组织行为学离线作业[2]讲课教案.doc

浙江大学远程教育学院
《组织行为学》课程作业

姓名：
陈亚娜
学 号：
712085312011
年级：
12秋
学习中心：
宁海分中心
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1、何为组织？你如何看待组织与其环境之间的关系？
答：组织是一种人们有目的地组合起来的社会单元，它由两个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个共同的目标或一系列共同目标。
环境是组织赖以生存与发展的特定的客观物质基础和社会条件，存在于组织之外并对组织产生一定影响作用。环境为组织提供发展的条件和可能性，组织则可以影响自己的环境，使之更适合自己的发展。

2、20世纪90年代以来，组织行为学又出现哪些新的发展动向？
答：
第一，组织变革已成为全球化经济竞争中组织行为学研究的首要问题 。
第二，组织行为学强调对人力资源的系统开发 。
第三，组织行为学研究更加关注国家目标 。
第四，组织行为学研究除秉承强调生产率的传统之外，更加关注工作生活质量。
3、组织行为学中有哪些不同的人性假设？每一种类型的具体内容及相应的管理措施是什么？
答：
理论（假设）
主要观点
提出者
典型的管理方法
经纪人假设“X”理论
大多数人的行为是为了获得最大的经济利益，工作的目的是为了获得经济报酬
麦格雷戈
泰勒制
奖励+惩罚
红萝卜+大棒
社会人假设人群关系理论
人们更重视工作中与工友的友好相处，物质利益是相对次要的
梅奥
建立劳资联合委员会
搞好人际关系
自我实现人假设“Y”理论
人都期望发挥自己的潜力，表现才能，这样能产生最大的满足感
马斯洛
阿吉雷斯
麦格雷戈
工人参与管理与决策
复杂人假设“超Y”理论
人是复杂多变的，不能简单归类
埃德加
沙因
洛希
管理的方法应随机应变

4、简要谈谈需要和动机之间的关系？
答：需要是人对某种目标的渴求或欲望。动机则是指引起个体活动，维持已引起的活动，并促使该活动朝向某一特定目标的原因。
需要是产生动机的内推性因素，动机是在需要的基础上产生的。当然，并不是所有的需要都可以成为动机，只有达到一定强度的需要才能指引行为朝向一定的方向才可能成为动机。需要转化为动机还需要具备一定的外部条件，就是指诱因。总之，需要是产生动机的必要非充分条件：动机中一定有需要成分，需要不一定就一定能成为动机。

5、 社会性动机有哪些？
答：成就动机。指的是个体追求成就的内在动力，具体说来它包含三层涵义：第一，个人追求有价值的工作以期达到理想目标的内在动力；第二，从事某种工作时，个人自我投入精益求精的心理倾向；第三，个人在不顺利的情境中，克服困难，奋力达成目标的心理倾向。
亲和动机。个体在社会情境中，在人与人交往时所表现出来的亲近行为的内在动力或内心欲求。
权力动机。由强烈地影响别人或支配别人的欲望所促动的、隐藏在个体行为背后的一种内在力量。

6、完成陈会昌气质量表，了解自己的气质类型。
答：自行完成。
7、霍兰德把人的性格类型分为六种，请分别陈述。
答：人的性格划分为六种
1.现实型（R）
2.探索型（I）
3.艺术型（A）
4.社会型（S）
5.事业型（E）
6.传统型（C）
8、影响能力形成与发展的因素有哪些？
答：先天素质和环境。
个体天生的某些解剖生理特点，主要指人的感觉器官、运动器官以及大脑结构形态的生理机能方面的特点。
胚胎环境、家庭环境、学校教育和一些非智力因素如意志力、兴趣、理想等都对能力发展起作用。

9、尝试叙述影响知觉的因素。
答：影响知觉的因素有：知觉者主观因素、知觉对象因素和情境性因素。
知觉者主观因素包括兴趣和爱好、需要和动机、知识和经验和个性特征。
知觉对象因素包括刺激物的颜色、形状；刺激物的强度、频率；刺激物的新异性；运动；对象与背景的关系。
情境性因素包括适应、对比、敏感化和感受性降低。

10、常见的知觉偏见有哪些？
答：首因效应就是说人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。
晕轮效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动。
近因效应是指在知觉过程中最后给人留下的印象最为深刻，对以后该人或物的印象起着强烈的影响。
定型效应是指对一类别的事物社会上对于某一类事物所产生的一种比较固定的看法。
对一个人评价并不是孤立进行的，而是常常受到我们最近接触到的其他人的影响，这叫做对比效应。
知觉防御指的是人们对干扰信息或者不愿意承认的信息的筛选或歪曲。
投射效应是指以己度人，认为自己具有某种特性，他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并强加于人。
期望效应指的是期望对于人的行为的巨大影响。积极的期望促使人们向好的方向发展，消极的期望则使人向坏的方向发展。

11、凯利的三维归因理论和维纳的成败归因理论。
答：美国社会心理学家凯利在1967年提出了三维归因理论。就是将人的行为原因置于三个维度，对认知对象的稳定属性进行推论。其认为处理他人行为信息有三条基本标准：
1.独特性，指行为者的某种行为是特殊的还是在多数情况下一直如此。
2.一致性，指行为者的行为是否与其他行为者一致。
3.一贯性，指行为者对行为现象的这种行为是一贯如此，还是偶然为之的。
维纳的归因理论：

归因类别

归因事项的特征
稳定性
因素来源
可控性
稳定
无稳定
内在
外在
可控
不可控
能力
√

√

√
努力

√
√

√

工作难度
√

√

√
运气

√

√

√
身心状况

√

√

√
别人评价

√

√

√

12、归因过程中常见的归因偏差有哪些？
答：自利性偏差：个体倾向于把自己的成功归功于内部因素，如能力和努力， 而把自己的失败归因为外部因素如运气。
行为者—观察者效应：在归因过程中，我们倾向于把别人的行为解释为由别人自身原因引起，而把自己的行为解释为由外部因素所引起。

13、什么是态度？态度的构成成分有哪些？
答：态度是指主体对特定对象作出价值判断后的反应倾向。包括判断、评价和行为倾向。
态度由三种成分构成，即：
1认知成分：指对态度对象的认识和理解。它是态度形成的基础。
2 情感成分：指对态度对象的情感体验（如喜欢、讨厌、羡慕、追求、支持、回避等）。它是态度形成的核心。
3 意向成分：指对态度对象的反映倾向。它是态度的重要外部表现。
14、费斯廷格的认知失调理论。
答：费斯汀格将认知元素间的关系划分为三种：(1)不相关。 (2)协调。 (3)不协调。认知不协调是一种不愉快的情感体验，具有动机的作用，会驱使个体设法减轻或消除不协调状态。在解决认知不协调的问题上，费斯汀格提出了三种途径：(1)改变行为，使对行为的认知符合态度的认知。 (2)改变态度，使其符合行为。 (3)引进新的认知元素，改变不协调的状况。

15、影响态度改变的因素有哪些？
答：改变是与原来的态度有关的：
强度的改变（一致性改变）——容易；
性质（方向）的改变——困难。
从态度的特性来看：
1）态度形成得越早，越难改变－时间性
2）态度越极端（强），越难改变－极端性
3）一贯态度难改变－一贯性
4）态度的构成越复杂（世界观层次高），越难改变－复杂性
5）三种因素越一致，越难改变－一致性
6）满足性—越高越不易改
7） 价值性—与个人价值关系密切的态度，不易改

3、 改变态度的说服方法有效性的条件有哪些？
答：权威：权威是一种很好的暗示，它表示此人的观点是值得考虑的；
对方的好感：要使别人接受你的观点，首先必须使他们喜欢你这个人；如能让别人产生“自己人”的感觉，则更容易说服。
尊重：把别人的观点和别人本身分开，这可以减少说服者的强加欲望，建立在尊重基础上的说服也更容易接受。
被说服者的特点：智力水平高；暗示接受强度高；女性；年龄低；防卫机制较少等

17、什么是工作满意感？决定工作满意感的因素有哪些？
答：工作满意度指的是一个人对工作的所有方面所抱有的积极或消极情感和态度的程度。
影响因素： 1）工作本身
2）薪水
3）晋升机会
4）上级的管理
5）同事

18、简述赫兹伯格的双因素论。
答：也叫“保健—激励理论” ,是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。他认为影响人们行为的因素主要有以下两类：
保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素。这些因素将有可能导致员工不满的产生或者消除不满，但无论组织在这些方面做得再好,除了可消除不满外,也难以让员工满意、产生激励作用。
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。这些因素可导致个体产生满意、获得激励。但无论如何，这些因素不会导致员工不满产生。

19、简述弗鲁姆的期望理论。
答：期望理论假设人都是决策者，他们都要在可供选择的行为中选择一种当时看起来最有利的行为。个人的期望可分为两个层次，第一层次是对通过努力达到一定工作成绩（绩效）的可能性的判断；第二层次是对达到一定工作成绩（绩效）后获得奖励的可能性的判断。在实际工作中可以通过以上两个层次方面来调动下属的积极性，比如提高其对任务达成可能性的判断或强化对其达成任务后获得奖励的可能性的判断、甚至还可二者合并使用，从而更好的激发其“斗志”。具体如下：
（1）明确认识行为的具体表现，使行动者能够根据自己的期望规化其现在和将来的行为；
（2）使人员与工作相匹配，才能有效的达成期望行为；
（3）明确行动者的角色期望，使他们真正知道组织、群体以及领导对他角色期望的具体行为，即他们知道自己应该干什么，怎样才能干好；
（4）避免机会的不均等对工作绩效及报酬的影响。

20、什么是强化？强化的具体类型。
答：强化是操作性条件反射的术语，行为主义者斯金纳 (B.F.Skinner)认为行为并不是由反射或先天决定的，而是后天习得的。在具体的行为之后出现令人满意的结果，会增加这种行为的频率。在这里，满意的结果称为强化物。因强化物的适时出现，增加了个体以后在同样情景下重复表现该行为的机率，这表示增强物对个体的行为产生了加强作用。这种加强作用就为强化。所有的强化都是增加某一行为发生的频率，强化的具体类型包括正强化，负强化。正强化是通过增加一个令人满意的事物来增加行为发生的频率；负强化则是移去一个令人厌恶的事情来增加行为发生的频率。

21、强化的程式有哪些？各有什么特点。
答： (1)固定时距强化法
固定时距强化法下，实施强化前须经一固定量的时间。间隔过后第一件合乎需要的行为即得到强化。这种类型的强化的关键变量是等长的时间，而且必须持续进行。这种强化往往鼓励不平衡行为。强化前，行为是频繁的、有活力的。强化后，行为的频率和活力却降低了。其原因在于，个体很快意识到一个奖励之后不会很快来第二个奖励。
（2）可变时距强化法
可变时距强化下，两个强化之间的时间量是变化的，是不可预测的，这种方式称为可变时距强化。
（3）固定比率法
固定比率法下，合乎需要的行为必须出现若干次才会得到强化。确切次数有说明。按固定比率法给予奖励往往可产生较高的回应和稳定的行为。
（4）可变比率法
可变比率法下，须发生若干次合乎需要的行为后才给予强化，但行为次数围绕一个平均数在变化，可形成最高的回应和稳定的行为。

22、什么是挫折？人在遇到挫折后会产生哪些行为反应？
答：挫折指个体在从事有目的的活动过程中，因客观或主观的原因而受到阻碍或干扰，致使动机不能实现，需要不能满足时的情绪体验。
个体遭受挫折以后，不管是由外在因素还是内在因素引起的，在心理和行为上总会产生两种反应：一种是理智性反应，一种是非理智性反应。
　　1）理智性反应
　　理智性反应包括继续加强努力，反复尝试，改变行为，调整目标和改变目标等行为。挫折对理智的人来说往往是事业成功的先导。
2）挫折非理智性反应，在心理学上又称为消极的适应或防卫。其具体表现为：
　　（1）攻击。它是当一个人受到挫折以后，对客体产生的强烈的敌对性情绪反应。攻击可以分为两种情况，即直接攻击和间接攻击。所谓直接攻击，就是指攻击行为直接指向构成挫折的人或物。所谓间接攻击，就是指把愤怒的情绪发泄或转嫁到毫不相关的人或物上。
　　（2）固执。固执是指当一个人一而再，再三地受到挫折，便逐渐地失去了信心，感到茫然、忧虑，甚至冷漠、固执、悲观厌世，无所作为，进而失去喜怒哀乐，对什么事都无动于衷。
（3）倒退。倒退又称为退化。人们在受到挫折时，会表现出与自己年龄不相称的幼稚行为。
　　（4）妥协。人们在受到挫折时，会产生心理或情绪上的紧张状态，这种紧张状态往往令人很难承受。为了摆脱这种状态，人们往往采取妥协性措施，可以减少在挫折时由于心理或情绪的过分紧张而给身体造成的损害。妥协措施常见的表现形式有以下几种：
　　（a）文饰。所谓文饰是指人们在受到挫折后，会想出各种理由原谅自己或为自己的失败辩解。文饰起着自我安慰的作用。也许在旁观者看来，自圆其说是荒唐的，但本人却以此得到说服，这种现象类似于我们平常所说的“阿Q精神”。
　　（b）投射。所谓投射就是把自己所做的错事或不良表现，委过于别人，从中减轻自己的内疚、不安和焦虑。
（c）反向。所谓反向就是受到挫折之后，为了掩盖自己内心的憎恨和敌视，努力压制自己的感情，做出违反自己意愿和情感的行为。

23、 工作设计主要包括哪些内容。
答:1.工作专业化：提高工作效率，忽视员工需要。
2. 工作轮换：减少员工的不满和厌倦。
3.工作扩大化：使每个人的工作内容横向扩大范围。
4.弹性工时：使员工有权决定除核心工作时间之外的工作时间。
5.工作丰富化：能提高工作的满意感。
6工作特性模型：差别地对工作进行设计。

24、 群体的涵义。
答：群体是具有相同利益或情感的两个或两个以上的人以某种方式结合在一起的集合体。

25、非正式群体的作用有哪些？
答：非正式群体的作用具有两重性，既有积极作用，也有消极作用：
(1)非正式群体的积极作用
第一，弥补正式群体的不足，满足员工的需要；
第二，融洽员工的感情；
第三，激励和培训员工；
第四，保障员工的权益；
(2)非正式群体的负面作用
第一，干扰组织目标的实现；
第二，削弱管理者的权力；
第三，控制束缚员工发展和上进；
26、哪些因素影响人们的从众行为？
答：群体特征：（1）群体的吸引力；
（2） 群体的组成；
（3） 群体的一致性；
（4） 群体的气氛；
个人特征：
（1） 性别差异；
（2） 能力高低；
（3） 情绪的稳定性；
（4） 自我概念；
（5） 价值观和态度。
问题的性质也影响人们的从众行为。
27、群体规范的特点有哪些呢？
答：（1）规范表述了成为并保持群体成员身份的规则。
（2） 群体并不是对所有的行为都建立规范而加以调整，只对认为是非常重要的行为建立规范加以调整。
（3） 规范并不是非常严格的，而是一个可接受的范围。
（4） 不是所有规范都同样适用于每一个人。
（5） 规范对组织来讲具有两种形式，即积极形式和消极形式。
（6） 群体对群体成员的偏离行为的容忍度有差别。
28、 角色冲突形式有哪些？
答：（1）角色内冲突
（2）角色间冲突
（3）角色个性冲突
（4）角色过载冲突

29、影响群体凝聚力的因素有哪些？
答：群体凝聚力的影响因素包括：
1）群体成员之间的距离和在一起的时间
2）加人群体的难度
3）群体规模
4）群体成员的性别构成
5）外部威胁
6）以前的成功经验
7）群体的领导作风

30、 冲突观的演变主要体现在什么方面？在哪些情况下需要激发冲突，哪些情况下又需要控制冲突呢？
答：传统的冲突观认为冲突是不良、消极的，是功能失调的结果。其产生原因是由于沟通不良、人际间缺乏坦诚和信任、管理者对员工的需要和抱负不敏感。其后出现的冲突的人际关系观点，其基本态度认为要无奈地接受冲突，并建议接纳之，并声称在某种情况下冲突具有正面效应。近期出现的相互作用观点鼓励冲突，它试图将冲突中性化，建议管理者维持一种最低水平的冲突，以使群体保持生命力。当组织冲突水平低，功能失调，部门内部冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念时，需要激发冲突；而当组织冲突水平高，功能失调，部门内分裂、混乱无秩序、不合作时则需要控制冲突。

31、 请说明沟通中的假相倚、非对称性相倚、反应性相倚和彼此相倚分别指代什么？
答：在沟通过程中，沟通者只按照自己预先制定的计划，根本不顾及对方的反应，称为假相倚。
沟通的一方只按照自己预先计划进行沟通，而另一方则根据别人的行为作为反馈来调节自己的言行，这种沟通称为非对称相倚。
反应性相倚是指沟通双方都以对方的行为作为自己行为的依据，作出相应的反应，而并不按照原来的计划进行沟通。
彼此相倚指的是双方一方面按自己的计划同对方沟通，另一方面又根据对方的反应来调整自己的沟通行为。

32、简述沟通网络对群体行为的影响。
答：
网络
型式
信息传
递速率
解决问题
难易程度
群体作业
组织化程度
领导的
明确性
士气高低
对工作
变化弹性
轮式
快
简单问题
效率高
迅速产生组织化且稳定
高
低
慢
链式
次快
简单问题
效率中等
慢慢产生组织化并稳定
较高
低
慢
圆式
慢
复杂问题
有效
不易产生
组织化
低
高
快
全通道式
慢
复杂问题
有效
不易产生
组织化
低
高
快

33、论述信息沟通的障碍以及促进有效信息沟通的策略。
答：信息沟通的障碍有：
1）过滤：发送者由于某种目的有意地操纵信息，以使得信息显得对自己或者接受者有利。
2）信息丢失：组织内部沟通中，由于个体记忆力的原因，导致信息丢失。
3）选择性知觉：信息接受者根据自己的需要、动机、经验、兴趣、期望、背景以及其他个人特点有选择地去获取信息。
4）信息超载：个体处理信息的能力是有限的，如果需要处理的信息超出了他的处理能力，称之为信息超载。
5）情绪：接收信息时，接收者的情绪状态影响他对信息的解释。
6） 语言编码：语言表达能力、用词不准、语言习惯差异、口齿不清、使用方言、专业术语不懂、语言修饰程度等都影响着信息的沟通质量。
7） 文化障碍：价值观、风俗、习惯、传统、宗教等。文化的障碍不仅仅存在于不同国家、民族之间，存在于每个人之间。
8） 通道原因：通道选择不佳或者环境噪音过高，也会使信息失真。
9） 沟通恐惧（焦虑）：一些人（大约占总人口的5%~20%）总有某种程度的沟通焦虑或紧张的存在。这种人在与他人的口头或书面或两者兼有的沟通中感到紧张、不安和焦虑。从而导致他们尽量避免与人沟通或者导致沟通质量下降。
有效沟通的策略：
（1） 实行双向沟通
（2） 有效倾听
（3） 运用通俗易懂的语言
（4） 提高管理人员的信任度
（5）良好沟通的十项建议：沟通前进行概念澄清；发出信息的人确定沟通目标；研究环境和人的性格等情况；听取他人意见，计划沟通内容；选择沟通时所用的声调、语句和面部表情要适当；注意双向沟通、及时获取别人的反馈；保持传送资料的准确可靠；既要注意符合当前的需要，又要注意长远目标的配合；提高管理人员信任度，言行一致；听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”，正确听取对方的意愿。

34、简述人际关系的类型。
答：主从型、合作型、竞争型、主从—竞争型、主从—合作型、竞争—合作型、主从—合作—竞争型、无规则型。
35、简述沟通分析理论中的PAC分别代表的自我状态。
答：PAC沟通理论，是人的三种自我状态的简称。其中P（Parent State）表示父母状态，以权威和优越感为标志，其言语和行为往往是支配性的、评价性的、批评性的；A（Adult State）表示成人状态，以理智和稳重为标志，其言语和行为往往是不卑不亢，充满自信和理性，具有平等精神；C（Child State）表示儿童状态，以冲动和变化无常为标志，其言语和行为往往是不成熟和自发性的，表现为急躁冲动和缺乏主见，遇事盲从。

36、如何才能选拔出高素质的领导？
答：（1）评鉴考核法：一定标准制定选拔标准，再依据标准选拔领导。
（2） 情景模拟法：模拟真实情景，考查候选者的现场反应，进而选拔，常用的方法有公文处理、无领导小组讨论、角色扮演及即席发言等。
（3） 分解协调法：利用模糊数学的原理进行考核的方法。
（4） 实绩考核法：通过考核工作实绩来选拔领导者的方法。
37、 群体决策和个人决策之间的利弊分别是？
答：群体决策相对个人决策
优点：1接受的信息面广，有利于集思广益，避免决策者因对某些因素考虑不全而发生重大偏差，弥补个人经验，知识，信息掌握不全等局限，减少偏见，有利于决策质量的提高。
2群体决策鼓励参与，符合现代管理思想，能满足决策成员自尊的需要，提高决策的接受程度和执行决策的责任感，有助于决策的贯彻实施。
3群体决策的方法的多样化，为解决问题提供较大的选择机会，便于可行的方案间劣势比较与排序选择。
4 群体决策解决复杂问题比个人决策效果好，准确性高。适宜于判断和评价含糊不清或不确切的情况，特别是当任务要求提出多种想法或某种独特的见解时，群体决策优越于个人决策。
缺点：1 在群体中，个人影响力的作用加大，甚至会支配群体决策，那些具有强个性，地位高，有感召力的人会抑制其他成员的创造力，会阻碍信息的充分沟通。
2决策成员之间因个性特征差异会产生太多想法而无法实施决策；个性特征差异很小时，又往往会产生人际冲突，是决策成为意气之争，或者因为没有想法而同样无法抉择
3群体决策在紧急情况下，缺乏灵敏性与快速做出决策的反应能力。决策过程相对而言既复杂又费时，时间拖得长会使群体成员产生挫折感和厌烦感。
4决策的成员在表态时会产生从众行为，即产生随大流的心理，这种心理一旦产生就会扼杀其它成员的主观能动性与创造力，使成员各自的真实想法和对方反感的独特见解读不到反映，从而使群体决策变的枯燥而单调。
5由于决策的最后责任广泛的落实到每个成员身上，人格一个个体都不必对错误的决策承担全部责任，所以群体比个体更大胆，相应的群体决策币个人决策具有更大的冒险性。当然也有例外，当群体成员最初意见为保守时，群体决策结果会倾向更加保守；最初意见倾向于冒险时，群体决策会导致群体极化现象的产生。

38、 组织结构的主要模式及其各自的特点。
答：直线制、职能制、直线职能制、事业部制和矩阵制。
各自的特点是：
1、 直线制：结构简单、权力集中、隶属关系明确，职责分明，决策迅速，但是没有职能部门，领导没有助手，需要领导是全能型人才，无法实现管理专业化，不利于管理水平提高。
2、职能制：各管理层之间设置职能部门，领导层指挥各职能部门而不指挥执行部门，而各职能部门对下级执行部门进行业务管理。这种方式强调管理专业化，提高工作质量，减轻领导负担。但是该种方式没有处理好管理部门和管理层次的关系，容易形成多头管理，造成职责不清。
3、直线职能制：吸收了直线制与职能制的优点，同样在各管理层之间设置职能部门，但职能部门作为同层次领导的参谋，不直接指挥下级，只在业务范围内做管理工作，职能部门的指令只能领导的批准后下达。各管理层次之间按直线制的原理构成上下级关系。该结构保持了统一指挥的特点，又满足了职能的专业化分工。集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。但部门之间横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门容易造成矛盾。
4、事业部制：是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式， 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
5、矩阵制：按职能划分的部门与按项目（产品）设立的管理机构，按矩阵的方式结合起来的管理机构，这种组织按项目为对象设置，项目的管理人员从职能部门抽调，项目完成管理人员又回归职能部门。该结构形式灵活性强，实现集权与分权的最优结合，但是人员调动频繁，组织结构经常变动，稳定性差，矩阵中的成员受到项目经理与职能部门经理的双重领导，容易产生矛盾，扯皮现象。

39、如何强化某企业的组织文化？
答：组织文化的强化。 具体做法有一下几个方面：
第一，领导表率。 事实说明，要使组织的价值观念和行为规范真正成为组织员工的共同观念和自觉行为，很大程度上依赖于组织领导对员工的感染力。
第二，英雄示范。 在塑造优秀文化组织的过程中，英雄起着引导作用、骨干作用、示范作用。
第三，故事熏陶。 组织文化的价值往往会反映在组织的一些故事或传说当中。
第四，仪式强化。 组织文化的生长需要通过各种具体的活动和一定的形式来催化。
第五，网络影响。 文化网络实际上是组织当中重要的文化沟通和转播枢纽。

40、变革的组织很可能会遇到很多阻力，请问如何才能更好地克服这些阻力呢？
答：（1）参与
（2） 合理安排变革的时间和进程
（3） 处理好个体对变革的抵制
（4） 利用群体动力：强烈的归属感、群体的威望、共同的态度、价值观和行为、个人的威信、注意群体规范、共同的知觉、沟通和信息分享的重要性
（5） 力场分析：推动力和抑制力分析