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企业文化案例分析 海底捞

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企业文化案例分析
——海底捞

班级：工商111

成员：卜义杰、陈文俊、许羽萍、杨墁
杨雪、叶静、虞淑静、张莉

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目录
前言 - 1 -
1. 企业介绍 - 2 -
1.1. 企业简介 - 2 -
1.2. 领导人介绍 - 2 -
2. 海底捞现状分析 4
2.1. 产品危机 4
2.1.1. 产品质量 4
2.1.2. 服务质量 4
2.2. 管理危机 5
2.2.1. 瓶颈问题 5
2.2.2. 彼得原理 5
2.3. 制度化与人性化 5
2.3.1. 人性化 5
2.3.2. 制度化 6
2.3.3. 结合 6
3. 海底捞遇到的问题及回应 7
4. 企业文化透析 9
4.1. 企业价值 9
4.1.1. 理解企业价值 9
4.1.2. 海底捞有何企业价值 10
“海底捞”的员工价值 10
“海底捞”的客户价值 11
4.2. 企业精神 11
4.2.1. 理解企业精神 11
4.2.2. 海底捞有哪些精神文化 11
顾客至上 12
双手改变命运 13
4.2.3. 从海底捞学到了什么 13
4.3. 领导体制 14
4.3.1. 理解领导体制 14
4.3.2. 海底捞的领导体制 14
充分的信任 14
合理的授权 15
充分的激励 15
4.3.3. 从海底捞学到了什么 16
4.4. 管理制度 16
4.4.1. 理解管理制度 16
4.4.2. 海底捞的管理制度 17
人性化 17
标准化 18
创新化 19
4.4.3. 从海底捞学到了什么 19
员工、公司之间关系 19
员工与顾客之间关系 20
制度 20
5. 结束语 21

前言
海底捞火锅吸引着众多的食客络绎不绝的前去消费，凡是去过海底捞火锅店的顾客都会被它深深吸引，然而吸引人们的不仅是海底捞火锅的口味特色，还有海底捞火锅无微不至的服务带给顾客的满足感。这种满足感如此真实的从每一位普普通通的服务那里传递给海底捞火锅的每一位顾客，每一位海底捞火锅员工的微笑和服务都那样的真诚和温馨，只有当你亲身光临并感受了海底捞火锅的服务后，你才会明白为什么这样一家普普通通的火锅店的门口总是排着就餐的长龙，为什么全球餐饮连锁巨头百胜集团（旗下品牌包括肯德基、必胜客、百事可乐等）都愿意到海底捞火锅进行参观学习？
我们可以肯定的是海底捞火锅经营成功不是一朝一夕的事情，它的成功背后肯定会有必然的原因。因此，我们小组选择海底捞作为研究对象，分析其企业文化，探究其强大的不败史并从中提炼出其企业文化价值观，经营哲学，管理制度及一系列的策略等精华，在学习的过程中体会他们独特的经验，并学以致用。

1. 企业介绍
1.1. 企业简介
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。 　　
十七年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有六十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人。现海底捞已在全国范围内开了七十一家直营分店，每年还以五至七家递增。据计划，2013年海底捞将在美国开出两家店，在新加坡开出两家店，其中一家已经签约。
公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2010年2月，获大众点评网2010年度“最受欢迎10佳火锅店。
1.2. 领导人介绍
张勇，四川海底捞餐饮股份有限公司董事长，海底捞的奠基人之一。
八十年代初，毕业于简阳市空分技校。1988年7月，技校毕业后进入四川拖拉机厂。在拖拉机厂工作的六年里，张勇先生并不是一 个安于现状的人，常常利用休假和节假日时间，遍访祖国的大江南北，考察市场，寻找商机。 　　
经过他深入仔细的市场调查分析，1994年，第一家“海底捞火锅”便正式开业。开业之初，目标已不在四川本土，而是把眼光投向了全国。之后他不断向国内大型餐饮企业求精学艺，经过七年的拼搏奋斗，于2001年4月,四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司正式成立。 　　
在这十八年的企业运作实践中积累了丰富的市场经验和管理经验的他，还先后走访欧美，考察市场，向国际大型餐饮企业学习，成为中国餐饮协会成员，四川省餐饮协会常务理事会员。
民工出身的张勇说，海底捞最让他自豪的就是“企业文化”，尤其是提供给四川农村子弟“双手可以改变命运”的价值观。张勇多次强调，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
张勇认为，还有一个非常重要的观念塑造，就是让员工把海底捞当做家。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。

2. 海底捞现状分析
2.1. 产品危机
2.1.1. 产品质量
服务是核心竞争力，但产品质量是根本。餐饮业的一切活动行为是令消费者吃的放心，吃得舒心。顾客去海底捞，不只是希望享受服务，还希望吃到安全放心的食物。目前海底捞一线员工的工资大约是其他同行工资的一倍，因而也带来了其产品的价格比其他商家贵一倍的现实。然而最近新闻曝光海底捞的骨汤是勾兑的以后，海底捞神坛的形象受到一定影响。虽然海底捞用自己的贴心服务赢得了消费者的信任，但是对于一个企业来说最基本的就是要自己讲究诚信。与此同时，假如面对同样的产品质量，消费者有可能更喜欢去价格便宜但服务稍差的火锅店去。
所以，“海底捞”不应一味的在服务上大做文章，继续这样下去效果可能会适得其反。努力的提高产品的质量，对顾客讲求诚信，试着去降低产品的价格等对顾客真正有用的做法才会让海底捞越走越远。
2.1.2. 服务质量
对海底捞而言，服务也是一种产品。有的顾客反映员工的微笑很假很不舒服，还有部分员工为了效绩和晋升，滥用手中免单权来拉顾客等行为让我们意识到海底捞在以后的发展中，不要认为自己以“服务”为创新就能永屹立于餐饮界之巅，要有居安思危的思想，当自己在“服务”这方面做到一个比较高的境界时，更要有危机感，因为你越处于越高的位置，整个社会也越会以更高的标准来要求你。
所以，要做到把真正的服务理念深入员工内心，否则这只会让海底捞的核心竞争力变得越来越弱。
2.2. 管理危机
2.2.1. 瓶颈问题
海底捞师徒制的人才培养方式很容易成为企业发展的瓶颈。海底捞的店长在升职之前都会培养出新的店长，但新店长的水平和管理方式很大程度上受到上任店长的影响，并造成各处店长水平参差不齐，在调任过程中，可能引起员工之间相互对比并由此产生不公平问题。根据亚当斯的公平理论，我们知道，人心不稳，此企业必陷入危机。
2.2.2. 彼得原理
海底捞迅速发展，但其内部培养的管理人才不足，并且企业的培训制度也难以满足企业发展对人才的需要，扩张的野心会让其内部人员有较快的升迁，极容易陷入管理学上的彼得原理陷阱。每个人由于其能力限制却做到了较高一级的管理职位，由此将会导致企业的损失。
2.3. 制度化与人性化
2.3.1. 人性化
从《海底捞你学不会》这本书中我们更多的看到的是什么，是关怀，是温情，不辞辛劳、关爱备至的宿舍长，平易近人、教导有方的师傅等等，使员工像在一个大家庭里一样，互帮互助，这充分体现了人性化的管理。
2.3.2. 制度化
但是随着海底捞的逐步发展，制度化的管理也应该越来越完善，但这在一定程度上可能会削弱人性化，这就好比法与情的关系，法强情弱，情弱法强，但法制的社会始终比人治的社会更加条理化，系统化，也能更多的避免各种问题的发生，然而两者也并非绝对对立，所以应该将二者有机结合，实现依法治国和以德治国的统一。
2.3.3. 结合
在企业当中，也要实现制度化与人性化的有机统一，海底捞若想是更好的发展下去，制度化与人性化必须结合起来，，在制定制度时，尊重员工，倾听员工意见，是制度的制定更加合理，符合实际，充分考虑人性化，相辅相成。这样才能是其向着更高的地方腾飞。

3. 海底捞遇到的问题及回应
2011年8月22日，有媒体曝光，火锅连锁店海底捞的骨头汤以及饮料均系冲兑，而且新员工培训时，会学习如何回避向客人回答汤料以及饮料的成分。对此，海底捞8月22日在其官网发表说明，称白味汤锅、柠檬水及酸梅汤确实为勾兑而成。海底捞回应称：“白味汤锅、柠檬水及酸梅汤均由带有合格资质证明的正规厂家给我们提供的原材料，按照国家食品安全法的要求进行索证、索票，操作均符合国家相关法律、法规，各个门店按照总公司标准统一规定的配比和比例进行配制。”
有媒体报道称，记者以打工身份卧底青岛海底捞，发现其火锅骨头汤底和部分饮料均为勾兑而成，同时发现，该餐馆还有丸子、肉类不称重、员工上班偷吃熟食、筷子掉地上捡起来继续用等现象。四川海底捞餐饮股份有限公司紧急发表声明，坦承“白味汤锅、柠檬水及酸梅汤均是勾兑”，但同时强调“用料正规，并已按国家添加剂公示的要求进行了公示及备案”。
【企业回应】 销售未受影响 将会全面整改
媒体报道与海底捞回应同时炒爆网络。多家媒体进行转载的同时，新浪微博上，此次事件已被转发数万次。许多网友表示“应该让海底捞详细标出每道菜品的制作工序”。
记者拨通了设在北京的海底捞餐饮股份有限公司总部的电话。该公司媒体事务负责人曹静告诉记者，他们的电话一整天几乎被打爆了，已接受了30余家媒体的采访。“目前为止我了解的情况是，我们正在营业的全国54家门店销售情况并没有受到影响，各家门店也没有出现顾客上门质疑的情况。”“河南是我们的重要市场之一，共有6家门店。此次事件出现后，我公司将全面进行整改，加强对员工的培训，提高各项操作的规范性。”曹静表示，真诚感谢社会各界的关注和监督，“渴望大家通过各种方式帮我们指出问题”。
【海底捞关于此事的正式声明】
媒体报道的《记者卧底打工海底捞骨头汤和饮料是兑的》一文中，反映了海底捞火锅店存在的一些问题，我们真诚感谢媒体对我们的关注和监督，并就相关问题说明如下：
1.海底捞的白味汤锅、柠檬水及酸梅汤均由带有合格资质证明的正规厂家给我们提供的原材料，按照国家食品安全法的要求进行索证、索票，操作均符合国家相关法律、法规，各个门店按照总公司标准统一规定的配比和比例进行配制。
2.我们按照国家添加剂公示的要求进行了公示及备案。作为一个大型的连锁火锅企业，海底捞秉承诚信经营的理念，以提升食品质量的稳定性和安全性为前提条件，提供安全、健康的菜品。但由于我公司目前经营的门店近60家，基层服务人员一万余名，报道中反应的一些问题也确实可能在个别门店客观存在，我们感谢媒体的报道为我们指出了问题，敲响了警钟。我们会根据媒体反应的情况，全面进行整改，加强对员工的培训，提高各项操作的规范性。
我们真诚的邀请和欢迎媒体、顾客朋友们参观我们的物流基地和门店后厨，为我们提供更多更好的意见和建议，帮助我们把海底捞火锅做的更好。

4. 企业文化透析
4.1. 企业价值
4.1.1. 理解企业价值
企业价值可定义为企业遵循价值规律，通过以价值为核心的管理，使所有与企业利益相关者（包括股东、债权人、管理者、普通员工、政府等）均能获得满意回报的能力。而海底捞的企业价值就是不停地创造员工价值和客户价值。很多企业都有理念、愿景以及使命，可是仅有这些响亮的口号往往会造成形式感，只有真正的将它们结合在一起，真正的去创造自己的企业价值，才是一个完整的管理系统，“海底捞”恰恰做到了这一点。
一个颇具讽刺的事实是，零售业和餐饮业的兴衰成败在很大程度上取决于它的服务水平，而这些企业基层雇员的收入确实是最低的，而且福利也是相对最差的。但是在这些企业中基层雇员不仅是公司的脉搏和灵魂，也代表着公司的公众形象。在商店和餐馆里，至关重要的是顾客的消费体验，一次糟糕的体验就可能导致这个顾客再也不回头了。
美国总统肯尼迪曾说“财富不过是手段，人才中级不低如果不能用物质为我们的人民扩大机会的话，一切物质的丰裕对我们而言都毫无意义。”同样，张勇也是本着“把员工当人看”的原则，不断的鼓励员工创造自己的价值，大力宣扬“双手改变命运”的思想，通过员工不断创造客户价值。
4.1.2. 海底捞有何企业价值
“海底捞”的员工价值
 支撑“海底捞”发展的根本不是钱，而是员工！每一个去过“海底捞”的人都会感受到服务员发自内心的热情和微笑，他们将这种快乐和喜悦放大、感染、传递给前来用餐的每一个人。只有足够的满足扩张需要的员工，才能考虑较大规模的扩张；在没有培养足够合格员工之前，拿钱去拼店数，是失去顾客，进而让品牌丧失的最快死法。
 海底捞的员工工资差不多要比其他同行的平均水平高一倍。不仅在工资方面，从福利、信任、感情等创造出的员工价值都是一流的。除去物质福利外，张勇还会拿出一大部分资金去培养员工的其他能力，赞助员工们上夜校、学习外语、学习计算机等，都提升了员工的自身价值，员工们一旦自身价值提高了，为了回报公司，自然也会努力用心的工作，创造出更大的企业价值。
 海底捞非常重视员工的衣食住行，关注每个细节。比如在员工穿着的方面，海底捞的工服都是请当地最好的裁缝，按照时装画报上的款式，给员工量身定做的。海底捞让员工穿得体面，穿出快乐和荣誉感。
海底捞把员工当成兄弟姐妹，不仅不会像其他同行压迫员工，给员工租地下室，相反海底捞的员工住处都是正规住宅，空调、暖气、电视、上网样样都配备齐全，而且离公司的步行时间不超过20分钟。 员工宿舍专门按照星级酒店的服务水准有人服务，打扫卫生，换洗被单。当北京的暖气没有来的时候，公司给每人配发暖气袋，晚上专门有人把热水装进去，提前放到被窝里。像这样的小事恰恰让员工们发自内心的感到温暖，真正的把海底捞当做自己的家，用心工作来回报公司，这就是员工价值的意义。
“海底捞”的客户价值
从客户方面来说，客户价值即客户从企业的产品和服务中得到的需求的满足。 从企业方面来说，客户价值即企业从客户的购买中所实现的企业收益。而海底捞创造的客户价值不仅让客户从海底捞的产品和服务中得到了需求的满足，也让海底捞实现了自己的企业价值。
海底捞的优质服务体现在各个方面，相比同行，在海底捞能点半分菜，没吃没动的还可以退。海底捞为客户创造的客户价值，大部分源于海底捞的优质服务，服务作为其核心竞争力的确为海底捞赢得了各方面的赞誉。但是，质量是餐饮行业的根本，最近的新闻称海底捞勾兑骨头汤的丑闻也把海底捞推向了风头浪尖，让顾客户在重视服务的同时，也更加重视起产品的质量问题。
4.2. 企业精神
4.2.1. 理解企业精神
企业精神(Enterprise Spirit/Spirit of Enterprise)指企业员工所具有的共同内心态度、思想境界和理想追求。它表达着企业的精神风貌和企业的风气。
4.2.2. 海底捞有哪些精神文化
海底捞的核心精神是“顾客至上，服务至上”。这句话的理解是：在公司在企业，就领导和员工的关系出发，员工是至上的；就服务、就餐出发，自然就是顾客至上了。就是在提供优质服务的同时让顾客满意甚至是感动的服务。
顾客至上
海底捞所属的餐饮业是个充分竞争的行业，顾客就是上帝的口号早已付诸实践。提供可口的食物、优质的服务是绝大多数企业奉行的宗旨，可是海底捞把差异化做出来了，这是源自于他的‘把服务员当人看’的理念。中国与西方国家在思想观念上有很大的不同，法国、瑞士等国家平等观念深入人心，服务员与顾客、雇主平等相对早已司空见惯。可是在中国，扫除这些思想痼疾仍需时日。而海底捞则不一样，它在创立之初就纠正了这些认识上的偏差，把服务员当做管理者，给员工权力，为员工提供施展才华的舞台。因为张勇知道，只有这样才能让一线服务员快乐服务，创造更多的价值。也正因为这样，才丰富了海底捞的内涵，壮大了海底捞的服务优势。
海底捞的总经理张勇说过员工也是顾客，因为顾客就是上帝，在这里我们引出员工就是上帝的观点，这个企业的服务对象不仅限于顾客，还包括员工。这里，我们很容易就发现一个逻辑循环：海底捞优待员工，员工努力工作，给公司带来更多的利润，海底捞有更多的优厚待遇提供给员工。这样一个良性循环体现了人本管理的精髓，为其提供更极致的服务做了铺垫。
著名的管理学家德鲁克先生认为人是企业最重要最昂贵的资源。海底捞的管理者认为，对于你的员工，要么你培养他，让他进步；要么你放弃他，让他去别处发展。有了这种思想认识，海底捞的员工有了更大的精神动力去努力工作。另外，海底捞对员工的优厚待遇不仅包括物质方面，还包括在精神方面，技能方面的培训与教育。
双手改变命运
海底捞的企业精神，很好的诠释了企业与员工共同发展的信念。海底捞在注重自身发展的同时，把员工的个人发展纳入进来，把员工的个人价值的实现作为了一项企业目标。这样不仅能促进企业的发展，还能自发的促进员工把自己的发展和海底捞的发展密切的结合起来。让员工有了充分的积极性，积极主动的参与到了海底捞的工作发展中。
比如说谢英。谢英是位普通的乡下妇女。既没有学历、也没有文凭和口才。但是就是这样一个不起眼的乡下人，更确切的说是一个没有半点竞争优势的人。却从一个打工的做到北京小区经理的职位。以致于家安在北京，有自己的车，有自己的事业（超过了很多大学毕业的所谓的高素质人才）。她做过传菜员，做员工餐，前厅服务员，简阳大堂经理，西安大堂经理，仓库管理员，培训师，西安大堂经理，北京小区经理……。5年多的时间，从最普通的服务员做到北京小区的经理，晋升很快。她同样经历过做员工波折，做工作餐时险些被辞退，由大堂经理降级到仓库管理员。一个初中生，结婚又早，不懂上网，不会开车，但是最后什么都被逼会了。
最后成就了现在的这个高龄干部——谢英。她最好的表达了“用双手改变命运，靠奋斗实现梦想”的企业精神。
4.2.3. 从海底捞学到了什么
海底捞首先为来自贫困地区的那些能吃苦耐劳的的人提供一个公平的改变命运的舞台，给他们的员工描绘了一个美好的愿景。让他们能够有同样的机会，从贫苦的落后的农村走出来，过上城市人那样的的体面的生活。
其次在海底捞改变命运的基本条件就是用员工自己勤劳的双手，勤奋的工作，最终脱离贫穷，得以实现自己的人生价值。最后是海底捞在实现员工的价值的同时，逐步实现在全国各地连锁的目标，把员工的进步和企业的发展紧密结合，既激发了员工的工作热情，又推进了企业的壮大。

4.3. 领导体制
4.3.1. 理解领导体制
领导体制是一种制度化的正统的领导关系、领导模式和领导格局，权威的规定者领导主体内部基本的相互关系、动作方式、行为方式和实质程序，任何组织系统内的领导活动都不是个人随意进行、杂乱无章的活动，而是一种遵循明确的管理层次、等级序列、指挥链条、沟通渠道等进行的规范化、制度化或非人格化的活动。
海底捞作为一个成功的公司，能在残酷的市场竞争中生存下来，必定有其独特的领导哲学。
4.3.2. 海底捞的领导体制
张勇的信任、授权、和激励
充分的信任
张勇因为信任员工所以授权给员工，从海底捞我们可以看出张勇对其员工有着充分的信任；但是反过来员工如果不信任领导，你就无法领导他们。在海底捞，他们之间有着宗教般的信任关系并且员工对企业和领导者有所期待。
在海底捞的领导中，张勇信奉的是麦格雷弋的Y理论，努力使员工在其提供的工作环境中实现自己的潜能和价值，改变命运并从中得到最大满足，所以他会以剑走偏锋的领导方式促使企业发展，让同行折服，这也正是张勇的魅力所在。一个成功的领导者执迷的相信人性中最善良最正直的品质，让企业走向强大。
合理的授权
著名的管理学者迪克·卡尔森说：一个管理人员的任务中最困难而最重要的部分就是使自己成为下属欢迎且有权期望的那种上司。这一点张勇做到了，海底捞的管理层都做到了，我想这其中的秘诀正是合理的授权。大区经理袁华强在进行新店选址时，具体在哪儿开店，什么时候开店，装修标准都由各区经理负责，而张勇只参与和批准每年开多少店的总计划。
在企业管理中我们提倡领导者授权员工，因为授权意味着员工可以更加自由的完成工作，有利于提高员工积极性，高度体现自身价值，能够为企业带来意想不到的收获。同时可以使下级因地制宜的贯彻上级指示，充分发挥本地的长处和优势，在竞争中独占先机。而张勇恰好做到了这一点，与之形成鲜明对比的是同行火锅店，努力学习海底捞却只能与之神似，实质相差很远。他们不肯轻易授权，害怕自己的权力和利益受到践踏，我想这些领导者之所以不相信员工是因为他们是X理论的信奉者。
充分的激励
成功地激励团队中的每个成员。在每一个海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一经评上就会推广到各个分店，员工可以获得200－2000元不等的奖励。为员工创造一个新的工作氛围，让员工更有动力，帮他们不断发展。最优秀的领导者为员工提供一个良好的工作环境，使他们能发挥自己所长，有机会学习，可以分享才干。员工不再愿意为那些只懂得发号施令和评估绩效的领导者工作，他们所愿意跟随的领导者必须能够辅导他们、支持他们，帮助他们实现目标。
4.3.3. 从海底捞学到了什么
张勇没有把赚钱放在首位，因为他没有像一般企业那样把利润作为考核指标；没有像一般劳动密集型行业的老板那样尽量节省员工开支；没有像一般民营老板那样紧紧把握财权；没有一般企业那样快速扩张的冲动。相反，他的领导方法更多体现了“以人为本，追求公平”的理想主义。
随着海底捞的发展壮大，张勇深知个人无法事必躬亲，于是采取了大胆授权的领导方式，海底捞的成功也取决于张勇的分权体制。让员工自发的提供优质高效的服务，提高海底捞的整体服务水平和质量，同时也激发了员工的创造性，让海底捞迅速发展。
4.4. 管理制度
4.4.1. 理解管理制度
管理制度是决定一个组织或企业成败的重要方面，一个成功的管理理念，管理方法和管理体系是企业或组织正常经营的保证。海底捞的成功很大程度上依赖于企业的人性化、标准化以及创新化的管理理念。
4.4.2. 海底捞的管理制度
人性化
a.对待员工
①在生活方面：
海底捞给员工提供了处于行业中高水准的工资水平，同时提供了良好的食宿条件。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟就能到工作地点，北京交通太复杂，公司不想员工在这方面太过费时费力。海底捞还对员工进行各种培训，包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯......海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。
②在工作管理方面：
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此，除了让员工把心放在工作上，还必须给他们权利。海底捞200万元一下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。连基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，公司把解决问题的权利交给一线员工，员工不再仅仅是命令的执行者，也成为一名管理者。
海底捞的招工程序别具一格，提倡内部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。社会学告诉我们：绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。这样，员工之间的关系更加密切，工作中相互帮助，使得公司更像是一个温暖的大家庭。在晋升制度方面，海底捞非常注重自己培养干部。管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。
海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。
b.对待顾客
①员工的热情服务
无论是餐厅服务员还是洗碗间阿姨，你都可以看到他们脸上散发着发自内心的自然的微笑，那种快乐的情绪让你仿佛置身于一个温暖的大家庭之中。
② 体贴细致的服务
你想到的海底捞想到了，你没想到的，海底捞替你想到了。免费上网，擦皮鞋，美甲……服务员还会拿出扑克牌或是跳棋来减轻顾客等待的焦急。大堂里，女服务员会为长发的女士扎起头发，并提供小发夹夹住前面的刘海，防止头发垂到食物里；戴眼镜的朋友可以得到擦镜布；放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻，餐后，服务员马上送上口香糖等。这些细致又新颖的服务让顾客感到无比的惊喜与温暖。
标准化
人性化的管理需要标准化的管理做前提。海底捞是一家连锁的餐饮服务企业，除了人的服务，还需要有实际的产品——火锅。海底捞从火锅底料、原料、辅料的采购、制作、配送，以及洗碗等一系列后厨工作都已经标准化、流水线化和信息化。海底捞的后台生产，完全是按照量化管理来操作。标准是必须要有的，但是标准并不是死的，管理者应该将标准与实际工作相结合，使得标准更加符合餐厅发展。
创新化
海底捞的创新渗透在服务的各个方面，也正是这些细小方面的创新让顾客充满惊喜。有谁会想到可以在餐厅美甲或是擦皮鞋，而海底捞的管理者想到了，想到了用这些时尚的服务来减少顾客等待餐位时的急躁感。
另外，海底捞的管理者鼓励员工的创新。采用现金奖励的方法来激励员工在工作时多思考，多创新。
4.4.3. 从海底捞学到了什么
员工、公司之间关系
员工是一个企业和组织最更要的组成部分，如何协调员工与企业的利益冲突，如何激励员工发挥自己的潜力全心全意为企业和组织工作是管理者需要深思熟虑的。
要想让员工对顾客的服务体贴周到，就首先让员工发自内心的对公司满意与感激。那首先就要满足员工最基本的需要，然后多从员工角度考虑，主动为员工解决生活上的难题。在当今标榜“顾客就是上帝的”的社会，海底捞的管理者却认为“员工比顾客重要”，这样的管理者，这样的公司，怎能不让员工全心全意投入工作。
员工与顾客之间关系
顾客是利益的来源，如何更好的从顾客的角度出发，主动为顾客解决问题，如何让顾客惊喜，提高顾客的满意度也是管理者需要注意的。员工全身心的投入工作中，用热情与细致的服务来感染顾客，使得顾客的满意度上升。如此热情，舒适又新颖的餐厅，怎会不令人流连忘返。许多企业也宣扬人性化服务，但是，更多的是将人性化放在了口头上，表面上，而海底捞是将人性化服务落实到了行动上，而且落实到了各个方面，让顾客从细小的方面感受到温暖。
制度
无规矩无以成方圆，标准化是维持一个企业和组织秩序的保证。海底捞将标准化与人性化相结合，使得标准更适合实际，更适合餐厅的发展。评价管理制度的好坏，是看这个管理制度是否适合企业和组织的发展。我们不应该一味的追求新的时尚的管理思想，而应该从实践出发，用心去找到一套最适合自己企业的管理体系。

5. 结束语
海底捞能从一个普通的麻辣烫店逐步发展成为一个大型企业连锁店，它的差异化核心竞争力做出了巨大的贡献，他把顾客的需求放在首位，也许海底捞的食物不是最美味的，但是它的服务却是最完美的，它把顾客想到的没想到的都想的面面俱到，让人进入海底捞就像回到了家，这就是海底捞为什么能在人工成本高出同行业的2倍之多的情况下照样在市场上具有竞争力的原因。客户服务战略，把顾客真正当成上帝，把员工真正的当做家人，感受“家”文化，感受“家”温馨。