跨国公司的采购管理.doc
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1、跨国公司的采购管理跨国公司的采购管理企业在竞争中能否制胜取决于实力。领先的核心技术是实力,英明的经营决策是实力,优秀的人力资源是实力,可观的规模效应、优良的企业资产和科学的管理体系等等,都是有实力的企业所应具备的。 然而,除上述先决条件外,企业生产经营中的成本控制也是关键的一环。成本乃生存之道,经营效益的好坏与生产成本能否有效控制密切相关。以原材料、零配件采购为例,若采购成本高,生产成本必然也高,反之亦然。因此,采购作为企业为满足特定的需要而发生的外部购买行为,采购管理对企业就意味着使购买物有所值。 采购管理离不开三个主题:降低成本、提高质量、提高效率。既然采购是“外部”购买行为,也还意味着供
2、应商和客户之间的利益关系并不完全一致。为此,要在变动的采购利益关系中准确界定企业的利害关系,并以此为基础展开采购行为。 现在国内大部分企业存在着一个误区,即采购工作就是和供应商搞好关系,然后在这种关系基础上,与企业需求之间寻求磨合和平衡。其实对企业而言,这种情况是很危险的。在采购行为中,与供应商建立良好的个人关系固然重要,但企业间的利益关系更为本质并且具有决定性。在采购管理方面,跨国公司们有很多成功的经验值得我们学习。 跨国公司的采购操作 许多跨国公司在操作采购活动中,都采用“业务外包”的做法,将采购部门从单纯的服务于生产的职能中解放出来。耐克(Nike)公司就是一个广为人知的极端例子。这家世
3、界运动鞋霸主没有直接的原材料供应商,甚至没有自己的工厂。在很多发展中国家的工厂里,耐克鞋被日夜不停地生产出来,而工厂的主人却不是耐克。这些工厂拥有自己的原料供应商布匹、塑料、生产设备等等。这些供应商们也同样拥有自己的供应商。 耐克无疑是成功的。从1992年到1998年,这家公司的股东获得了超过30的股本收益。这种成功在很大程度上是建立在“大采购”战略成功的基础之上的。从生产到广告,从飞机票到午餐,从仓储到市场调研等等,都是通过采购得以实现。 认识自己的核心能力对于采购也是很重要的。在美国微软公司全球的3万余名雇员中,有超过一半的雇员是从事软件开发的,1万人左右做市场和销售工作,另有4000人左
4、右从事财务、人事、办公室管理和物流管理工作。其他业务和资源全部通过采购获得。 世界饮料工业的头号巨人可口可乐公司也采取了同微软类似的做法。它虽然保留了“可口可乐”工厂,保留了诸如财务、人事等管理职能,但始终把大部分精力投入市场和销售领域。即使在市场部门的工作中,工作的主要内容也是保证利用通过采购获得的消费者研究、零售研究、竞争对手等研究结果的准确性,并保证能够应用到公司的渠道策略、广告策略和新产品开发策略中去。这几年来,可口可乐公司也开始对生产进行采购,即进行“合作生产”,如“天与地”、“醒目”等。 微软注重研发,可口可乐注重市场,并非偶然。提到微软,人们首先想到的是好用的软件;提到可口可乐,
5、人们首先想到的是充满活力的广告和地道的美国文化,大概除了供应商本身,没有人会去注意“office软件的包装是哪里生产的”、“可口可乐的水是那条河里的”等问题。 可以说,对那些成熟的跨国公司而言,他们把资源和注意力更多地放在“核心能力”上面,而对于那些与核心能力无关的业务,则尽量通过采购获得,这是他们的普遍战略,是值得国内企业借鉴的成功之处。 在采购中融入技术创新 从某种意义上说,厂商的产品是供应商的产品的组合。产品的价值蕴含在它的各个组成部分的价值之中,如果组成部分的价值增加,产品的价值就自然得到增加,而且这种增加在大多数情况下要远远大于部分价值的增加。相同品牌的笔记本电脑,采用奔腾处理器和采
6、用奔腾处理器要相差数千元,而处理器本身的差价仅有数百元,这说明供应商的技术创新能力对厂商产品的价值有多么大的影响。 厂商和供应商的关系看作以一个才厂商为中心的巨大网络,这个网络并不是由一个厂商完全占有,而是由多家同类厂商所共同占有。在这个以创新和速度决定企业生存的时代,可以说,谁善于使用供应商的创新能力,谁就在竞争的天平上掌握了一个重重的砝码。 美国通用汽车公司从80年代中期就开始与供应商联合进行汽车发动机的研发,有力地保证了该公司在美国市场上的主导地位;雅马哈公司甚至将非关键零配件的研发工作全部交给供应商去做。 供应商的技术创新一般有两种类型:一是为了降低成本、提高质量和生产效率,供应商进行
7、改善生产流程、引入新的设备、优化生产工艺等活动;这类活动并不导致最终产品的改变,只是对生产的过程进行技术创新。二是为了增加产品的附加值,供应商对产品进行重新设计或发明创造,使产品的最终形态发生变化,这种变化直接导致产品性能的提高、更具有吸引力、价值更高。如应用于客户的产品,将直接导致客户产品附加值的提高。 增值创新的回报是巨大的。对于供应商来说,增值创新意味着获得竞争对手难以模仿的竞争优势,如果获得自主知识产权,这种优势将会扩大。而且,这种创新面对的是全部可会,而不是单一客户。瑞典的利乐公司就是进行这种创新活动的典范。该公司的专利技术超高温灭菌技术和无菌纸包装技术被全世界的食品、饮料公司广泛应
8、用。该公司的技术优势被认为是不可模仿的。对于厂商来说,首先利用供应商的增值创新,同样会获得难以模仿的竞争优势。在欧洲和美国,IBM公司率先倡导使用人机界面更加友好的Linux的操作系统,正在威胁微软在这一领域的领先地位。 增值创新需要通过供应商和厂商之间的某种机制才能够得到。跨国公司在同供应商的创新合作时有3种模式:交易型、服务型和伙伴型。 交易型:即直接采购供应商的技术成果或创新产品。这种合作最为简单,甚至在双方没有任何合作历史的情况下也可以进行。一般来说,进行这种交易不涉及企业之间其他方面的联系。该技术或创新产品的价值已经得到验证,风险较小。 服务型:供应商根据厂家的要求进行技术创新。这种
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