个性化激励在人力资源管理中的运用电子教案.doc

个性化激励在人力资源管理中的运用
个性化激励在人力资源管理中的运用

　　【摘要】 在人才竞争日趋激烈的今天，人力资源就是第一资源。企业组织要想在激烈的竞争中立于不败之地，就要运用符合员工心理和行为活动规律的个性化激励手段，以充分调动和激发员工工作的积极性、主动性和创造性，最大限度激发企业的人才优势和潜能，优化人力资源配置，从而提高企业的竞争能力。

　　【关键词】 激励 个性化 人力资源管理
　　所谓个性化激励，其一是指具有企业特点的激励方式，如体现本企业的企业文化特征，符合本企业的企业发展特点战略等等；其二是指针对员工个性特点和个人价值观念等方面的激励，如满足员工个性化需要，体现员工职业生涯设计、个人志向等等。激励制度的个性化是现代管理理论中管理个性化的重要部分与表现，是社会发展与现代管理理论实践进步的必然趋势
　　一、运用个性化激励的意义
　　1、个性化激励是社会进步与人的发展的必然要求。随着经济的发展和社会的进步，人们的思想越来越多元，尤其是精神层面的需要，即对人的尊严、对个性的尊重等方面的要求越来越多。在现代管理领域中更加强调的是人本、人文、个性化的管理，以人为本的人本管理哲学已成为管理领域的主流趋势。所谓以人为本，其实质就是对人的尊重，包括且首先是对人的个性的尊重。因此，满足个性化需求的个性化激励管理已然是社会进步发展的必然要求。
　　2、个性化激励是现代管理理论发展的必然趋势。著名学者阿尔温?托夫勒在上个世纪80年代曾明确指出，第二次浪潮最为人们所熟悉的原则就是标准化，通过无情地运用标准化原则，把千差万别的东西全都拉平了。随着第三次浪潮向另一个工业社会的基本特征发起进攻，历史的转折点已经到来，第二次浪潮文明的指导原则――标准化也正被取而代之，第三次浪潮的变革，只会使生活越来越多样化，而不是进一步标准化。因此，个性化激励是工业革命变革和管理理论发展的必然趋势。
　　3、个性化激励是我国新一代劳动者个性化时代的现实要求。我国的新生代劳动者成长在一个物质生活条件越来越富足、精神文化生活越来越丰富多元、教育背景越来越好的大环境里。他们是个性更鲜明、个人价值观念更多元的一代。对他们来说，全民一个偶像、一种生活模式、一种价值观念完全是不可思议的，甚至有着本能的抵触。面对越来越个性化的新生代劳动者，我们的管理理念不可落伍或缺位。因此，个性化激励是新一代劳动者个性化需求的现实要求。
　　二、个性化激励的原则
　　1、注重内在激励与外在激励相结合的原则。目前很多企业采取的激励办法多为根据员工的绩效给予一定的工资、奖金、福利、提升机会，以及各种形式的表扬、认可和荣誉等。赫兹伯格提出的双因素论认为，这些物质上和精神上的激励都只是作为对于员工付出劳动的补偿，与工作本身并不直接相关，因而都属于“外在激励”，它对人的激励作用是有限的。而“内在激励”是人们“对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐”，它包括人们对工作本身的兴趣、工作的挑战性、工作中体会到的责任感和成就感、从工作本身体会到的价值和意义等等，这些因素可以激发人们内在的积极性，对人具有更直接的根本性的激励作用。因而，要真正实现最大限度的激励，在激励实践管理中，应注重内在激励与外在激励相结合。
　　2、注重物质激励与精神激励相结合的原则。物质作为人的最本质需求，有着十分重要的激励意义，而随着社会经济的进步，人们在满足物质需求的基础上，对精神上的需求也越来越高。邓小平同志指出，“不重视物质利益对少数先进分子可以，对广大群众不行。一段时间可以，长时期不行。革命精神是宝贵的，没有革命精神，就没有革命行动。但是革命是在物质利益的基础上产生的。如果只讲牺牲精神，不讲物质利益，那就是唯心论”。因此，在具体的激励管理中，对员工精神层面的激励是很重要的，应注重物质层面与精神层面的双激励。
　　3、注重正激励与负激励相结合的原则。正激励即指正面的激励手段，以表示对员工的奖励和肯定，而负激励是指对员工不良的行为或业绩采用某种负面的手段，以表示对员工的惩罚或批评。在企业内总有工作表现好坏之分，企业在采取激励管理的过程中，应注重正面典型激励与负面的惩罚措施相结合，要奖罚分明，这样才能达到激励效果的全面化。在运用负激励的过程中，管理者应该认识到员工的年龄、性别、个性特点、地位、心理需要和承受能力是不同的，因而采取负激励的方式也应有所区别，当员工有所改进时，应及时给予肯定，使好的行为得到巩固。因而，在实施激励中，应从正负两个层面对员工的工作和行为进行评价和反馈。
　　三、个性化激励的运用方法
　　1、运用差异化需求的激励方式。每个人都有着不同的需求，同一个人在不同的时间和不同的阶段，其需求也是有变化的。因此，在人力资源的激励管理实践中，应当采取不同员工的差异化需求的激励方法。根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要，即生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。而经济发展水平不同的国家或同一个国家处在不同的时期，人们对生理、安全、归属、尊重和自我实现的需要是不同的。一般来说，当较低层次的需要相对满足以后，较高层次的需要才会出现，而当某一层次的需要基本得到满足时，激励的作用就难以继续保持，只有把激励方向转移到满足更高层次的需要，才能更有效地达到激励的目的。因此，在个性化激励的实际运用中，人力资源管理者应当动态地掌握员工需要的变化，并根据这些变化制定相应的激励措施，而要做到这一点，需注意两个方面的问题：一是要定期对员工的需求进行调查，根据员工的年龄、性别、职务、地位、教育程度等找出各类人员需求的特点，及时了解员工的需求变化，可进行问卷测试、投射法测试等。二是要在组织内建立多种多样满足员工不同需要的方法，根据不同层次的需要应该采取不同的措施。如对于企业的新员工应该首先满足他们的生存需要，而对于一些资格较高的技术人员或是管理人员应该予以充分的重视和尊重，使他们获得自我价值的实现。 　　2、运用多通道多形式的激励方式。根据期望理论，激励力量的大小与激励目标的大小是成正比的。但这个目标价值并非目标的客观价值，也非激励措施制定者或其他什么人所认定的公认价值，而是被激励者对该目标的主观评价。当前，在中国社会传统的官本位价值观影响下，社会中还普遍存在着视“当官”、“提拔”为绩优者获得认可的唯一途径的现象，唯有当官才是成功的思想还根深蒂固。这种过分倚重官阶激励的方式无论是从价值观和职业生涯上讲，还是从专业经验、知识结构和能力类型上讲，对那些个人志趣和人生理想不在当官的人来说都是不公平的，否定了他们的专业发展能力和价值观，必然会影响到激励效果的发挥。因此，在人力资源激励管理中，应为不同的员工建立不同形式和途径的激励选择通道，比如可以根据不同层次、不同专业领域的员工需求采取能力激励、成就激励、培训激励、绩效激励、目标激励、环境激励等，使无论搞管理、搞研发，搞技术、搞营销的员工，都有各自所需要的上升途径与渠道，这样才能在充分激励员工实现自我目标价值的同时，为组织实现长期的发展目标贡献力量。
　　3、运用不同周期不同时机的激励方式。激励如同化学实验中的催化剂，在不同时机不同周期采取的激励，其激励效果有很大差别。在人力资源管理过程中，管理者应根据具体客观条件，从实际需要、对象特点的角度，灵活选择不同的激励周期和时机，采取相应的激励措施，才能有效地发挥激励的作用。按照强化理论，积极行为与对积极行为的强化之间的时间间隔应该越短越好，但激励周期过短时员工又容易出现短期行为。其实不同的激励周期各有不同的适应对象，也各有利弊。激励周期短，则激励与行为之间的对应关系清晰，感性的激励效果立竿见影，适用于基层员工、技术操作岗位等，属于战术性手段；激励周期长，更能体现长期努力、排除偶然因素干扰，理性的激励效果明显，适用于高管人员、专业技术岗位，属于战略性手段。因此，在实际的激励过程中，可根据工作内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的自身素质、工作学习状况及人际关系等方面来灵活地采取期前激励、期中激励、期末激励、延时激励和及时激励等等不同的激励方法。一般来说，如果工作学习性质比较复杂，任务比较繁重，采取期前激励、期中激励的频率应相应提高，对于目标任务比较明确、短期见效的工作，可以采取延时激励等。
　　4、运用不同程度的正负激励方式。激励程度与激励效果有着极为紧密的关系，激励程度的大小是影响激励效果的重要因素之一。在运用个性化激励管理过程中，管理者能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。如果设定的激励程度偏低，就会使被激励者产生不满足感、失落感，从而丧失继续前进的动力；如果设定的激励程度偏高，又会使被激励者产生过分满足感，感到轻而易举，从而丧失上升的动力。因此，企业组织的人力资源管理者要针对不同员工的个性特点、年龄、性别、地位、心理需要和承受能力的不同，正确采取正面激励或负面激励的手段，奖惩有道，还要从量上把握激励的程度要恰如其分，超过了一定的限度或达不到一定的程度，对激励作用的发挥都有影响。
　　在人力资源管理实践中，不同的企业组织适宜不同的个性化激励手段，因此，还需要各企业组织的领导者和人力资源管理者客观分析企业组织的发展特点和员工的个性特点，不断去探索更加符合企业发展战略、适合各层次各领域员工的心理和行为需要的个性化激励方法，这样才能真正提高激励的有效性和企业的竞争力。
　　【参考文献】
　　[1] 阿尔温?托夫勒：第三次浪潮[M].生活?读书?新知三联书店，1984.
　　[2] 刘宝峰：浅析企业激励机制[J].企业导报，2011（14）.

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