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公司员工岗位管理制度

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电气有限公司
职位管理制度

版 本：1.0
生效日期：2014年5月10日

编制： 部门／职位： 日期：
审核： 部门／职位： 日期：
批准： 部门／职位： 日期：

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1 目的：通过建立分层分类的职位管理体系，规范山东盟诚电气有限公司（以下简称“盟诚电气”）职位管理，特制定本制度。
2 管理原则
2.1 统筹管理：职位由公司人力资源部统筹管理。
2.2 职位为本：职位是公司的基本组成单元，是人力资源管理的基础。
2.3 职岗分离：职位管理是岗位管理的基础，岗位管理通过编制实现。
3 适用范围：本制度的调整范围包括职位分类、职位设置与变更、职位分析、职位评估、职位通道和职位信息。本制度的适用对象为盟诚电气全体员工。
4 职位分类
4.1 目的：公司基于员工工作行为特点、价值贡献特点、管理的共性，将职位进行分类。通过分别要求、分类培养、专业管理，以保证公司专业建设和员工结构合理性。
4.2 职位族：公司的职位共划分为管理族、营销族、专业族、技术族、支持族、作业族六类职位族。各职位族划分原则如下：
4.2.1 管理族：对公司的经营、管理和监督执行方面的有效性负责的职位，包括领导决策、经营职能、执行监督职位。该职位族以责任和团队贡献为主，个人行为受组织文化约束，用目标与责任来评价。该职位族施行层层指挥层层负责的工作机制，对下以肯定性指令为主(给下属工作目标、思路和方向性的意见而非简单的否定性意见)，对上确保过程透明，通过跨层级跨职位（部门）来突破，重点完善薄弱环节，确保上级目标的达成和资源发挥较大作用。
4.2.2 营销族：对公司、产品与服务的品牌、市场占有率、销售额承担直接责任的职位，主要包括市场和销售两类职位。营销族职位以业绩为主，用目标责任来评价。该职位族施行经济地策划和推动有效活动，通过整合技术族的资源与客户对接，通过如实地反馈客户信息和需求完善管理决策，构建关系、协调内外一致、推广公司和产品，确保完成市场任务和目标的达成。
4.2.3 专业族：对业务和公司运行提供某一专业支持工作的职位，包括行政后勤管理、质量管理、装备管理、财经管理、人力资源管理、计划统计、物流管理、采购管理、商务法务等类别职位。专业族职位以知识技能为主，用专业贡献和过程规范来评价。该职位族施行流程和问题负责制，通过支持管理族推动技术族确保管理规则的落实，持续提高各个职能专业任务完成和专业体系水平的提升。
4.2.4 技术族：对公司产品技术的领先性、适用性和经济性承担直接责任的职位，主要包括产品研发技术、装备技术、工艺技术类职位。技术族职位以能力为主，用资源投入和产品贡献来评价。该职位族施行专业和项目负责制，通过支持管理族进行建议或否定性专业决策完善管理决策，确保专业技术任务完成和专业技术水平的提升。
4.2.5 支持族：与公司业务关联性较弱的职位，包括文秘、计算机及网络、后勤、司机、保安、仓储、运输、档案等类别职位。辅助族职位以服务为主，用工作对象满意来评价。
4.2.6 作业族：对生产、质量检验等作业任务完成的质量、成本和效率承担直接责任，工作重复性较强、执行组织内既定标准、技术难度不高但熟练程度要求较高的职位，包括生产、检验、安装检修等类别职位。作业族职位以工作量管理为主，用工作定额来评价。
4.3 职位清单：详见附件1：《盟诚电气职位清单》。
5 职位设置与变更
5.1 范围：职位设置与变更包括增设、撤销、职位内容调整、编制等。
5.2 职位增设
5.2.1 增设依据
5.2.1.1 依据组织目标设置职位。职位产生于组织目标与战略的分解，产生于部门职能的分类组合，职位的设置应与组织目标和部门职能相对应。
5.2.1.2 依据业务流程设置职位。战略决定流程，流程决定组织，组织决定职位，职位的设置应遵循业务流程。
5.2.1.3 依据价值创造设置职位。每一个职位都应是企业的价值创造点，不创造价值的职位应坚决予以取消。
5.2.1.4 依据工作量设置职位。每一职位的工作量都应尽量饱和，工作量过大的职位应增加编制或予以分解，工作量不足的职位应减少编制或合并。
5.2.2 名称确定：新设职位时，首先在附件1《盟诚电气职位清单》中选择职位名称，若没有合适的职位名称，需重新设计的，则需经人力资源部审核，报总经理批准。
5.2.3 职位说明书编写：新设职位批准后，由需求部门和人力资源部按照规范共同编制职位说明书。
5.3 职位撤销
5.3.1 职位撤销必须符合下列条件之一。
5.3.1.1 不符合公司战略方向。
5.3.1.2 工作已不需要。
5.3.1.3 长期没有合适人选。
5.3.1.4 职位没有业绩贡献。
5.3.2 程序：职位撤销可由部门经理、人力资源管理人员或高级管理人员提出，人力资源部核实情况，最后由总经理批准。
5.4 职位内容调整：根据工作实际，可对现有职位的内容进行优化和调整。
5.4.1 职位调整必须具备下列全部条件。
5.4.1.1 符合分工负责制原则。
5.4.1.2 符合盟诚电气战略方向。
5.4.1.3 符合工作发展要求。
5.4.1.4 符合任职员工的常规特征。
5.4.2 职位调整内容包括。
5.4.2.1 职位基本信息。
5.4.2.2 职位使命。
5.4.2.3 组织关系。
5.4.2.4 工作范围。
5.4.2.5 工作联系。
5.4.2.6 任职资格。
5.4.2.7 工作责任。
5.4.2.8 本职位履行职责所依据的主要流程文件、操作规范、规章制度或指令等。
5.4.3 程序：职位内容调整可由部门经理、现任职人员、人力资源管理人员以及相关高管提出，人力资源部核实情况，最后由总经理批准。
6 职位编制
6.1 原则
6.1.1 公司控制人员编制，无正当理由不得任意增加或削减编制。
6.1.2 编制职数确定，必须以有关部门的专业职能为基础，结合业务流程和分工的实际需要，按业务量和工作复杂程度进行确定。
6.1.3 因事设岗，从严定编，确保每个职位的工作内容充实、具体、工作量饱满。
6.2 程序：各和部门根据职责和业务量拟定编制，报人力资源部汇总审核，人力资源部核定通过后，提请公司总经理办公会审议通过后实施；超过预定人员编制的，须由公司重新核定。
7 副职与助理职位的设置
7.1 副职实际行使正职的职责或副职代理行使正职的职责，上述两种情况的副职视为正职，不列入本条款管理。
7.2 设置副职或助理条件
7.2.1 没有正职时。
7.2.2 正职兼任其它职务时。
7.2.3 正职管理幅度超过10名直接下属时。
7.2.4 正职临近退休或离职时。
7.2.5 人才培养与干部储备的需要。
7.3 副职或助理定位
7.3.1 副职、助理协助正职开展工作，是正职的助手。
7.3.2 助理必须兼任本部门内其它职务。
7.3.3 副职与助理原则上不得同时设置。
7.4 副职或助理工作要项
7.4.1 配合正职工作，正职不在时承担正职责任，行使正职权力。
7.4.2 在正职授权下承担某专项或某领域的管理工作。
7.4.3 助理应在做好自己本职工作的同时履行上述职责。
7.5 副职或助理权限界定
7.5.1 副职、助理不在同一时间、同一位置上进行指挥。
7.5.2 副职、助理必须得到正职的授权。
7.5.3 副职、助理与正职所作决定发生矛盾时，副职、助理服从正职。
7.5.4 正职有权修正或取消副职、助理的任何决定。
7.6 副职或助理权力与义务
7.6.1 正职授权后，副职、助理即为该项职责（项目）的直接责任人，享有与职责相应的知情权、领导权、决策权和指挥权，正职不得随意越级指挥。
7.6.2 副职、助理有义务接受正职质询，定期或不定期向正职汇报工作、提交述职报告。
8 职位分析
8.1 职位分析目的：职位分析的目的在于指导任职者有效开展工作，同时也为员工招聘配置、培训发展、绩效考核、薪酬激励等提供管理依据。
8.2 职位分析程序：职位分析程序与职责权限如表1所示：
表1 职位分析程序与职责权限
职位分析程序
责任者
1.职位调研
人力资源部调研，申请部门协助
2.根据职位说明书模板逐项分析
人力资源部和申请部门
3.起草职位说明书
申请部门
4.职位说明书定稿
人力资源部和申请部门
5.批准职位说明书
总经理
6.职位评估
人力资源部组织职位评估，修订职位矩阵表
7.职位说明书实施
人力资源部组织实施
8.职位说明书有效性跟踪
人力资源部
8.3 职位分析的成果是职位说明书。
9 职位说明书
9.1 格式：职位说明书的格式见附件2：《职位说明书模板》。
9.2 职位说明书的持有
9.2.1 各职位任职人持有本职位的《职位说明书》副本。
9.2.2 各部门负责人持有本部门各职位的《职位说明书》副本。
9.2.3 人力资源部持有本公司所有职位的《职位说明书》正本。
9.3 职位说明书的使用
9.3.1 招聘：应根据组织结构的职位职责来确定人员需求，根据职位分析的结果来确定职位任职资格需求。
9.3.2 上岗：《职位说明书》是企业对任职者应承担责任的规定，是任职者对企业在责任上的承诺。新任职者上岗当天，由人力资源部向其提供所在职位的《职位说明书》。
9.3.3 其它人力资源管理业务：《职位说明书》是人力资源管理的基础性文件，为其它各人力资源管理业务提供依据。
9.4 职位说明书执行效果的监督检查：各部门负责人每半年抽取本部门1～2个职位，对《职位说明书》的执行情况进行自查，同时出具自查报告报人力资源部。
9.5 职位说明书的管理：职位说明书由人力资源部按分级原则统筹管理，每年对职位说明书进行核实与修订。特殊情况下需要修订时，由人力资源部组织实施。
10 职位评估
10.1 职位评估的依据：职位评估采用附件3《盟诚电气职位评估系统》进行评估。
10.2 职位评估的目的
10.2.1 建立职级（职位矩阵）体系。
10.2.2 建立薪酬等级的基础。
10.2.3 为员工职业生涯规划奠定基础。
10.3 职位评估的前提
10.3.1 组织结构发生重大变化时。
10.3.2 每三年评估一次。
10.3.3 特殊情况要求评估时。
10.4 职位评估时标杆职位选取原则
10.4.1 高层、中层、基层职位选取比例按照职位的数量逐级递减。
10.4.2 熟悉的职位。
10.4.3 常规性业务职位。
10.4.4 成熟稳定职位。
10.4.5 标杆职位数量不低于职位总数的15%，不超过职位总数的30%。
10.5 职位评估评委选取标准
10.5.1 公司高管层。
10.5.2 各部门负责人。
10.6 职位矩阵：人力资源部根据职位评估结果，建立职位矩阵，作为薪酬管理的基础。
11 职位通道
11.1 建立职位通道的目的：基于职位定级，结合各职位任职资格，为薪酬激励、员工培养及员工职业生涯发展提供依据，规划管理员工发展。
11.2 职位通道的应用：员工可以在现任职位族内沿职位通道晋升，也可以跨职位族选择其他职位族或向管理族切换，但是晋升需要遵循以下原则。
11.2.1 原则上员工每次只能晋升一级，跨级晋升需要严格评估。
11.2.2 员工在职位族间切换但需要个人申请，人力资源部和用人部门评估、批准。
11.2.3 员工必须达到本职位族高级水平以上才可以向管理族切换。
11.3 职位通道表：详见附件4：《盟诚电气职位通道表》。
12 职位信息
12.1 职位编码：职位编码规则定义如下：
职位顺序号码
部门表述的拼音简化字母
职位族表述的拼音简化字母
□□-□□-□□□

职位族
部门
序号
职类分类
编号
序号
部门分类
编号
序号
部门分类
编号
1
管理族
GL
1
高层管理
GG
9
研究开发部
YF
2
营销族
YY
2
市场营销部
YY
10
财务管理部
CW
3
专业族
ZH
3
销售管理部
XS
11
物流管理部
WL
4
技术族
JS
4
客户服务部
KF
12
总经理办公室
ZB
5
支持族
ZC
5
采购供应部
CG
13
人力资源部
RL
6
作业族
ZY
6
生产管理部
SC
14
股改证券办
ZQ

7
质量管理部
ZL
15
审计室
SJ

8
博士后工作站
BS
16
工艺技术部
GY
12.2 职位档案：依据职位建立职位管理文件，包括职位清单、职位说明书、职位评估资料等。人力资源部针对关键职位建立《职位档案》，收集优胜者任职经历和卓越实践，并编制、推广应用关键职位培训与工作指引。
13 附则
13.1 本制度由人力资源部负责解释、修订并监督实施。
13.2 本制度从签发之日起开始实施。

附件1：职位清单
部门
职位名称
职位族
职位通道
总经理室
总经理
管理族

副总经理
管理族

总经理助理
管理族

总经理办公室
主任
管理族

副主任
管理族

主管
管理族

总经理秘书
支持族
初级、中级、高级、资深级
档案员
支持族
初级、中级、高级、资深级
法律顾问
专业族

基建工程师
技术族
技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师
文员
支持族
初级、中级、高级、资深级
驾驶员
支持族
初级、中级、高级、资深级
保安队长
管理族

保安员
支持族
初级、中级、高级、资深级
厨师
支持族
初级、中级、高级、资深级
保洁员
支持族
初级、中级、高级、资深级
人力
资源部
经理
管理族

副经理
管理族

主管
管理族

招聘与培训专员
专业族
助理专员、专员、高级专员、资深专员
绩效与薪酬专员
专业族
助理专员、专员、高级专员、资深专员
股改
证券办
主任
管理族

副主任
管理族

股改专员
专业族
助理专员、专员、高级专员、资深专员
证券专员
专业族
助理专员、专员、高级专员、资深专员
审计室
主任
管理族

副主任
管理族

审计专员
专业族
助理专员、专员、高级专员、资深专员
财务
管理部
财务总监
管理族

经理
管理族

副经理
管理族

主管
管理族

会计
专业族
员级、助理师级、师级、高级师级、资深师级
出纳
支持族
初级、中级、高级、资深级
物流
管理部
经理
管理族

副经理
管理族

主管
管理族

仓库保管员
支持族
初级、中级、高级、资深级
运输管理员
支持族
初级、中级、高级、资深级
货车驾驶员
支持族
初级、中级、高级、资深级
研究
开发部
技术总监
管理族

经理
管理族

副经理
管理族

主管
管理族

产品工程师
技术族
技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师
工艺工程师
技术族
技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师
博士后
工作站
主任
管理族

副主任
管理族

项目经理
管理族

研究员
技术族
助理研究员、研究员、高级研究员、资深研究员
行政秘书
支持族
初级、中级、高级、资深级
市场
营销部
市场总监
管理族

经理
管理族

副经理
管理族

主管
管理族

市场专员
营销族
助理专员、专员、高级专员、资深专员
信息专员
营销族
助理专员、专员、高级专员、资深专员
销售
管理部
经理
管理族

副经理
管理族

主管
管理族

销售专员
营销族
助理专员、专员、高级专员、资深专员
商务专员
营销族
助理专员、专员、高级专员、资深专员
客户
服务部
经理
管理族

副经理
管理族

主管
管理族

客服工程师
技术族
技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师
客服专员
支持族
初级、中级、高级、资深级
采购
供应部
经理
管理族

副经理
管理族

主管
管理族

采购专员
专业族
助理专员、专员、高级专员、资深专员
商务专员
专业族
助理专员、专员、高级专员、资深专员
生产
管理部
生产总监
管理族

经理
管理族

副经理
管理族

主管
管理族

生产计划专员
专业族
助理专员、专员、高级专员、资深专员
物料员
作业族
初级、中级、高级、技师级、高级技师级
一次电气组装班长
管理族

一次电气组装工
作业族
初级、中级、高级、技师级、高级技师级
二次电气组装班长
管理族

二次电气组装工
作业族
初级、中级、高级、技师级、高级技师级
钣金生产班长
管理族

钣金工
作业族
初级、中级、高级、技师级、高级技师级
电焊工
作业族
初级、中级、高级、技师级、高级技师级
喷涂工
作业族
初级、中级、高级、技师级、高级技师级
漆包线生产班长
管理族

漆包线操作工
作业族
初级、中级、高级、技师级、高级技师级
设备管理员
作业族
初级、中级、高级、技师级、高级技师级
维修工
作业族
初级、中级、高级、技师级、高级技师级
叉车司机
作业族
初级、中级、高级、技师级、高级技师级
工艺员
作业族
初级、中级、高级、技师级、高级技师级
工艺
技术部
经理
管理族

副经理
管理族

主管
管理族

工艺工程师
技术族
技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师
质量
管理部
经理
管理族

副经理
管理族

主管
管理族

质量工程师
技术族
技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师
电气质检员
作业族
初级、中级、高级、技师级、高级技师级
漆包线质检员
作业族
初级、中级、高级、技师级、高级技师级

附件2：职位说明书格式
职位名称
（见职位清单）
职位编号

职位等级

所属部门
（见职位清单）
工作地点

职位类别
（见职位清单）
制订者
（按规定）
审核者
部门负责人
批准者
总经理
使命：在什么范围+做什么+为了什么目的
同僚岗位名称

岗位名称
岗位名称
本职位
直属上司
组织关系：
工作联系
内部联系
（写经常有工作联系的部门和职位）
例如：人力资源部经理
外部联系
（写经常有工作联系的部门、机构）
例如：XX商业银行
任职资格
学历
（小学、初中、高中（含职高、中专、中技）、大专（含高职）、本科、硕士研究生、博士研究生、博士后，国家或者公司认可的同等学历请注明）
专业
按《中国学科专业分类》，管理人员专业要求要相对宽泛
职称要求
（必须取得国家认可的何种职称）
执业资格
（必须取得的行业、国家或者国际认可的何种执业资格）
年龄
（XX—XX周岁范围）可以取最高限与最低限
性别
（男、女）
身体条件
（身高、体重、视力、五官、遗传病、特殊病史等）
工作经验
（在本行业、本专业、本职位、本地区有多少年的工作经验）
素质要求
如耐心、合作精神、诚信、沟通协调能力等
工作内容
重要程度
工作内容
部门某一条职责
职责描述
动词 (做什么) +活动的对象+ 为了达到(结果、目的)
衡量指标
完成考核指标
1

2

3

4

5

6

本职位履行职责所依据的主要流程文件、操作规范、规章制度或指令等：
1）
2）
3）

附件3 盟诚电气职位评估系统
一、职位评估因素及评分标准
因素
分级
因素定义与分级标准
分数
大类
子类
1
责任因素（450）
1.1经营损失的责任

因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、开发及其他项目顺利进行，并维持公司的合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。

1
不可能造成损失。
5
2
造成较小的损失。
20
3
造成较大的损失。
40
4
造成重大的损失。
60
5
造成不可估量的损失。
80

1.2参与决策的责任

因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。

1
工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。
10
2
工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工。
20
3
工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。
30
4
工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。
45
5
工作中需要经常参加最高层次决策。
60

1.3领导管理的责任

因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。其责任的大小根据所领导管理人员的层次进行判断。

1
不领导管理任何人，只对自己负责。
0
2
领导管理一般人员。
10
3
领导管理的岗位中有主管级/队长/班组长等人员。
20
4
领导管理的岗位中有副经理级人员/队长， 且该副经理级人员/队长岗以下设有班组长。
35
5
领导管理的岗位中有经理级管理人员。
45
6
领导管理的岗位中有2个或以上经理级管理人员。
60

1.4内部协调责任

因素定义：指在正常工作中，与内部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任。其协调责任的大小以协调结果对公司的影响程度作为判断基准。

1
不需要与其他部门员工进行工作协调，偶尔与本部门员工协调。
0
2
仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力对公司很少有影响。
5
3
与本部门和其他部门员工有密切的工作联系，协调不力对公司有较小影响。
15
4
几乎与公司所有一般员工有密切工作联系，或与部分部门负责人有工作协调的必要。协调不力对公司有较大的影响。
25
5
与各部门的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对公司有重大影响。
40

1.5外部协调的责任

因素定义：指在正常工作中需要对外维持密切工作关系所负有的责任，其责任大小以联系的频率和重要性对公司发展的影响程度作为判断标准。

1
基本上不需要与外界保持联系。
0
2
偶尔与外界保持联系，仅限于外界一般人员
10
3
需要与外界保持日常性、常规性联系，联系的结果对公司有一定的影响。
25
4
需要与外界发生特别联系，联系的结果对公司有较大的影响。
40
5
需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的结果往往涉及重大问题或影响决策，对公司发展有重大影响。
50

1.6工作结果的责任

因素定义：指对工作结果承担责任的范围。以工作结果对公司发展影响的大小作为判断责任大小的基准。

1
只对自己的工作结果负责。
10
2
需要对自己和所领导员工的工作结果负责。
20
3
对整个部门（业务部门/职能部门）的工作结果负责。
35
4
对多个部门工作结果负责。
40
5
对全公司整体的工作结果负责。
50

1.7人力资源管理的责任

因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有的法定权力。

1
不负有组织人事的责任。
0
2
对一般员工具有分配工作任务、考核和激励的责任。
15
3
对主管级/队长/班组长具有分配工作任务、考核和激励的责任。
25
4
对副经理级/队长（以下还设有班组长）有分配工作任务、考核和激励的责任。
40
5
对经理级人员具有分配工作任务、考核和激励的责任。
50

1.8法律上的责任

因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。

1
不参与有关法律合同的制定和签约。
0
2
工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级审核方可签约。个人不承担责任。
10
3
工作经常需要拟定合同和签约，领导只做原则审核。个人承担小部分责任。
25
4
工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同，并对合同的结果负有大部分责任。
45
5
工作经常需要以法人资格签署各种有关合同，并对其结果负有全部的责任。
60

2
知识技能因素（300）
2.1最低学历要求

因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按同等学历判断。

1
初中及以下。
2
2
高中、职业高中、中专或技校毕业。
8
3
大学专科或高职。
15
4
大学本科。
25
5
硕士或双学士及以上。
30

2.2知识多样性

因素定义：指在顺利履行工作职责时，学历学科知识之外需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深。

1
除了本职的专业以外，不需要掌握其他专业知识。
5
2
需要掌握相近专业的知识。
10
3
需要掌握三个以内跨专业学科知识。
15
4
需要掌握三个以上跨专业学科知识。
25

2.3工作经验

因素定义：指达到最低资格条件的毕业学生需多长时间才能基本胜任本职工作。

1
3~6个月。
8
2
6-12年。
12
3
1-2年。
20
4
2年以上。
30

2.4工作复杂性

因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。

1
简单的、独自的工作。
5
2
只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断。
10
3
需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划。
18
4
工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的解决问题的能力。
26
5
工作要求高度的判断力和计划性。要求积极地适应不断变化的环境和问题。
35

2.5工作的灵活性

因素定义：指工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责要求。

1
属于常规性工作，基本按程序办事。
0
2
工作中一般属于常规性的，偶尔需要灵活应变处理工作程序化之外的一些一般性问题。
5
3
工作中部分属于非常规性工作，经常需要在工作程序化之外灵活应变处理工作中所出现的问题。
15
4
工作中大部分属于非常规性的，主要靠自己在工作程序化之外按具体情况灵活应变进行妥善处理。
25
5
工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活应变处理工作程序化之外重大的偶然性问题。
35

2.6语言文字应用能力

因素定义：指工作所要求实际运用语言文字知识的能力。

1
能运用语言文字知识，编写一般信函、简报、便条、备忘录和通知。
4
2
能较熟练的运用语言文字知识，编写汇报文件，总结（非个人）。
8
3
能熟练运用语言文字知识，编写正式文件或一般研究、论证报告。
14
4
能非常熟练运用语言文字知识，编写综合性研究、论证报告，重点突出，条理清晰。
20

2.7计算机应用知识

因素定义：指工作所要求的实际计算机应用知识的水平。判断以常规工作中使用的最低程度为基准。

1
不需要具备计算机操作能力。
0
2
需要具备简单的计算机文字处理能力。
5
3
需要具备熟练的计算机办公软件操作能力。
10
4
需要熟悉一定的专用软件知识。
15
5
需要具有编写计算机应用软件、计算机软件程序的能力。
20

2.8专业技术知识技能

因素定义：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度。

1
工作需要较少的专业技术知识和较简单技能。
5
2
工作需要一定的专业技术知识和简单技能。
15
3
工作需要较深入专业技术知识和一般技能，该知识需较长时间（至少一年以上）学习积累才可掌握。
25
4
工作需要深入的专业技术知识和熟练的技能，该知识需很长时间（至少三年以上）学习积累才可掌握。
35

2.9管理知识技能

因素定义：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响。

1
工作简单，基本不需要管理知识。
5
2
工作需要较浅的管理知识和决断能力。
10
3
工作需要基本的管理知识和决断能力。
15
4
需要较强的管理知识和决断能力来协调各方面关系。
25
5
需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常运作、生产与经营。
35

2.10综合能力

因素定义：指为顺利履行工作职责具备的多种知识素质、经验和能力的总体效能要求。

1
工作单一、简单，无需特殊技能和能力。
5
2
工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能。
15
3
工作多样化，灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能。
25
4
非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力。
35

3
岗位性质（200）
3.1工作压力

因素定义：指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。

1
极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。
5
2
很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断。
15
3
要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，工作流动性强。
25
4
经常地迅速做出决定，任务多样化，工作流动性很强，难得坐下来安静处理问题。
35

3.2脑体劳动强度

因素定义：指在工作时所需脑体劳动强度的要求。

1
工作时以一般的体力为主。
5
2
工作时以较强的体力为主或者脑力劳动强度较弱。
12
3
少数工作时间必须高度集中精力，从事一般强度脑力劳动。
20
4
一般工作时间必须高度集中精力，从事较高强度脑力劳动。
30
5
多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。
40

3.3工作的创造性

因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。

1
全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新。
5
2
工作基本规范化，偶尔需要开拓创新。
15
3
工作时常需要开拓和创新。
30
4
工作性质本身即为开拓和创新的。
40

3.4工作紧张程度

因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。

1
工作的节奏、时限自己掌握。
5
2
大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长。
10
3
工作的节奏、实现自己无法控制，明显感到工作紧张。
20
4
为完成每日工作需要很快的工作节奏，持续保持注意力的高度集中。
30

3.5工作均衡性

因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。

1
一般没有忙闲不均的现象。
5
2
有时忙闲不均，但有规律性。
10
3
经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。
20
4
工作经常忙闲不均，没有明显的规律，而且忙的时间持续很长，打破正常的作息时间。
30

3.6工作地点稳定性

因素定义：指工作时是否经常变换工作地点，主要根据出差的频繁程度进行判断。

1
基本不需要出差，平均每季度少于一次（含一次）。
2
2
偶尔需要出差，平均每月少于一次（含一次）。
7
3
经常需要出差，平均每月少于两次（含两次）。
16
4
频繁出差，平均每月两次以上。
25

4
工作条件（50）
4.1接触高温危害程度

因素定义：指工作要求处在高温环境下，对身体产生一定影响。

1
岗位管理和业务处理主要在办公室，到现场接触高温环境少。
5
2
岗位管理和业务处理主要在办公室，工作性质关系经常到高温环境中；
10
3
岗位的管理和专业性质原因主要在高温环境下办公。
15

4.2接触噪声危害程度

因素定义：指工作要求所处的噪声危害等对任职者身体、心理健康影响的程度。

1
岗位管理和业务处理主要在办公室，噪音少。
5
2
岗位管理和业务处理主要在办公室，经常到有噪音环境中；
10
3
岗位的管理和专业性质原因主要在噪音环境下办公。
15

4.3室外办公

因素定义：指工作要求所处的自然环境在室外。

1
岗位管理和业务处理主要在室内办公。
3
2
岗位管理和业务处理主要在办公室，经常到室外其他环境中；
6
3
经常在其室外他环境中。
10

4.4其他有害因素危害程度

因素定义：指工作要求所处的除高温、噪声危害、室外办公等对任职者身体、心理健康影响的程度。

1
办公条件对人身体没有危害。
3
2
办公条件对人身体有一定的伤害。
6
3
办公条件对人身体有很大危害。
10
二、 分数计算
职位评价得分等于以上4个方面28个因子的分的算术总和，如：
给排水工程师职位评价总分＝210（知识技能得分）+300（责任因素得分）+150（岗位性质得分）+20（工作条件得分）=680
出纳员评价总分＝190（知识技能得分）+270（责任因素得分）+120（岗位性质得分）+5（工作条件得分）=585
根据上述计算结果用职位评价法评价出分数，确定再参考外部市场情况确定具体得工资额。

附件4：盟诚电气职位通道表

管理族
营销族
技术族
专业族
支持族
作业族
总经理
↑
副总经理
↑
总经理助理
↑
总监
↑
经理
↑
副经理
↑
主管/项目经理

资深专员
↑
高级专员
↑
专员
↑
助理专员

资深工程师
↑
高级工程师
↑
工程师
↑
助理工程师
↑
技术员

资深专员
↑
高级专员
↑