房地产项目开发总控计划(精编版)培训讲学.doc

房地产项目开发总控计划(精编版)精品资料XX项目总控制计划书审批：审核：执笔：参与：XX有限公司目 录绪论第一章. 项目概况一. 市场定位二. 项目简介第二章. 项目控制目标一. 投资规模二. 投资收益目标三. 总成本控制目标四. 销售及推广目标五. 招商目标六. 质量目标第三章. 项目实施工程进度控制计划一. 前期工作进度控制计划二. 项目建设进度控制计划第四章. 项目实施成本控制计划一. 前期工程费用二. 工程建设费用三. 销售推广及招商费用四. 管理费用五. 财务费用六. 营业税费七. 不可预见费用八. 总成本控制目标第五章. 项目实施销售及推广计划一. 销售计划二. 推广计划三. 销售目标第六章. 项目实施招商计划一. 项目商业业态配置二. 项目商业业态布局三. 招商目标四. 项目招商面积（除去销售部分）及租金收入确定五. 招商时段划分第七章. 项目实施风险控制计划第八章. 项目组织架构及工作流程一. 项目组织架构二. 项目实施工作流程第九章. 项目控制流程图绪 论XXXXXXX项目总控计划是根据XX假日XXX项目策划书、XX假日XXX概念设计和XX假日XXX经济测算报告等有关文件制定的，是指导项目实施的计划性、纲领性文件，它明确了项目定位，界定了各部门的职责与工作范围，提出了项目实施的投资控制计划、工程进度控制计划、营销推广控制计划和保障项目目标顺利实现的组织架构、管理程序与监控措施，是“XXXXXXX”项目实施的指导性文件，也是制定XXXXXXX项目执行计划书的根本依据之一。编制依据：（一）XXXXXXX项目可行性研究报告（二）XXXXXXX项目策划书（三）XXXXX项目经济测算报告（四）XXXXX项目方案设计及初步设计（五）XX项目部提供的工程进度计划（六）成本控制中心提供的成本信息（七）营销中心提供的销售推广计划（八）购物中心发展管理公司提供的招商计划第一章 项目概况一 市场定位1.项目名称XXXXXXX2.项目定位现代商业步行街现代都市商业步行街系统，核心品牌主力店与大型平价超市为枢纽，以精品购物回廊，美食娱乐城，酒吧情调区为特色的集观光休闲带，地下商业城，生态豪宅，生活服务于一体的区域性景观购物中心，XX地标性建筑。3目标客户3.1目标客户群：商业步行街70%为：30%为：XX区为主体的商业物业投资者本区域拆迁的临时门面经营者XX区部分政府官员及灰色收入阶层主城区商业物业投资群体主城区个人投资经营户主城区各餐饮、娱乐、休闲、购物等业态的扩张发展购买新都市精品豪宅90%为：10%为：XX区成功的私企、个体老板XX区部分政府官员、公务员追求现代生活的XX区中青年人群主城区向XX区扩张的经营户外来移民居住者3.2终端消费群：区域内各小区的青中年居民、周围写字楼的工作人员、大江工业园区人群、李家沱地区流动时尚的消费者年龄主要在18到48岁之间，生活节奏快、消费档次高、接受流行元素强；充满个性、活力和激情、追求时尚消费和激情的生活方式。4.项目形象概念现代时尚的都市商业步行街二 项目简介地块占地面积约32亩，地块南北各建1栋高层住宅建筑，中间由3-4层商业用房组成，总建筑面积约85000平方米，容积率约4.0，具体指标如下：用地面积（）21625.6商业总建筑面积（）61724总建筑面积（）84535主力店A（）6248地上建筑面积（）62846主力店B（）9177地上商业面积（）46062住宅总户数99住宅总建筑面积（）16731容积率3.9垃圾站面积（）53覆盖率50.8%地下建筑面积（）21689绿化率25.3%地下商业面积（）15662机动车停车数140仓储及设备用房（）1983地下停车位115地下车库（）4044地面临时停车25一层商业建筑面积（）10052一层商业套内面积（）6978二层商业建筑面积（）12004二层商业套内面积（）8822三层商业建筑面积（）11715三层商业套内面积（）9449四层商业建筑面积（）11350四层商业套内面积（）8864第二章 项目控制总体目标一 投资规模项目计划总投资18000万元，启动资金7000万元，详见第四章。二 投资收益目标：项目投资收益率35.5%(仅计算现金回收部分),自有资产年收益331万元（其中车库未计算收益）。详见第四章。三 工程进度目标工程总进度从2003年9月11日开工；商业部分主题建筑2004年5月31日完工，9月30日客户进场装修，12月底商业试营业；住宅建筑2004年12月31日完成结构封顶；整个项目2005年6月竣工，住宅2005年10月交付使用。详见第三章。四 总成本控制目标总成本（含税费）为20320万元，力争控制在19000万元以内；单方成本控制在2400元/（不含税控制在2158元/）。见第四章。五 销售及推广目标项目计划总销售额2.5亿元，2003年底力争实现合同销售收入1.8亿元（开盘3个月内）。详见第五章。六 招商目标-2F4F的主力店招商签约应在2003年8月底签定协议或合同；2003年9月10日完成至少10家骨架店招商；辅主力店必须引进知名品牌，2003年10月初开始全面招商，2004年8月完成90%的招商任务；年出租总收益564万元（含物管费），其中自有资产出租收益331万元/年。详见第六章。七 质量目标工程质量达到合格标准。第三章 项目实施工程进度控制计划一 前期工作进度控制计划为了确保项目的整体进度按公司的既定目标进行，必须严格控制项目的实施计划，项目的前期工作要确保按既定时间完成。序号工作内容完成时间要求执行部门一前期手续1初步设计8月25日完成初步设计方案，8月30日办理完报建手续项目部、研发部、总工办、拓展部2施工图审查9月16日完成建施图，10月15日完成施工图项目部、研发部、营销部、购物中心经营公司、总工办、拓展部3临时施工许可证8月30日至9月10日项目部、拓展部、总工办4施工许可证10月8日至10月15日项目部、拓展部、总工办预售许可证10月16日至10月20日项目部、拓展部、总工办、销售部二岗位安排1项目总监到岗8月1日项目部、总工办2监理工程师到岗9月1日（土建、安装、预算个一名）项目部、总工办3现场办公室确定8月5日项目部、总工办三开工前准备1施工临时用水电8月4日至20日项目部、总工办2市政管网拆迁9月10日完成项目部、拓展部3地质勘察单位确定8月22日进场项目部、成本部、总工办、设计院4环境评估及污水处理8月15日确定项目部、成本部、总工办5平基单位确定8月30日确定项目部、成本部、总工办6土建单位招标8月31日完成项目部、成本部、总工办7监理单位招标8月31日完成项目部、成本部、总工办四销售前期准备1售楼部选址8月4日讨论项目部、营销部、研发部2售楼部设计8月12日完成方案，8月25日完成结构和装修施工图设计项目部、研发部、营销部、总工办3售楼部与围墙9月11日动工，25日完工项目部4销售面积测绘报告9月30日项目部、研发部、销售部5交房标准确定9月30日项目部、研发部、销售部二 项目建设进度控制计划序号工作内容完成时间要求备注1场地平整9月10日至11月10日2基础工程2003年11月10日至2003年12月30日基础到0.002004年1月1日至2004年3月30日3商业建筑主体2004年5月30日主体完工2004年9月30日交客户装修2004年12月底商业部分试营业4住宅建筑主体2004年12月30日完工5综合竣工2005年6月30日完工5住宅交付使用2005年10月1日第四章 项目实施成本控制计划一 前期工程费序号费用名称计算方法单价（元/）金额(万元)备注1土地费用60002方案设计费853初设及施工图设计费1484地质勘探费205工程监理费845353325.36印花税（14）0.53.27城市配套费免8008人 防 费845351350%1354.99白蚁防治费845350.50.54.2310报建综合费用、证照费54.9811施工用水电315KWA3512其它费用含实测费、审图费2113小 计7636452二 工程建设费序号费用名称计算方法金额(万元)备 注1土石方工程100000141402建筑安装工程费845357005917包括塔楼外墙面3外墙装饰450裙房14层4电梯工程65024台（部）5智能化工程费1506配套水电工程费550室外综合管网7中央空调800单冷/冷暖8消防设施工程费7048125176-2F4F9市政设施费3010环境景观工程11509200230道路、绿化及广场11天燃气系统（99+20）300036费用向业主收取,不计入成本12环保治理工程2513灯饰工程5014印花税(1+13)0.54.515小 计9173单方造价：1085元/注：项目前期工程费（一）和工程建设费（二）合计：6452+9173=15625万元三 公司管理费用序号费用名称计算方法金额(万元)责任部门1公司管理费2.5亿2.0%500财务部、行政人事部2小 计500四 营销管理费用序号费用名称计算方法金额(万元)备 注1推广费用2.52%500包括售楼部及模型2销售费用2.51%250含销售人员工资、奖励和日常管理费用3小 计750五 招商管理费用序号费用名称计算方法金额(万元)备 注1招商管理费用一个月租金502小 计六 财务费用序号费用名称计算方法金额(万元)责任部门1公司财务费1亿10%1年1000财务部、项目部2小 计1000贷款1亿元人民币七 不可预见费用序号费用名称计算方法金额(万元)责任部门1不可预见费（1+2+3+4+5+6）3%530财务部、项目部2小 计530八 营业税费序号费用名称计算方法金额(万元)备 注1营业税2.55.75%1437.52交易过户税2.51.0%2503土地增值税2.51.0%2504印花税2.50.51255小 计2062.5九 成本控制目标1. 总投资：1234567=6452+9173+500+750+50+1000+530=18455万元2.营业税费、土地增值税、交易税等税共计：2062.5万元3.含税总成本：(1)+(2)=18240+2062.5=20302.5万元3.总销售额：（不含车库、主力店及其他骨架店卖场）2.5亿元4.单方造价为：18455万元84535万平方米=2183元/其中：商业建筑成本：2323元/住宅成本：1486元/5.税前销售利润：2500018455万元 =6545万元6.税前投资利润率（仅计算销售收入）：6545万元18455万元 =35.5%7.自有经营性固定资产2.9万，另有车库面积4000，预计每年产生现金收益564万元十 说明在执行过程中，严格按合同的有关规定执行，而单项合同的签定不得超出以上单项费用控制计划，合同签定和资金使用由成本控制部和财务部监督，分项费用所包含的具体费用项目由财务部解释。第五章 项目实施销售及推广计划一、销售原则 本项目尽可能全部销售，实现最大现金流 分部销售，控制节奏，制造销售饥饿度，实现快速集中销售 分三次开盘，在每次开盘中再进行销控，互为穿插，实现立体销售体系 以上3次开盘实现销售总额70%(春节前) 在都市广场的销售中进行铺王拍卖，拉升价位，聚集人气二、销售计划顺序时间推出产品备注第一次开盘（10月26日）2003年10月26日至11月14日1F、2F临街门面依广场分三次推出：1.都市广场及相应的2F2.动感广场及相应的2F3.情调广场及相应的2F第二次开盘（11月15日）2003年11月15日至12月5日负1F、负2F第三次开盘（12月6日）2003年12月6日至年底电梯公寓三、目标任务（总销售额共计2.5亿）序号执行时间目标销售额12003年11月1.2亿22003年12月4千万32004年1月2千万42004年2月1千万52004年3月1千万62004年4月1千万72004年5月1千万82004年6月1千万92004年7月1千万102004年8月1千万11总计2.5亿四、推广计划1.第一阶段：形象推广（8月中旬9月中旬）推广主题A：（8月108月20日）XX区重庆一个新兴的工业强区，国家西部经济发展、综合体改试点区目的：让全社会了解XX，尽大扩张客户面通路：晨、晚、商报媒的新闻炒写推广主题B：（8月239月3日）欣欣XX，投资热土，XX区各级党委和政府为投资者创造一个发财发展的投资环境目的：项目是政府规划开发，以增强投资者的信心通路：晨、晚、商报媒的新闻炒写 / 政府性投资招商会 / DM / 厂矿单位巡展物料准备 / XX主城入口广告位一块推广主题C：（9月5日9月20日）XX区政府旧城改造工程，2003年XX地区商业项目的典范XXXXXXX目的：项目是政府规划开发，以增强投资者的信心通路： 晨、晚、商报媒的新闻炒写 / 政府参与性的产品发布会 / 市民参与性的产品展示会 / 楼书 / 海报 2.第二阶段：产品推广（9月中旬10月中旬）推广主题A：（9月2310月7日）传统商业区域中心最具规模的港式购物中心，区域经济的核心点XXXXXXX目的：开始了解产品、产生兴趣 通路：晨、晚、商报媒的新闻炒写 / 市民参与性的产品展示会 / 工地现场 / 售房部、情景样板区建成 9.15/ 国庆狂欢节、商家巡展 / 户外广告 推广主题B：（10月8日10月18日）购物、休闲、餐饮、娱乐、办公、居住各种业态优化重组，更显庞大人气三大主题广场、两大主力店，多条风情步行街生态商业，因势能动XXXXXXXXX商业第一号目的：对产品产生兴趣、购买欲望通路：商家公关活动 / 主干线广告牌/ 报纸夹报 / 报纸软性 / 地区电视台封杀 3.第三阶段：销售推广（10月20日12月30日）推广主题A：（10月20日11月10日）10月28日第一次开盘首创多个平街层，立体街铺，铺铺临街，更显财富动力三大主题广场、步行街临街旺铺发售目的：强挡入市，聚集最大人气通路：主干线广告牌/ 报纸夹报 / 报纸软性 / 地区电视台封杀 / 拍卖会 / 推广主题B：（11月20日12月8日）11月28日第二次开盘大型江景特卖场，巧妙创造时尚商业气氛，更小投资成为财富领袖。更低首付拥有更大财富升值空间目的：降低进入门槛，吸引更多小型投资经营户，继续保证人气通路：主干线广告牌/ 报纸夹报 / 报纸软性 / 地区电视台封杀 / 推广主题C：（12月10日12月30日）12月16日第三次开盘成熟商业配套、新都市精品豪宅、享受都市时尚新生活现代人生活在时尚中心精品电梯公寓带你进入更高一层生活品质目的：通过前期商业旺销的保证，商业配套成熟，引导市民进入市中心的电梯精品公寓入住的欲望通路：主干线广告牌/ 报纸夹报 / 报纸软性 / 地区电视台封杀 /XXXXX开盘前期营销活动细案8月12日前期活动宣传方案政府汇报8月19日各媒体采访XX区相关领导 （宣传部、商委、建委、区长等）8月28日完成临时销售接待处布置和形象单页8月28日-29日商报新XX新闻报道（新兴工业强区、未来重庆交通枢纽）8月29日晨报、晚报新XX新闻报道（新兴工业强区、未来重庆交通枢纽）8月31日完成XX项目销售、推广物料的所有平面设计工作9月1日-30日渔洞主城区入口户外广告9月1日-11日投资招商会筹备工作；XX投资概念新闻报道9月1日-11日销售、推广物业的所有平面设计确定及制作完成接触拍卖专业代理公司9月12日XX项目渝中区投资招商会（XX政府，项目各部门，主城区投资、经营户，商家，媒体）9月19日XX项目XX区投资招商会（XX政府，项目各部门，XX投资、经营户，商家，媒体）9月20日-26日销售部现场布置 / 投资招商会成功举办报道9月23日-30日市民参与性产品展示活动（区政府旁，有奖问答活动）10月1日品牌商家国庆巡展 / 大型时尚晚会10月8日-10日品牌商家国庆巡展活动各媒体新闻发布拍卖会活动方案确定、拍卖会准备10月9日-16日项目软性宣传 / 拍卖会信息发布；拍卖会准备10月17日拍卖会举行10月20日22日拍卖会成功举办各媒体新闻报道10月2326日步行街门面开盘广告10月26日开盘第六章 项目实施招商计划一 项目商业业态配置1.主力业态1） 大型综超+专营百货店2） 大型电器卖场3） 中型小商品市场2.辅主力业态餐饮+品牌百货专营店+家居卖场+数码卖场+休闲娱乐+社区服务店+文化教育+电影院二 项目商业业态布局1.业态布局特色定位立体式商业步行街，精品购物回廊，全面导入江景商场、休闲广场概念（功能性都市广场、生态型运动广场、景观型情调广场）。2.业态规划布局数据分析（见附表：项目商业布局数据分析表）项目总建筑面积：8.4万商业用房建筑面积：6.2万3.各业种布局位置分布（见附图）三 项目招商目标1. 主力店 大型综超新世纪百货、山城超市（-1F层，面积约7000） 百货店重百、南方百货、立丹百货（主力店B区1F3F层，面积约7000） 中型电器卖场厂家直销店、品牌电器专卖店、鱼洞本地电器专营店。（-2F层，面积约5114） 中型小商品市场类似朝天门现有业态，整合鱼洞地区现有同档次的业种。（-1F层，面积约6000）2.辅主力业态（1） 餐饮 大型餐饮（主题店）重庆各品牌餐饮连锁店（小天鹅、外婆桥、陶然居等） 特色餐饮南滨路各品牌店、南方花园各品牌店 风味餐饮整合鱼洞本地各餐饮店（2） 百货专营店 精品专卖店重庆地区品牌时装店、皮具箱包店、鞋类店等（移植朝天门、“XX黄金海岸”相关业种、业态）（1F层） 社区服务类投资经营户、地区品牌连锁机构，如金夫人、诚泰通讯、千叶眼镜、和平药房、钟表等。（1F层） 运动休闲街针对各运动休闲品牌连锁专营店（注意对“XX黄金海岸”相关品牌的移植）。（2F层） 优雅女人坊整合鱼洞地区女性用品专营店、重庆朝天门地区批发店、“XX黄金海岸”相关品牌。（2F层） 儿童绅士馆整合鱼洞地区儿童及男性用品专营店、重庆朝天门地区专营店、区域性的品牌连锁店。（2F层） 家居主题卖场整合鱼洞地区各专营店。（A区3F层） 数码通讯类主题卖场整合鱼洞地区各专营店。（A区2F层）（3） 休闲娱乐 西餐茶楼整合鱼洞本地业种、引进重庆投资经营户。（3F层） 洗脚城整合整合鱼洞本地业种。（3F层） KTV歌城（主题店）整合鱼洞本地业种、引进重庆投资经营户。（3F层） 美容美发整合鱼洞本地业种。（3F层） 风情酒吧整合鱼洞本地业种。（3F层） 网吧、游戏厅整合鱼洞本地业种、引进电信投资经营。（4F层） 影剧院（主题店）利用XX政府的政策引导。（4F层）四 项目招商面积（除去销售部分）及租金收入确定1.招商面积招商出租面积总合约2.91万。其中-1F层综超为7000、A区2F4F主题店为6900、B区4F主题店为2300、主力百货店（B区1F3F）为6900、3F4F其他计租面积为6048。2.收益确定项目招商物业出租租金收入总和约564.75万/年（含物管费），自有资产出租收益为331.2万元/年。其中综超20-25元/月、百货主力店20-25元/月、主题店10-25元/月、其他为10-20元/月不等。五 项目招商时段划分1.前期准备工作2003年6月10日前完成鱼洞地区各主干道所有商铺的市调工作及目标客户的资料收集。2.综合百货主力店2003年5月下旬开始与重百、新世纪、山城超市、重客隆等同时接触，预计2003年8月底签定租（售）合同（或意向合同）。3.各业态骨架店2003年6月初开始接触，预计在2003年9月10日前至少确定10家，并签定租（售）合同（或意向合同），以配合项目的开盘销售。4.辅主力业态店2003年10月初开始全面招商。其中包括各业态骨架店。预计在2004年8月完成项目90%的招商工作。第七章 项目实施风险控制XXXXX项目是我公司在区县开发的第一个商业房地产项目，该项目的实施是我公司经营战略转移和实现的重要步骤，商业房地产开发的风险主要体现在四个方面：一是政策风险；二是财务风险；三是经营管理风险；四是价格风险。本项目的政策风险和财务风险很小，着重考虑项目的经营管理风险和价格风险。XXXXX项目的总投资估算为1.8亿元，销售收益估算为2.5亿元，年出租总收益564万元，扣除各种折扣和优惠后，项目的净收益约0.9亿元（出租部分按年租金折算为现值），因此从整体上看项目抗风险能力较强。但是由于商业项目的特殊性，必须注意项目的风险管理和控制。第一，从影响项目收益的几个关键因素看，价格是最敏感的因素，它不仅影响销售和招商周期，而且影响项目的回款速度、价格走势和客户心理。因此必须制定合理的销售价格和销售策略，特别是大门面销售难度较大，必须细分这部分目标市场，有针对性地策划推广，采取行之有效的销售方式，实现可持续销售。第二、招商环节是XXXXX项目开发成败的关键一环，必须加强招商质量和进度的控制。质量体现在业态的组合方面，以下几种情况可能破坏原有业态组合。第一，极富号召力的主力业态进入；第二承租方（主力店）单方面违约退场；第三，具备投资和经营双重身份的客户经营业态与周边业态不符。对于第一种情况，应以积极的态度促成其进入，在不影响业态招商比例的情况下，尽量通过转移调整以促成主力店入驻，同时，也可通过一系列优惠策略转移已生成业态。对于第二种情况，解决办法是加强客户储备管理，项目业态的客户储备量越大，选择的空间就越大，风险也就较小，对于第三种情况出现的可能性较小，但仍要注意通过商铺置换的方式解决。第三、加强组织保障，完善投资控制措施。XXXXX项目采用总经理领导下的项目经理负责制，公司其他各部门予以大力配合、协助，切实解决项目实施中遇到的问题。对投资的控制采取限额包干、落实责任部门和相应的责任人，特别是工程费用、设计费用、策划推广费用、管理费用、销售费用等应重点控制。第八章 项目组织架构及工作流程一 项目组织架构1.基本构架XXXXXXX项目由XX城建公司研发中心进行前期项目策划，XXXXXXX项目部承担开发建设任务，并由其负责项目的整个实施工作。项目部实施组织结构如下：公司总经理XX项目部公司总工办购物中心发展公司公司营销部公司成本控制部公司拓展报建部公司研究发展部集团财务部说明：XXXXX项目部将于2003年9月30日之前组建完成，形成以项目部为核心、其他部门接受项目部业务调控的运作模式，公司各个部门对项目部的运作必须予以全力配合与支持。2.项目部人员编制及职责说明经理项目副经理1人工程总监1人内勤人员1人外勤人员1人预算人员1人土建工程师2人设备工程师2人说明：1、 土建工程师负责现场建筑、结构工程监理2、 设备工程师负责现场水、电、暖通工程监理3、 预算人员负责工程的预、决算工作4、 外勤人员负责办理、协调现场相关施工手续5、 内勤人员负责资料管理、计划及日常事务二 项目实施工作流程公司总经理 控制XXX项目经理项目部监理部 成本控制部 配合与协调财务部 配合与协调研究发展部 配合与协调总工办 配合与协调营销部 配合与协调经营管理公司 配合与协调拓展报建部 配合与协调鉴于XXXXXXX项目所在地较远，工作牵涉到许多部门，为协调各部门工作，明确各自应承担的责任和义务，强化各部门的成本意识，根据XXXXXXX的具体情况，提出XXXXXXX项目的协调与控制措施。1.组织协调为加强XXXXXXX项目的管理，XXXXXXX项目部、拓展部、营销中心、经营管理公司专门负责具体实施和组织协调工作，其他部门如财务中心、研究发展部、总工办、行政人事部应按照项目部或本控制计划书的工作要求进行配合，并保证按时按质完成各自的相关任务。2.项目控制2.1控制内容l 资金使用控制：资金使用的控制是确保项目效益的根本，根据XXXXXXX项目目前的进展情况及特殊性，在资金控制上，建议各职能部门根据本总控计划制定详细的控制执行计划，工程上严格按审定的概、预算控制。l 进度控制：进度控制应严格按XXXXXXX项目总控计划执行，各部门应在材料、设备供应、方案手续报批上与之配合，同步实施。l 质量控制：XXXXXXX项目的质量控制应包含设计质量、工程质量、工作质量三个方面，公司各部门应尽职尽责，在提高自身工作质量的基础上，保证设计质量和工程质量。l 营销控制：营销控制是保证资金回笼，集团投资回收和效益的关键。因此，在营销工作中，必须严格按XXXXXXX项目控制计划书和销售计划完成。2.2控制措施公司对XXXXXXX项目主要控制项目总投资、启动资金和税前利润等，同时，为确保计划目标的顺利实现，每3个月，总经理（或分管领导）对各部门进行指标考核。l 当分项考核指标超过计划指标时，各部门应立即查找原因，提出解决办法，并及时上报公司总经理和分管领导，由项目经理决定是否召开协调会。l 当分项考核指标超过计划指标2%时，各部门应立即查找原因，及时上报公司总经理，召开协调会议，提出可行的解决办法。l 当考核指标超过计划指标5%以上时,各部门应立即上报公司总经理，由总经理召开协调会，提出解决办法。第九章 项目控制流程图1、 全过程流程图市场机会分析XXXXX项目实施全过程工作主要流程见下表，表中未列流程以ISO9000调整后的流程为准。初步市场调查专项市场调查土地协议签定立项项目策划书编制设计任务书项目推广计划书项目概念设计销售推广执行报建方案设计初步可行性研究设计方案报审销售及招商培训初步设计详细可行性研究销售准备及价格制定初步设计报审放号认购详细招商计划书施工图设计施工图报审前期洽谈项目开工预售开始施工许可证仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除 谢谢29