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运输部年终总结

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运输部2014年年终总结
2014年，运输部在公司领导的正确指导和监督下，在部门全体人员的努力下，以保证正常运输为中心任务，以实现“降成本， 提效率 ，保平安，”为中心目标，紧紧围绕目标责任开展工作，圆满完成了运输部2014年各项运输指标，确保了安全运输，无重特大事故的发生。现就一年工作做如下汇报：
一， 运营状况：
1.目标达成情况：
根据公司要求，运输部全年目标为“实现毛利600万”，实际实现647万，超额完成47万，目标达成率107%。

2. 2014年和2015年毛利对比：
2014年实现毛利647万比2015年的614万，增加33万，增长比例为5%，详情如下图：

二， 毛利现状分析：
通过上图可以看出14年第四季度毛利要比前三季度有所下降，主要原因为从10月份开始，赛伍和迈为国内运输业务丢失；同时今年新盛业务没有中标；导致4季度毛利比前3个季度有所下降。

三， 供应商管理：
1. 供应商合同管理：
对供应商实行专人管理，将业务和供应商分开管理。对目前合作供应商的资质进行审查，合同以及保险进行了梳理，建立了完善的供应商管理台账。

2. 供应商考核管理：
拟定了供应商考核标准，每月对供应商进行考评，通过考评结果给供应商业务量进行一定比例的调整。

3. 供应商资源整合：
寻求好的运输公司，做到每一省都有一条合作专线，降低成本，2014年新引进供应商4家。

4. 加大了供应商的处罚力度：
要求调度每季度去供应商操作场地实地考察，了解供应商的运作状况，和发货情况。对于有风险的供应商停止使用。

5. 供应商统计：
运输部现有供应商65家，A类供应商62家，B类供应商2家，GPS供应商一家，长期合作供应商23家。

四， 安全与服务：
14年是虽然没有发生特大事故，但小事故不断，总共发生事故6起，详情如下：

日期
客户
货损原因
涉及金额（元）
责任方
处理结果
1月21日
赛伍
装载不合理，司机急刹车，货物倒塌
120000
伟创货运
已结案
3月8日
高创
交通事故，车辆侧翻
39742
联合储运
已结案
5月19日
新盛
装载不合理，货物倒塌
135000
太和物流
已结案
8月15日
高创
货物捆绑不到位，倒塌
39,000
物流中心
已结案
9月29日
赛伍
雨布破旧，货物被淋湿
11,867
达鑫货运
已结案
10月21日
赛伍
交通事故，货物刮伤
68,703
正广通供应链
已结案

同时14年运输部也在不断总结经验，对于易损货物，制定了相关防护措施，对每次事故都进行了原因分析，并组织自有车队和供应商学习，确保后续无类似事件发生。

五， 自有车辆管理：
1. 自有车辆营业状况：
12辆车全年实现营业额232.8万，实现毛利52.5万。自有车辆的原则是做配套为主，不考虑利润。2014年运输部加大了自有车辆成本管控，使自有车辆在完成公司配套业务的同时，也实现盈利。

2. 成本管控：
A. 维修费：14年运输部自有车辆比15年又老了一岁，最老的车子已经8年了，车子毛病不断，维修项目不断增加。但运输部对车辆的维修进行了严格的管控；实现能修的就不换，驾驶员绩效和维修费挂钩的形式，大大降低了车辆维修成本。14年维修费用为18.5万相比15年的21.8万下降3.3万，下降比例为15%。详情如下图：

B. 总油费： 14年共计油费43.8万，同时运输部对车辆用油进行了严格控制，每次加油有车管现场监督，并核实每次加油之间的里程和油耗，建立了完善的台账，确保每次加油有据可查。同时做到AIF系统和台账同步。

C. 每公里油耗成本：2014年每公里油耗成本为1.41元，相比15年的1.43元下降0.02元/公里，下降比例为1%详情如下：

3. 安全管理：
14年运输部加大了车辆安全管理力度，完善了安全责任制，定期组织安全例会和安全培训，确保了无重特大交通事故。全年交通事故1起，全部在保险理赔范围内，公司无损失。

4. 车辆系统化管理：
14年在信息部门的支持下，对TMS系统进行了完善，实现了车辆管理系统化，目前只要进入TMS就能对车辆的保养，维修，油耗等信息进行查询和记录，同时通过GPS监控系统对车辆进行实时监控，给行车安全增加了保障。

五．开源节流：
2014年运输部在加大成本管理力度的同时，不断了解市场行情，及时要求各供应商对价格进行了调整。同时也加强了对内部成本管控，本着开源节流的原则，不断优化部门成本，为17 年的考核打下了一定基础。

六．信息化管理：
在信息部和企划部的大力配合下，2014年在工作中不断对AIF系统进行了完善，实现了所有运输数据信息化，并根据实际操作情况进行了修改，实现了系统导入，自动汇总，报表生成等功能，减轻了调度员和结算员的工作强度。同时使得运输费用透明、清晰可查。

七．团队管理：
运输部现有员工23名，2014年根据业务需要对员工工作岗位进行了调整，对人员进行了精减，减少了部分工作岗位，并充分发挥每一名员工的长处，实现不空，不闲，让更少的人分担更多的工作，并让各岗位人员的工作全面化，随时可以交替工作。同时运输部以公司制度为基础，实施人性化管理，在工作、教育培训，生活上以基层工作人员为主，及时为员工排忧解难，使他们能够以部门为家，安心扑在工作上。

八．工作中的不足和改进：
1.员工业务知识和能力有待提高：随着物流业的飞速发展，物流这个行业每天都在变化，个别人员不能适应社会发展的需求，不能自我充电。我们将不断加强部门业务培训，来努力提高大家的业务水平和能力。
2.管理水平欠缺：加强自我培训，利用业务时间多学多看，积累更多知识。
3.按部就班的工作，缺乏创新；加强自身学习，多向同行学习，严格实施绩效考核，优胜劣汰，引进新鲜的血液。
4.标准化实施力度不够：虽然我们标准化作业的工作和水平有了很大提高，但距要求还有很大差距，任然是“七分标准，三分自创”。要加强后续管理，严要求。
5.供应商的服务意识不强：全面实施考核管理，加大处罚力度，规范作业流程。
6.供应商太多，管理难度大：进一步整合供应商，多寻求优秀资源。
7.特殊供应商资源有限：进一步寻求危险品，大件运输，冷藏运输，资源。

九．运输工作的建议：
1.自有车辆管理的建议：运输部目前最大的成本就是自有车辆成本，因公司业务结构问题，自有车辆不能有效利用，很多时间都是停着。但是车子虽然停着，固定成本依然会产生，这也成了目前运输部最大的成本包袱，为了开源节流，建议将运输现有的12部车，缩减到6部，减掉3部集卡，2部5吨车,1部2吨车。自有车辆的减少可以使剩下的车干更多的活，不仅仅减轻了运输部现在的固定成本，还提高了车辆的周转率，同时也会提升驾驶员的收入，驾驶员的积极性也会提高；同时为15年部门考核甩掉了包袱。
2.成立结算小组：目前收入开票是由运输部来完成的，每次都是营销部提供账单，运输部按照账单录入系统，向财务申请开票。目前这种操作模式，如果营销员账单金额做错了，运输部录入系统的时候也会录入错，可能导致最后给客户的发票也是错的。建议成立一个结算小组，该小组规划到财务或者企划部门，由结算小组统一负责核对，处理开票等事情。

十．2015年工作计划和重点：
1.为各大部门的用车需求，做好保障。
2.做好15年度招标工作。
3.做好客户的服务工作，做到无客诉，无索赔。
4.最大化利用资源，严格控制成本，努力完成公司给予的各项目标。
5.部门全面实现KPI考核。
6.加大供应商的管理力度，提高供应商的服务意识。
7.供应商车队及自有车辆成本的持续管控。
8.供应商资源的持续整合，通过不断的寻求新的供运商和加大配载量的方法逐步压缩运输成本，将利润最大化。
9.标准化的监督和实施，做到操作和标准一样。
10.加强内部管理和培训，培养员工团队精神，增强员工凝聚力
11.加强安全管理，定期组织安全培训和安全例会，强化大家的安全意识，确保全年无重特大安全事故。

2015年2月18日

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