，实现企业资源分享。
二、管理职责
1.集团人力行政中心：
1) 负责公司内训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，教育训练执行、考核及记录。
2) 负责编制集团所辖机构的培训规划；
3) 负责批准各培训岗位工作人员任职要求；
4) 负责组织对培训效果进行评估；
2.各分公司人力资源部：
1) 负责季度、年度《培训计划》的制定及监督实施；
2) 负责员工岗前基础培训；
3) 编制本公司员工岗位工作人员任职要求；
4) 负责本公司员工的岗位技能培训；
5) 落实其他部门提出培训申请；
6) 组织对培训效果进行跟踪转化及评估；
7) 负责本机构培训活动的组织；
8) 负责《员工培训档案》的管理。

第二章 商学院管理委员会

一、商学院定位
1、商学院作为集团培训体系的管理机构与实施平台，整合内外部培训资源，建立商学院协同优势；
2、通过商学院的培训，确保满足集团战略发展对知识、能力或意识的需要，促进集团战略的实现；
3、传播卡美多文化价值观，增强企业凝聚力；
4、通过商学院的培训，促使员工更快提高自身能力，以满足岗位或集团发展的需要，同时也更好的实现员工自我提升的需要，确保个人绩效与组织绩效及的提升，增强企业核心竞争力。
一、商学院架构
商学院院长

商学院执行院长院长

培训管理部
课程研发
讲师团
评估团

三、 建立商学院培训管理委员会：（以下简称委员会）
1.委员会成员：
1) 院长：由集团董事长担任。
2) 执行院长：由集团人力行政中心负责人担任。
3) 培训管理部部长：由集团人力行政中心培训负责人担任。
4) 讲师团组长：从集团内部讲师队伍中选聘有能力者兼任。
5) 课程研发组组长：从集团内部选拔有能力、有意愿并经考核适任的人员兼任。
6) 组员：由集团内各机构人力资源部门负责培训的人员担任。
7) 讲师：从集团内部选拔有能力、有意愿并经考核适任的人员兼任。
8) 课程开发研究员：从集团内部选拔有能力、有意愿并经考核适任的人员兼任。
2、职责：
1) 院长：确定商学院方向、批准商学院组织结构、预算、方案等。
2) 执行院长：商学院体系建设、课程规划，按权限批准任免、费用、方案等。
3) 培训管理部部长：建立商学院具体执行细则，并实施。
4) 讲师团组长：评估讲师授课能力、采取各种有效手段培养讲师、完成各类培训计划。
5) 课程研发组组长：带领研发人员研讨集团出现的各种实际问题，并提出有效的培训解决措施。完成研发任务。
6) 组员：参与培训体系建设，负责培训实施及训后转化。
7) 讲师：负责课程讲授、训后转化、在职辅导，并参与课程开发。
8) 课程开发研究员：在对集团业务深入研究的基础上，根据战略发展对人员能力的需要，开发有针对性的专项内部课程。
3. 委员会性质：
商学院培训管理委员会为公司培训之管理机构，直属于董事长管理。
4. 委员会之职责：
执行培训计划，组织和主导本企业各项培训活动的正常开展；培训和考核培训师的胜任能力与培训效果；稽核受训学员训练目标达成状况；
5. 委员会工作细则
1) 每次培训活动，必须有四名以上委员会成员组织的考评小组参加，并对当次培训活动，以积分的形式作出书面考评；各季度考评小组名单如下：（表一）
考评小组安排表
季度
名单
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
备注
考评小
组名单
组长

组员

2) 每月二十五日前，召开常务委员会议，总结本月培训工作之得失，审核和确定下月度培训课程，并以画面形式，公布下个月度公司具体培训计划。
3) 根据本计划之考核条例，审查本季度培训考评小组《季度培培训考评报告》，并于季度最后一个月的三十日前，召开常务扩大会议（遇公休日顺延），通报本季度各项考核结果。向公司递交《季度培训考评报告》。

第三章 商学院培训体系框架

一、培训组织框架 
为加强培训管理，确保培训有人抓，有人管，责任层层分解，确定如实施三级培训管理机制。 
1. 一级培训机构为集团级：由集团人力行政中心负责安排的公司全体员工、分公司主任级以上职员（含主任）的培训，以及集团人力行政中心统一安排的公司范围的业务培训。责任人为公司集团人力行政中心负责人； 
2. 二级培训机构为分公司级：指由分公司人力资源部负责人安排的分公司全体员工的培训。责任人为分公司人力资源部负责任人。 
以上各级培训机构的负责人应将本级的培训需求、培训计划、培训计划的执行情况、考核情况及时与人力资源部和各级部门沟通。
3. 三级培训机构为部门级：指由各职能系统安排的部门全体员工的培训，责任人为部门负责人
二、培训内容框架 
良好绩效的产生需要三个条件——知识、技能、态度，所以培训内容从围绕这三个专题开展，以达成良好的绩效，促使流程的加速打下基础；培训内容共划分为六大模块：管理知识模块、储备干部建设模块、岗位技能模块、新员工培训模块、企业文化及制度流程模块、学历促进模块 
1.管理知识模块 
针对高、中、基不同层别的管理者提供不同层别的管理知识和技能培训，以提高管理者的管理素质；根据年度业务重点确定年度通用管理技能的培训。 
2.储备干部建设模块 
基于解决公司现实及未来发展需要的管理类人才，以各业务系统为重点，重点放在解决工作中欠缺的能力、解决现实工作中的问题和未来需要的培训，角色转变、职业技能提升、管理技能培养等。 
3.岗位技能模块 
不同职能部门的职员及时更新专业知识，不断提升岗位专业技能。 
4.新员工培训模块 
新员工在开展工作前，由总部人力资源部或分公司人事行政部门进行通用知识培训（视情况进行面授或提供自学教材）。同时，还将通过带导师制度对新员工进行系统完整、针对性地业务知识与技能培训。 
5.企业文化及制度流程模块 
为了推行新的或经改良的公司企业文化、管理体系、实行新的管理方法、行为规范。内容包括如下：如员工行为规范、行为准则等；管理制度流程等方面的培训等。 
6.在职学历进修模块 
根据业务需要和公司构筑人才高地的战略，安排优秀职员及中高层领导等参加针对性的外派培训。以在职大学及研究生课程内容为主。 
7.资格认证培训
7.1公司鼓励员工持证上岗，公司创造条件使他们的知识不断更新，每年对于这些员工给予培训和考核支持，资格认证合格的员工学习费用公司给予报销，认证不合格的原则上不予报销；
7.2 原则所管理干部每年必须通过培训考核持证上岗。
三、培训方式框架 
各类培训结合集团管理现状，在力求培训效果最大化的情况下确定灵活的培训方式。 
1.新员工导师制度 
新员工入职，人力资源部将安排专人引导新员工快速进入工作角色，组长以上管理人员才能具备导师资格，导师有义务科学合理地辅导新员工工作，并带领新员工在短时间内全面了解企业文化，熟悉公司制度及工作职责，指导新员工顺利完成工作，并在一年内对之持续的沟通与业务指导。 
2.定期阅读+读后会谈 
针对管理中存在的问题，规定在一定时间内阅读完指定的教材、书籍或杂志（这些材料是针对工作中出现的问题而确定）。读完之后针对工作中出现的问题写读后感想，并据此对工作中出现的问题进行分析并写出解决方案。 
3.视频/在线培训 
3.1 集团商学院统一购买、制作、更新培训视频教材，视频教材紧扣工作需要。 
3.2 集团商学院和部门负责人指定专人总部讲解，分公司既定时间内组织观看。 
3.3 网络在线学习。建立卡美多商学院网上学习平台。实现全员在线学习。
4.现场讲授：具有经商学院认可的内部培训师或外部培训师现场培训；系统标杆的经验介绍等。 
5.职务代理：适用于重要岗位，为防止人员异动影响工作的正常开展而确立，人员以重要岗位为主。 
6.外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或者院校所组织的培训。 
7.专题研究：为充分总结公司内部经验，集团组织各职能部门、分公司负责对管理中存在的问题确定主题，组织讨论以帮助大家认识和解决问题。 
8.鼓励自主学习：
为充分满足员工的个性化培训需求，支持员工参加社会学习。根据员工需求和自身职业发展，在自主选择、妥善处理学习与工作关系的基础上，大力支持员工参加社会及行业举办地旨在提高职业意识，增强领导力和业务管理能力，拓展知识面的各类专业或专项培训。 
9.把各种形式的会议与有关培训内容结合起来，根据情况设立主题培训内容。 
10.户外拓展训练：商学院每年组织两次或以上员工户外拓展训练，需要各机构/部门提出，经集团领导审核后执行。
四、 商学院实施流程
培训输出
培训执行
培训输入

第四章 培训需求管理

为有针对性的培训提升有效性，深入了解特定工作的实际需求与任职者现有能力之间的距离，即理想的工作绩效，特制订培训需求管理。
一、培训需求分析对象
1. 员工的需求：主要根据员工个人职业生涯规划和员工具备知识技能等。
2. 公司的需求：一是公司发展战略和发展计划和目标，了解企业未来3年内的发展计划，如：计划会产生人才需求，检验企业人才需求是否内部具有，如果不具有，是否通过内部培训来解决等；二是绩效考核，绩效考核是发现员工产生不良绩效的原因，如果这些原因是由于员工自身原因产生，就需要寻找员工还缺少什么，找到员工的不足或缺失；三是岗位任职资格要求（既：岗位胜任素质模型）。四是招聘产生的需求，主要调查范围主要是公司领导层和管理层。
3. 市场需求：特指市场需求和客户需求，客户需求决定企业发展方向，企业发展方向决定人才需求，人才需求的满足由人才市场供给决定。了解客户需求，就了解公司未来需要什么人才，当公司缺失的时候，就可以用企业的内部培训来满足，也可通过外部招聘来满足。　
二、步骤：
第一步：查找绩效差距。
第二步：寻找差距原因。
第三步：确定解决方案；
第四步：人员分析之人才素质模型（1.员工的知识结构；2.员工年龄结构；3.员工能力分析）。
三、培训需求调查
1.调查分类
1.1 根据时间分：分为年度培训需求调查和临时培训需求调查。
1.2 根据范围分：分为集团培训需求调查和各分公司培训需求调查。
2.发起调查
2.1 年度培训需求调查，由集团人力行政中心发起并主导，各分公司配合实施。
2.2 临时培训需求调查，根据培训需求提出的需要，由需要发起机构的人力资源部门主导实施，该机构内的其他部门、或集团内其他分公司配合。
3.调查时间
3.1 年度培训需求调查一般在每年11月（各类时间，需要看集团整体上的安排)第一个工作周发起，并于12月第二个工作周完成。
3.2 临时培训需求调查，根据需求原因确定调查计划，并按计划阶段性推进。一般最多应在一个月内完成。
4.调查范围
4.1 年度培训需求调查：一般在全集团范围内进行，但分机构、分部门进行。
4.2 临时培训需求调查：根据培训需要，选择代表性人员进行。
5.调查内容
5.1 机构：过往培训记录(培训需求调查、培训计划、培训实施记录、培训评估)
5.2 个人：对培训的认知，对所在单位或集团的认知，培训意愿、目前工作问题或困境
6.调查方式
6.1 问卷式：由发起单位制定符合当次调查要求、统一的调查问卷，发放给调查人群，填写完后收回进行统计分析。
6.2 访谈式：由发起单位根据当次调查要求制定访谈提纲，选择要访谈的样本人群，约定访谈时间，根据访谈结果，整理汇总成调查结果。
6.3 查阅式：由发起单位根据当次调查要求，选择需要被查阅的资料范围，制定需要查阅的绩效考核记录、奖惩记录、学习记录等。
6.4 观察式：由发起单位根据当次调查要求，选择需要被观察的人群，制定需要观察的主要行为特征。
6.5 绩效考核分析法：分析绩效不佳的问题所在，原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。
6.6 一般应将至少两种方式结合使用，以增加调查的有效性。
7.调查结果应用
7.1由集团发起的年度培训需求调查，最终形成《集团年度培训需求调查报告》，并根据该报告制定《集团年度培训计划》。
7.2由机构人力资源部门发起的临时培训需求调查，最终形成某机构专项培训需求调查报告，并根据该报告制定专项培训计划。
7.3培训需求调查过程中所获得的资料，及调查报告，作为培训档案保存，按集团档案管理要求操作。

第五章 商学院内部讲师选拔评审及培养

依据2015年卡美多集团人才培养的基本战略，重点进行内部讲师队伍的建设和培养。形成企业内部无形资产和竞争优势。内部讲师队伍建设与培养的三个步骤：
一、内部讲师的选拔：设定标准和规范循环选拔的模式
二、内部讲师的培养：成长路径和培养方式
三、内部讲师的使用、管理和有效激励
四、方案整体思路
（表二）
选拔
培养
使用、管理和激励
附录
一、基本流程
二、原则
三、报名条件及要求
四、选拔形式

一、内部讲师核心能力素质模型
二、成长路径
三、培养方式

一、使用
二、管理
1、档案管理
2、学习与活动管理
3、保密管理
一、自研课程规定
二、评审委员会
附件：《自研课程审核标准》
五． 内部讲师的评审与选拔流程
1.选拔流程
评审方案
发文通知
成立评审委员会
组织报名
组织评委审核报名材料
组织现场评审
确定内部讲师名单
颁发聘书及公示
培养与管理

2.内部讲师的选拔原则
1) 内部讲师可覆盖各个专业领域（销售、技术、生产、内部管理等……）。
2) 内部讲师可覆盖各个层级（中高层、基层、普通员工）。
3) 内部讲师所讲课题要结合公司发展，除内部积累的经典课题外，鼓励创新、鼓励引进。
3.内部讲师的申报条件
1) 大专以上学历，在公司工作半年以上；
2) 在团队管理、业务管理、生产管理、专业知识等方面具备较为丰富的经验，并在擅长的领域有所研究；
3) 具有较强的语言表达能力和感染力；
4) 有意愿和精力投入培训工作中；
5) 愿意分享自己掌握的新资讯、新知识、新技能，愿意奉献自己的工作心得与经验；
6) 公司高层管理人员自动纳入内部讲师队伍。
4.内部讲师的申报方式及要求
1） 人力资源部预选设定课程体系及具体课题范围（如表四-1），在此范围内有授课经验或有相关知识储备的人员可填写“内部讲师申报表”提交人力资源部进行报名
课程体系（表三）
序号
课程体系
要求
相关课题
1
职业化素养知识
与公司发展匹配，公司经营所需
职业礼仪、会议技巧、时间管理、沟通技巧、压力与情绪管理等
2
通用管理
公司匹配的基础管理
领导力、分权与授权、项目管理、目标与计划管理等
3
专业管理类
公司所需，具有推广意义
6S、ISO系列、精益生产、成本管理、营销管理等
4
专业技术类
公司所需，具有推广意义
ERP、OFFICE办公、生产排程、工艺规范、网络使用技能、公文写作技巧等
特别说明：符合课程体系的工作经验分享也被纳入申报范围，鼓励具备优秀企业工作经历的人员分享其工作技巧与经验
2） 有原创的专业知识课题，并有意向与他人进行分享的，可填写“内部讲师申报表”提交人力资源部进行报名
3） 申报人员所申报的课程需制作成PPT格式（模板统一由人力资源部制作），核心内容不少于10张，内容必须体现整个课程的设计思路（大纲）、课程学习目标及评估方案等
4） 课程资料需在提交报名表后两周内提交，否则视为申报无效
4.内部讲师的选拔形式：
1) 人力资源部会同评审委员会进行申报课题及申报人员条件的筛选（即初选）
2) 课题不符合规定的或申报条件不够的直接筛掉，并给予申报人回复，但为公司所用的课题进行保留；
3) 人员条件及申报课题均符合规定的人员参与选拔（即终选）；
4) 选拔通过集中评审进行，申报人进行20分钟课程试讲，评审员根据标准（如表）评分；
内部讲师选拔评分表（表四）
评审项目
评分情况
最高分值
实际评分
培训课程
课程目标的明确程度
10

内容的针对性与实用性
10

内容设计的逻辑性和系统性
10

教材内容丰富，表现形式多样
10

评估方案的有效性
10

授课能力
授课方式
10

课程的熟悉程度
10

语言组织与运用
10

配套资料
课件制作
10

学员教材
5

试题
5

总成绩

评审意见：请在最终评审后打“√”。
胜任内部讲师（   ）   不胜任内部讲师（   ）  尚需考察（   ）
评审员签字：_________________
5）评审员全部评价“胜任”且平均成绩达到80分者，被选入内部讲师队伍，成为初级讲师；
同一方向或相似内容的课程，同时入选，则再进行一次具体成绩的比对，择优录取；
6）终选落选的课程将被保留，与初选的保留课题进行汇总分类，由公司指派专人进行讲授，被指派的人员有义务熟悉该课题、组织备课并参与评审—即补充选拔；
7）补充选拔入选者纳入内部讲师队伍，成为初级讲师，同时奖励补充选拔课程的原创人（建议100元）。补充选拔落选，则课程仍被保留待有合适人选后再进行选拔；
8）每年进行一次内部初级讲师的集中评审工作，时间定于每年3月。
9.内部讲师的核心能力素质模型
1）确定“愿意分享、进取心、感染力、应变能力、把握需求、逻辑思维”六项能力作为内部讲师培养和考核的参考基准
2）在核心能力的基础上确立讲师分级能力标准，作为讲师定级的依据（表五）
评估问题
分值
描述
分享意愿
1分
l 有表现欲，喜欢在众人面前演讲
2分
l 乐于主动告知他人自己掌握的新资讯、新知识、新技能
3分
l 乐于主动分享自己总结提炼的经验或心得
进取心
1分
l 讲义完整，基本结构清晰，讲解内容饱满流畅
2分
l 讲义准备充分，针对性强，工具完备，案例充分恰当
l 主动听取意见，不断评估自己的授课情况，并作出调整
3分
l 知识和案例丰富，新鲜，总结精炼
l 案例、视频、故事安排充分得当，追求完美
感染力
1分
l 仪容仪表得体（服装、头发、配饰等没有不妥之处）
l 站在讲台上情绪饱满，能吸引学员注意
2分
l 肢体语言运用合理；授课清晰流畅，易于理解
l 能影响学员的思路和掌控现场气氛（或娓娓道来，或情绪激昂，特点突出，引人注目）
3分
l 现场能感受到其独特的人格魅力（例如亲和、威严、幽默等）
l 可以轻松地带动现场气氛，能有效影响学员的情绪和思路，并产生强烈的吸引力
应变能力
1分
l 培训准备能够应对变化，调整培训内容
l 培训过程中，对学员的提问、要求能够应对得当
2分
l 很好的掌握授课内容，并能随时根据新要求做出重点调整
l 能很好的应对培训现场突发事件，有能力结合现场重新组织授课语言
3分
l 临场应变能力较强，能够灵活的根据不同的受众人群及时调整培训方式与方法
l 对新信息的掌握与反应非常迅速，并能及时结合实际调整授课方案
需求把握
1分
l 课程内容结合公司情况
2分
l 有能力针对公司经营需要开发培训课件，培训内容与公司需要结合度较高
3分
l 善于进行需求调研，能够很好的把握公司战略，开发相关课件
l 培训课件体现思路、方法，能很好推动需求点问题的解决
逻辑分析
1分
l 课件内容逻辑清晰
2分
l 能够对培训需求进行逻辑分析，针对需求点，梳理讲义逻辑
3分
l 无论讲义还是现场语言都体现流畅的逻辑性
l 培训方法运用得当，可成功的将课程的逻辑思路展现，并易于学员接受，取得良好效果
评分标准：初级：6-8分 中级：9-12分 高级：13-18分
10.内部讲师成长方向
1) 内部讲师分为初级、中级和高级三个级别：纳入讲师队伍的人员即为初级;
2) 讲师级别的晋升：采用挑战机制，初级讲师满一年后，可以通过内部讲师级别评审而挑战更高级别
3) 内部讲师评级机制：
4) 流程
评级通知
自主申报
组织报名
资质及绩效审核
组织现场评审
评审委员给出成绩
确定晋级名单
颁发证书及公示
5)晋级条件：原则上只允许逐级晋升，不可跳级（表六）
序号
指标
满足如下条件可晋级中级讲师
初级讲师——中级讲师
满足如下条件可晋级高级讲师
中级讲师——高级讲师
1
初级/中级培训讲师经验
1年以上
1年以上
上一年度授课时间累积
不少于20学时
不少于30学时
上一年度培训效果评估成绩
均分≥80分
均分≥85分
报公司备案的自主开发的课程
不少于3门
不少于5门
评审委员给出的晋级评分
9-13分
14-18分
2
获得优秀培训师称号
连续2年
连续4年
6)晋级评审形式
A. 人力资源部每年年底进行讲师年度考核（根据晋级指标进行考核），考核结果满足晋级条件的讲师， 人力资源部通知本人可申请晋级，并于年初组织进行晋级评审;
B. 晋级评审还可不定期进行，讲师满一年后符合晋级条件即可申报晋级评审，填写“晋级报名表”后由人力资源组织评审.
C. 申请晋级的讲师需提前准备5-10分钟的述职PPT，核心内容体现授课方面的业绩;
D. 评审委员根据讲师现场述职进行晋级评分，经成绩核算，达标者晋级，未达标者继续原级别.
11.内部讲师培养方式
1) TTT（视觉化引导）培训：每年组织不少于10次
A. 讲师基本技能技巧培训（如授课台风、身体语言、互动等）：授课与现场训练结合；
B. 课程设计技巧（如何设计自己的课程，如何编写教案）。
2) 组织专项课题的培训：如演讲技巧、PPT制作、课件编写规范等
3) 企业内训师培训：取得国家企业培训师资格认证（考虑中级讲师给与）
4) 知识交流会：定期开展各种知识交流会，共同研发新课件
12.内部讲师的使用、管理和有效激励
1）．内部讲师的使用
A. 人力资源部根据年度培训计划统一安排内部讲师的授课计划，内部讲师有义务遵照执行，人力资源 部定期抽查、评估与跟踪；
B. 内部讲师及其主打课程定期公布，各部门可根据工作需要邀约培训，邀约双方时间由人力资源部进行协调与安排；
C. 公司内部培训的课题如涉及内部讲师授课范围的，由人力资源部统一安排内部讲师讲授，内部讲师授课范围暂不支持的内容授课人可由部门安排；
D. 内部讲师负责参与公司年度培训需求调查、培训计划的制定及年度培训效果评估、总结等工作，对培训方法、课程内容等提出改进建议，协助人力资源部完善公司培训体系。
2）内部讲师的管理
A. 建立内部讲师基本档案：内容包括基本概况、专长、课程、评审时间、评审成绩、等级等；
B. 建立内部讲师授课档案：内容包括授课信息（时间、学员、课程等）、培训效果评分等；
C. 内部讲师所讲课程档案：课件（PPT），教案，试题及评估方案均需在人力资源部备案；
D. 定期组织专业学习，组织评审评定，组织相关活动，并统计参与情况;
E. 内部讲师的精品课程进行定期宣传，利用板报、新闻、通知、知识管理等多种形式。
3）内部讲师的降级及退出机制
内部讲师年度进行考核，考核结果不符合相应级别标准的将予以降级，初级讲师不符合标准则自动退出讲师队伍。降级或退出的人员如需再次加入或升级仍旧参见评审及评级机制进行办理。
序号
指标
初级内部讲师标准
中级内部讲师标准
高级内部讲师标准
1
初级/中级培训讲师经验
工作满半年
1年以上
1年以上
上一年度授课时间累积
不少于5学时
不少于20学时
不少于30学时
上一年度培训效果评估成绩
均分≥70分
均分≥80分
均分≥85分
报公司备案的自主开发的课程
至少1门
不少于3门
不少于5门
年度考评人评分
评审员的胜任意见
9-13分
14-18分
2
获得优秀培训师称号
----
连续2年
连续4年
13.内部讲师的有效激励
1）授课津贴：
时间
初级
中级
高级
已备案课程
未备案
已备案课程
未备案
已备案课程
未备案
工作时间
30元/学时
20元/学时
60元/学时
20元/学时
80元/学时
20元/学时
业余时间
50元/学时
20元/学时
80元/学时
20元/学时
100元/学时
20元/学时
2）内部讲师人均每年可享受200元的资料购置费，由人力资源部代为购买
3）年终评优设立“优秀培训师”奖项，内部讲师可参与此奖项评优，获得与其他奖项同等的殊荣
4）优先参加公司内与本职工作相关的各项培训
5）所有培训委员会的委员，均为培训讲师。
A. 各讲师开发出的课程教案，必须于授课前一个月，呈培训管理委员会执行委员处，交委员会审批核准后，方可准许授课。
B. 单项评分达标（80分）之课程，另享受80元/1课时（1小时）的授课津贴。
C. 在培训中，授课成绩优异者，有机会享受总额5000元金额的外训学习机会。外训费用由公司有条件承担。条件是：
Ø 受训后（自受训日开始计算）一年内，必须在公司服务，且在本公司授课达20课时（20小时）。课程品质在总平均分不低于75分。
Ø 若受训后一年内离职，或者，在本公司内部授课累积未达20课时（20小时）；或者，在本公司内部授课达20课时（20小时），但课程品质总平均分数低于75分，则本人承担50%的外训费用。

第六章 商学院课程研发

一、商学院课程开发的标准
总体标准为有利于传递信息、改变态度、更新知识和提高能力；有利于企业组织目标的实现，有利于竞争能力、获得能力及获利水平的提高。
二、中高层管理人员培训课程
1. 知识培训：公司文化、发展战略、规章制度、市场信息、社会发展基本政策等；
2. 管理技能培训：领导技能提升培训、团队建设、管理沟通、目标管理与控制、激励管理等；
3. 中高层管理培训：人力资源管理、市场营销管理、财务管理、职业素养、生产运营管理、目标管理、教练管理等。
三、基层管理人员培训课程
1.管理知识
a. 监督管理的任务、责任和权限；
b. 工作标准化与全面质量管理；
c. 人际关系与沟通协调；
d. 会议组织与控制；
e. 员工考核与激励；
f. 团队管理及新时代员工管理等
2.管理工作的实施
a. 如何进行人员调配；
b. 如何进行进度管理；
c. 如何对下属进行评价和奖惩；
d. 如何进行革新改进等。；
五、 新进人员培训课程
1.集团发展历史及愿景
介绍集团的经营历史、宗旨、规模和发展愿景，企业文化、价值观和目标的传达。让新员工了解集团提倡什么、鼓励什么、追求什么；激励员工积极工作，为企业的繁荣作贡献；
2.集团的规章制度和岗位职责
使员工们在工作中自觉地遵守公司的规章，一切工作按公司制定出来的规则、标准、程序、制度办理。包括：工资、奖金、津贴、保险、休假、医疗、晋升与调动、交通等人事规定；福利方案、工作描述、职务说明、劳动条件、作业规范、绩效标准、工作考评机制等工作要求。
3.集团内部的组织结构
使员工了解各部门之间的服务协调网络及流程，有关部门的处理反馈机制，使新员工明确在企业中进行信息沟通、提交建议的渠道、使新员工们了解和熟悉各个部门的职能，以便在今后工作中能准确地与各个有关部门进行联系，并随时能够就工作中的问题提出建议或申诉；
4.集团业务培训
使新员工熟悉并掌握完成各自本职工作所需的主要技能和相关信息，从而迅速胜任工作；介绍企业的经营范围市场定位、目标顾客、竞争环境等等，增强所有员工的市场意识；
5.集团行为规范
如关于职业道德、环境秩序、作息制度、道德规范、仪表仪容、精神面貌、谈吐、着装等的要求。新进人员培训的形式主要有课堂讲授、参观、发放手册、操作示范、现场实习、模拟设备学习等等。
五、在职员工
a.资格/上岗证培训；
b.技能提高培训；
c.关键事件培训；
d.职业道德培训；
e.新技术培训；
f.日常技术技能复训；
g.素质能力培训；
h其他培训。
三、 课程开发立项
1.《年度培训建设计划》
以集团培训课程目录系统为指导，编制课程开发工作计划，列入公司《年度培训建设计划》；明确课程名称、培训对象、培训目标、课程主要内容、开发周期、项目责任人等，视为课程开发立项；公司已经拥有该课程的教材（讲义）、教学大纲、习题集等完整文档资料的，不属于课程开发范畴，不予立项。
2.《课程开发项目实施计划表》
项目责任人拟订《课程开发项目实施计划表》（附件），计划应包括：项目参与人、教材（讲义）方案、主要教学方式、工作安排、完成时间、项目相关经费预算等，经集团审核通过后生效；对于重大课程开发项目，项目责任人可以组建项目小组。
七、课程开发成果
课程开发成果，指课程开发项目实施完毕后，交培训部验收的全部文档资料，具体包括教材（讲义）、教学大纲、考题集等内容。
1. 教材（讲义）
教材包括讲师讲义和学员讲义。
2. 教学大纲
教学大纲的主要内容为：课程任务、教学目的和要求、教学方法与手段、课程内容、教学重点和难点、教学设施和教具、实验实习安排、学时分配等。
3. 习题集
所有课程开发项目，均应按照要求，编撰单独成册习题集。
4. 成果验收
课程开发完毕，培训部组织公司相关部门负责人以及部分员工组成项目成果评审会进行审核验收；验收通过后，项目成果归培训部管理，该课程可进入实施环节。
5. 课程开发难度系数
课程开发项目难度系数，由项目成果评审会评委评估，填写《课程开发项目难度系数评估表》；课程开发项目难度系数从工作量、创新性、开创性、课程内容深浅程度、开发质量等因素进行评估。
八、课程开发激励
每年末，根据课程开发成果质量和该课程首次培训实施效果，评选“优秀开发课程”，对评选为“优秀开发课程”的开发人员，给予一次性奖励500-2000元。
附则：课程开发成果和资料知识产权归公司所有。

第七章 建立科学的培训考核体系

一、效果评估分类
1. 新员工培训评估： 从对培训的反应层面和知识的掌握情况及行为改善层面对其进行评估。
2. 管理知识模块培训评估： 从培训的反应层面、培训知识的领悟掌握情况及行为改善层面进行评估。
3. 员工梯队建设模块： 从对培训的反应层面、培训知识的掌握情况及行为改善层面进行评估。
4. 岗位技能提高的培训评估： 从对培训的反应层面、知识的掌握情况、行为改善层面及培训后效果的改善情况对其进行评估
5. 企业文化及制度流程模块评估： 从对培训的反应层面、行为改善层面及培训后果的改善情况对其进行评估。
二、生产员工培训考评
1. 所有安排到生产重点岗位的新员工，都必须达到本岗位C级技术标准，方可准许上岗。
2. 生产线基层干部的启用和升迁，必须经过本工序各重点岗位考核，并且达到A级技术水准。此项为组长（含）以下级基层干部的启用和升迁考核标准之一。
三、干部培训考评
1.考评周期：
干部培训考核与公司年度调薪挂钩，考评时段与公司年度调薪时段同步进行。
即：每年6月30日为上半年考评期；每年12月30日为下半年考评期。
2.考评方法：
1）采用参与积分，与考试积分相结合之积分考评方式。
2）参与积分方法：学员初级每参加一个课时的培训，班长记10分，组长记5分；中级班每参一课时的培训组长记10分，课长级以上学员记20分，授课讲师每授课一个课时（1小时）记10分。参与积分以培训签到为考评依据。
3）考评积分记分方法：学员以课后考试试题答题评分为考评依据；为巩固学习效果，书面考试，每个月汇总考一次，由培训委员综合本月度培训内容统一出题。与技术有关的将理论与实操相结合。
4）授课讲师之课程评分，以培训管理委员会考评小组评分为基准。
积分计算：总积分=（参与得分+考试平均分）÷2
3.考评细则
1）所有在职组长级（含）以上管理人员，及在职助理级以上文员（含