公司人力资源规划服饰说明书样本.doc

金 淼 服 饰 有 限 公 司

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人 力 资 源 规 划 书

人事部 于9月21日 公布
企业人力资源计划目标

满足企业总体战略发展要求
促进企业人力资源管理开展
协调人力资源管理各项计划
提升企业人力资源利用效率
使组织和个人发展目标相一致
人力资源计划内容（Y）
战略计划：（总计划）：是依据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用总标准、总方针、总目标进行计划。
组织计划：（职务编制计划）：是对企业整体框架设计，包含组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等。
制度计划：HR制度是HR总计划目标实现关键确保。
人员计划：人员总量、组成、流动整体计划，包含人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划。
教育培训计划：包含教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考评等。
费用计划：对企业人工成本、HR管理费用整体计划。
企业介绍
金淼衣饰成立于1996年10月26日，是河北省大型代理销售企业。现在代理着中国十几家著名品牌内衣，产品四季皆全，涵盖了从婴儿到老年各个年纪段。金淼内衣定在专业内衣市场，重视产品品质，价格贴近百姓生活，以时尚、靓丽购物环境，专业周到售后服务赢得了广大消费者认可和信赖。在总部保定拥有自营连锁店38家，大型商场店中店3家；在河北省省会石家庄拥有自营连锁店16家；河北省各地域加盟店100余家，固定网络200余家，松散网络300余家；并注册了“摩菲尔”品牌，进行自主品牌设计生产及技术
研发，全力拓展内衣市场。现在金淼内衣衣饰营销范围覆盖河北省各地市及北京、山西等周围地域， 销售额连年递增。 企业自成立之初就以“以用户需求为导向，为用户、商家、厂家提供贴心服务”为服务宗旨；以“打造千店工程，铸造行业先锋”为企业目标；走“去粗取精、集约经营、稳步发展”企业发展之路；实施批发、配送、销售及售后一条龙服务体系，使各加盟店、网络用户有条不紊向前发展。金淼企业年销售额跃居河北省同行业首位同时也成就了一批有经营思想、有战略意图加盟伙伴，帮助一批人开拓了自己事业。 金淼衣饰致力于做中国著名服务品牌，以服务广大消费者为第一目标，
携广大用户和加盟商共赢市场。金淼企业期待有志之士加盟和合作，期待着您和金淼人携手前进、共创辉煌！
企业文化
【我们口号】我们能做得愈加好！

【我们服务宗旨】以用户需求为导向，为用户、
商家、厂家提供贴心服务。

【我们工作态度】天天进步一点点！

【我们工作作风】严谨、务实、高质、高效。

【金淼人精神】坚韧不拔，锲而不舍！

【企业哲学】一切从实际出发，坚持实事求是！
管 理 理 念
【企业定位】
立足衣饰行业，成为消费者信赖和尊重高端 服务商。
【企业目标】
打造千店工程、铸造行业先锋。
【经营思想】
以市场为导向，去粗取精、实现共赢。
战略计划

1.为企业提供品德优良、爱岗敬业、创新拼搏型合格工作职员；技能良好骨干；管理能力优异干部作为人力资源终极目标；
2.为企业发展培育适用需求战略人才贮备队伍和建立完善有效地培训体系；
3.为企业实施目标建设完善基础人事管理体系；实施人力资源和企业战略相匹配方案策略；
4.为企业实施既定经营目标，逐步实施较为完善绩效考评体系；建立复合型和技术创新型干部人才队伍；
5.为企业外树形象、内强素质、建立健全有特色企业文化体系：构建和社会同时发展友好企业环境。
制度计划
⒈ 人员增补制度
⒉ 人事月报制度
⒊ 招聘、面试、录用程序要求
⒋ 考勤管理制度
⒌ 转正考评措施
⒍ 培训制度及培训费用要求
⒎ 职员福利制度
⒏ 绩效考评要求
⒐ 晋升（级）制度
⒑ 辞职、解聘、开除程序
⒒ 薪资管理
⒓ 职员工伤和投诉处理要求
⒔ 奖惩制度
⒕ 职员行为规范
⒖ 实施“周工作行事历”相关要求
组织计划，又称职务编制计划。是对企业整体框架设计，包含组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等。
保定金淼内衣衣饰直线型组织结构
企业内各管理岗位职务描述和资格
一、总经理

职位概要:
制订和实施企业总体战略和年度经营计划；建立和健全企业管理体系和组织结构；主持企业日常经营管理工作，实现企业经营管理目标和发展目标。
任职资格:
教育背景:
◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。
培训经历:
◆接收过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面培训。
经    验:
◆以上企业管理工作经验，最少5年以上企业全方面管理工作经验。
技能技巧:
◆熟悉企业业务和运行步骤；
◆在团体管理方面有极强领导技巧和才能；
◆掌握优异企业管理模式及精要，含有优异管理理念；
◆善于制订企业发展战略及含有把握企业发展全局能力；
◆熟悉企业全方面运作，企业经营管理、各部门工作步骤；
◆含有敏锐商业触觉、优异工作业绩；
◆良好中英文写作、口语、阅读能力；
◆含有基础网络知识；
◆熟练使用办公软件。
二、财务部经理
职位概要:
主持企业财务战略制订、财务管理及内部控制工作，筹集企业运行所需资金，完成企业财务计划。
任职资格:
教育背景:
◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。
培训经历:
◆接收过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、企业产品基础知识等方面培训。
经    验:
◆8年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。
技能技巧:
◆含有较全方面财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； 
◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和步骤；
◆参与过较大投资项目标分析、论证和决议；
◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核实；
◆含有丰富财务管理、资金计划、融资及资本运作经验；
◆良好口头及书面表示能力。
三、市场部经理
职位概要:
计划制订企业市场战略和策略，并推进实施，实现市场发展目标。
任职资格:
教育背景:
◆市场营销或相关专业本科以上学历。
培训经历:
◆接收过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、协议法、财务管理、谈判技巧等方面培训。
经    验:
◆8年以上企业市场管理工作经验，3年以上市场部经理工作经验。
技能技巧:
◆对市场营销工作有深刻认知；
◆有较强市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向能力；
◆亲密媒体合作关系，含有大型活动现场管理能力；
◆熟练操作办公软件；
◆优异英语听、说、读、写能力。
四、人力资源部经理
职位概要:
计划、指导、协调企业人力资源管理和组织建设，最大程度地开发人力资源，促进企业经营目标实现和长远发展。

任职资格:
教育背景:
◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。
培训经历:
◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面培训。
经    验:
◆8年以上相关工作经验，3年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。
技能技巧:
◆对现代企业人力资源管理模式有系统了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块全部有较深入认识，能够指导各个职能模块工作； 
◆含有现代人力资源管理理念和扎实理论基础；
◆熟悉国家、地域及企业相关协议管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面法律法规及政策；
◆熟悉办公软件及相关人事管理软件；
◆很好英文听、说、读、写能力。
五、公关部经理
任职资格 1．学历、专业知识
大学本科及以上，含有公共关系、市场营销、行政管理、商务礼仪、新闻或教育等相关专业知识
2．工作经验
三年以上相关职位工作经验
职责： 1．依据企业发展需要，制订企业年度公关工作计划，取得同意后组织实施
2．负责企业对内、对外公共关系工作
3．和相关政府部门、半官方机构、高层决议人士保持良好沟通关系，保持通畅信息沟通渠道
4．建立和维护公共关系数据库，督促定时更新
5．依据企业公关工作计划，设计公关宣传及活动方案，制订具体实施措施
6．依据宣传方案，组织人员开展宣传活动，包含和媒体联络，资料设计印刷，活动安排等，确保达成宣传目标
7．监督实施各项市场公关活动，定时对企业公关宣传活动进行评定总结，撰写评定汇报并提交，总结经验，吸收教训
8．不停开发媒体渠道并保持和各媒体间良好关系
9．依据宣传计划及实施方案，选择媒体，和媒体达成合作意向，负责做好企业形象新闻宣传和相关资料、图片、录像等搜集、整理、存档工作
10．监督多种形式媒体宣传工作，监测媒体宣传效果，定时进行工作总结
11．依据企业发展情况及预算制度，编制年度公关工作预算并上报相关领导审批
12．在各项公关活动、宣传活动过程中严格控制经费支出
13．配合财务部认真审核各项宣传活动费用结算清单
14．帮助企业相关部门做好重大活动组织、协调和接待工作
15．参与企业重大事件紧急处理和善后处理活动
16．负责审阅全部对外公布稿件，配合其它部门参与相关活动
17．负责组织公共关系调查，立即调整公关宣传政策、方案
18．对本部门职员工作进行安排、考评和业务指导
六、采购部经理
职责摘要
在经营副总经理领导下，负责企业采购部管理工作。

任职资格：
教育背景:
◆物流管理、企业管理及相关专业本科以上学历。

经    验:
◆5年以上采购经验，其中2年以上相同职位工作经验
◆含有良好信息获取能力、决议判定能力、计划组织能力、谈判能力；有创新能力，善于沟通
◆熟悉物资采购业务及其步骤；了解企业所需采购物资市场供给情况
八、销售部经理
职位概要:
制订并推进实施全方面销售战略、销售方案，有效地管理用户。
任职资格:
教育背景:
◆管理、市场营销等专业本科以上学历。
培训经历:
◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、协议法、财务管理等方面培训。
经    验:
◆8年以上销售、市场营销管理工作经验。
技能技巧:
◆熟悉现代管理模式，熟练利用多种激励方法；
◆有丰富市场营销策划经验，能够识别、确定潜在商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现实状况；
◆含有优异营销技巧，较强市场策划能力和运作能力；
◆良好口头及书面表示能力。
人员计划
人力资源计划中相关人员计划具体内容
金淼企业人力资源总表现实状况
截止现在，企业现有些人员500人(不包含内退人员，其中正式在册人员415人，占83%实习生85人，占17％)，全企业人员平均年纪28岁。

现在，企业总部各职业系统人力资源在数量和结构上均存在着不一样程度失衡，尤其是针对企业发展战略对入力资源总体需求上还存在着较大差距。
人员配置规化
1.行政部:行政主管1名,主管助理2名,行政人员10名
2.人事部:人事主管1名,部门组员10名
3.销售部:销售经理1名,销售人员16名
4.采购部:采购经理1名,采购员8名
5.质检部:质检部主管1名,质检人员10名
6.市场部:市场主管1名,市场业务人员20名
7.财务部:财务主管1名,财务会计人员5名
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人员需求规化
因为企业扩展规模,现需招聘以下岗位:
1.行政主管助理一名,行政人员三名
2.销售人员五名
3.采购人员四名
5.市场业务人员五名
人员供给计划
1.外部招聘
①大学及以上学历毕业生关键经过校内招聘、网上招聘和参与入才交流会等渠道处理，招聘时以应届毕业生为主，3-5年工作经验招聘为辅。
②高技及离职毕业生关键经过和学校合作，采取定向培养、冠名班和校园招聘等形式获取，企业参与招生和过程培养，具体数量可依据实际需求随时获取。

2.内部整合
①备职业序列人才队伍建设，关键经过每十二个月组织职员职业升降级活动来实施，依据每十二个月绩效考评、职业标准达标考评等一系列管理、培训、考试和比赛活动，有计划有目标按百分比组织开展各职业序列各层次人才队伍和梯队建设。
　　②经过内部入才市场良性运作，加大竞争上岗和末位淘汰实施力度，加紧内部人员流动，提升入岗匹配优质率，进而提升岗位能力和绩效。以后3年，每十二个月在各职业序列尤其是在企业中层、技术、营销和质量等系统内进行竞争上岗和强制性末位淘汰(每十二个月5％-10%)，加紧对低水平和低素质人员清洗力度，争取3年时闻在关键和关键岗位实现人岗匹配率90％，通常岗位人岗匹配率95％。
　　③经过岗位尤其是关键和关键关键岗位继任计划，有目标进行人才贮备性培养和锻炼，加强后备人才接替，确保内部人才市场运作和竞争上岗等方法有效实施。
人力资源计划
教育培训计划
职员培训和发展目标
培训目标
一降低职员压力和焦虑
二降低开启成本
三降低职员流动
五帮助职员学习组织价值观文化
四缩短职员达成熟练精通程度时间
六帮助职员取得合适角色行为
七帮助职员适应工作群体和规范
八激励职员形成主动工作态度
人员培训计划
专业人员培训
部门培训
通常人员培训
选送进修计划
人员培训计划
培训需求分析
找出部门或个人绩效差距
寻求分析差距产生原因
确定处理方案，产生培训需求
绩效分析法
问卷调查法
面谈法
岗位工作分析法
关键事件法
组织要因分析法
培训效果四级评定
满意度
应用度
绩效改善
度
学员对课程整体设计和教授方法满意程度
学员多大程度将所学知识应用到工作实践中
学员多大程度经过自己知识利用提升了自己绩效
掌握度
学员是否真掌握了传授内容
费用计划
工作概要：对企业人工成本,人力资源管理费用整体计划。
具体包含：
人力资源费用预算；
人力资源费用核实；
人力资源费用审算；
人力资源费用结算；
人力资源费用控制；
人力资源薪酬计划。
薪酬计划

费用计划之
广义薪酬模型
薪酬
经济性酬劳

非经济性酬劳

直接：
岗位工资
绩效工资
加班工资
奖金
津贴
期权股票

间接：
社会保险
培训
住房
餐饮
带薪休假

工作：
有爱好工作
挑战性
责任感
成就感

企业：
社会地位
个人成长
个人价值实现

其它：
友谊及关心
舒适工作环境

薪酬管理目标
确保薪酬在劳动力市场上含有竞争性，吸引优异人才。
对职员贡献给对应回报,激励保留职员。
经过薪酬机制，将短、中、长久经济利益结合，促进企业和职员结成利益共同体关系。
合理控制人工成本，确保企业产品竞争力。

薪酬管理标准
对外竞争力标准
对内含有公正性标准
对职员含有激励性标准
薪酬成本控制标准

薪酬管理关键内容
1.工资总额管理
2.企业内部各类职员薪酬水平管理
3.确定企业内部薪酬制度
4.日常薪酬管理工作
企业工资制度设计标准
公平性标准
激励性标准
竞争性标准
经济性标准
制订薪酬计划
一.制订薪酬计划准备工作
二.制订薪酬计划方法
三.制订薪酬计划工作程序
四.薪酬计划表应用
五.薪酬计划汇报撰写内容
福利管理
一.福利总额预算计划
二.各类保险和住房公积金核实

企业人力资源管理面临挑战

　　（1）资源匮乏难招人。民营企业因为本身发展特殊性，内部资源匮乏，极难招聘到高素质人才。在人才吸引上可谓捉襟见肘。大多数民营企业家观念落后，造成企业吸引不到优异人才。

　　（2）管理制度不优越。民营企业管理规则混乱，管理层次和职权不明确；有问题就找老板，人制化成份居多。民营企业内部管理制度不完善，缺乏基础制度，组织结构不合理，从而造成职员无所适从，不知道怎样做才符合企业要求。

　　（3）缺乏良好企业文化。企业文化旺盛生命力和独特魅力，起源于其本身独创性。然而，中国民营企业文化建设缺乏特色。现实中不少民营企业所搞企业文化建设往往是大同小异，缺乏行业特色、缺乏商业本身个性，缺乏本单位、当地域创意，陷于低水平反复怪圈存在着舍本求末倾向。?民营企业往往没有认识到什么是企业文化 或只是局部片面了解，企业文化缺失现象严重。

　　（4）待遇低难留人。民营企业在人力资源方面所给资源支持比较匮乏，包含职员待遇上，整体水平也是比较低，甚至还有克扣现象发生。

中小型服装企业人力资源管理该怎么做？
在10多年工作经验中，逐步总结出了一套选人、用人、留人措施，有数次使用，愿和大家分享。
一、选人4)确定人数要大于招聘计划人数。
企业人力资源管理劣势

　　（1）资源匮乏难招人。民营企业因为本身发展特殊性，内部资源匮乏，极难招聘到高素质人才。在人才吸引上可谓捉襟见肘。大多数民营企业家观念落后，造成企业吸引不到优异人才。

　　（2）管理制度不优越。民营企业管理规则混乱，管理层次和职权不明确；有问题就找老板，人制化成份居多。民营企业内部管理制度不完善，缺乏基础制度，组织结构不合理，从而造成职员无所适从，不知道怎样做才符合企业要求。

　　（3）缺乏良好企业文化。企业文化旺盛生命力和独特魅力，起源于其本身独创性。然而，中国民营企业文化建设缺乏特色。现实中不少民营企业所搞企业文化建设往往是大同小异，缺乏行业特色、缺乏商业本身个性，缺乏本单位、当地域创意，陷于低水平反复怪圈存在着舍本求末倾向。?民营企业往往没有认识到什么是企业文化 或只是局部片面了解，企业文化缺失现象严重。

　　（4）待遇低难留人。民营企业在人力资源方面所给资源支持比较匮乏，包含职员待遇上，整体水平也是比较低，甚至还有克扣现象发生。

小型服装企业人力资源管理该怎么做？
在10多年工作经验中，逐步总结出了一套选人、用人、留人措施，有数次使用，愿和大家分享。
一、选人
1、寻求适宜招聘媒介（广而告之）：报纸、电台、招聘会、网络、直接去学校或直接去竞争对手企业去挖。
2、大规模面试：
1)改一次面试一人为3-5人，面试官最少2人。
应聘者可回复以下问题：自我介绍、个性优缺点、怎样做好本质工作？
2)一样一个问题，据不一样人回复结果，即可分优劣。
3)综合各个面试官评价，确定适宜人选。
4)确定人数要大于招聘计划人数。
二、用人
1、试用期“试用”；
1)对临时适宜人员进行为期两天或一周试用。采取轮岗形式，让其熟悉企业、产品、同事，适应企业文化
2)最终由老职员和部门经理做出评价。依据这些评价决定最终人选。对不适合人员要给一定赔偿，最少要有饭补。
2、试用期职员使用
1)由老职员进行传、帮、带；
2)薪酬体系：有分成，其投入精力会更多些；无分成，能验证其心态是否主动。
3)巧妙利用新职员（鲶鱼效应）：借助新职员气势，来刺激老职员改变对性。新职员刚到一个企业，往往有一股冲劲，急于做出一点成绩给她人看，此时企业领导要给一定支持，对其进行一定激励
4)竞选：一月或三月后，让新老职员参与部分主管职位竞选。（注意新职员因为缺乏人脉，在人数支持上会较吃亏，但在其它方面比拼上并不会输给老职员。）
3、职员考评原因
1)考评业绩增加率：业绩第一职员不一定是最优异职员，要看其后续业绩是否依旧上升。
2)考评成本降低率：成本第一职员不一定是最差职员，要看其后续成本是否下降和带来销售业绩和利润是否上升。（成本分摊可包含到纸杯子、名片、人均摊用办公面积、电话费等）
3)考评利润大小：当企业为一个职员付出成本大于其发明利润时，企业就要考虑这个职员去留。伴随时间推移，要逐步形成综合考评方法。
4、考评任务数确实定措施
1)简单加权平均法（企业下达数和职员上报数除以2）。
2)盈亏平衡点法（业绩最少要保持企业有一定盈利）。
3)同期增加法（要比去年或上月增加）。
4)擂台赛法（举行业绩擂台赛）
5、过程管理
1)晨会、月会公布业绩结果，孰好孰坏要公布，奖优罚劣要实施（企业要有业绩公布栏）。
2)业绩方面管理要靠企业其它管理制度。
3)三个月要对职员进行末位淘汰或对最终一名进行对应处罚
三、留人
1、老板迷惑：辛辛劳苦培养出来职员总是留不住，职员何时才能像老板一样负责任，职员主动性为何老调动不起来，企业发展没有能人怎办，职员流失率居高不下？怎样才能让职员像老板那样责任人？
2、处理措施
案例分析：廊坊某装修企业留人之道
1)给职员年底利润分红：有给1%，有给2%。
这么职员就会在暴雨天向用户要款；
职员就会请自己家人无偿为企业施工。
职员就会为企业无偿看门。
隆冬和酷夏，空调用电总是极少；
职员利用网络打电话，发传真。。。。。
注：不要担心职员知道利润率，月度分成和年底分成不冲突！
2)给干股：把企业资产分成若干份，按职员对企业贡献率大小，给不一样股份。每十二个月依据盈利情况给职员不一样利润分成。职员离职股份自动收回。

人才流失，最关键原因，是在服装企业没法找到归属感，没法把自己和企业融为一体。总来说出现这类问题关键是服装企业管理机制落后。

建立完善用人机制
　　建立完善企业用人机制，是服装企业现在首要任务。服装企业现在管理还停留在靠人去管人阶段，随意性很大，造成企业赏罚不明，干好和干坏一个样。在这么一个制度不倡明企业中，最终没法取得归属感。个个全部以是企业过客身份在工作，没法真正溶入企业，把企业发展作为本身发展基础。所以，企业必需要建立一套完满完善用人机制，真正实现招得到人、把人用在实处、靠制度留住人。做这项工作还得靠企业人事部门。作为用人机制建立主导者，人事部门必需担负起这个重担。在这一点，服装企业全部些人事部门，全部得加强，在笔者接触过企业，通常还停留在人事管理层面，没有真正上升到人力资源管理层面。所以，没有措施实现“招人、用人、留人”管理职能。
　　引入竞争机制
　　海尔“赛马不相马”用人竞争机制，值得服装企业借鉴。海尔人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究怎样去发挥人员潜能政策。在这种用人机制下，企业每个职员，全部由被动变为主动，在企业提供舞台空间中，极大地发挥人潜能。这或许也是海尔能成为世界性品牌原因吧。a
　　海尔用人制度中还有这么一条标准--"用人不疑，疑人不用"。这点说起来轻易做起来，尤其是在服装企业，在这类家族式管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要极大勇气。在笔者接触过服装企业中，通常全部是由家族中人担任各要害部门主职，实施全方位对引进外来人才进行监控。这么做最直接地后果就是各部门间各自为政，各自为本部门利益而明争暗斗。最终损害是企业整体利益。而引入人才也因为四处受到制约，、无法达成自己最先愿望，而打包走人。
　　所以，企业在引进外来管理层人员时，应在制度约束下，给予充足放权，而不要靠所谓人去暗暗控制，而造成优异人才流失。

塑造企业文化
　　人作为一个有情感高级动物，除了满足其基础生理需求，也要满足其情感需求。作为企业中一线工作人员，天天高强度工作、背井离乡思情、无助精神需求，成为一线工作人员基础现实状况。在这种情况下，企业对于以打工身份人来说，只不过是其生命中某一个阶段，她们不会对谁产生忠诚之感，自然也就抱着东家不打打西家态度，来选择其就业环境。所以，针对这群人，服装企业应该塑造企业文化，以企业文化来温暖感染每个人，从而使每个职员全部把企业当成家，这么，才能留得住人才。
    纵观现阶段劳资关系，已冷冰冰烙印成剥削和被剥削关系。服装企业一切以追求利润为中心，不会建立和塑造一个以人为本企业文化气氛。就是建立了，也仅仅停留在文字口号上，没有产生多大实际效果。因为要真正建立起有活力企业文化，需要资金投入，如举行多种活动，以促进人和人之间沟通，打破隔阂，改变劳资关系恶劣状态，来留住人才。而这些，是服装企业一个缺点，所以，要留住人才，服装企业在这首先也要加强。
　　给每个人员计划职业生涯
　　给企业每个人计划一个职业发展远景，是人力资源管理最高层次。这么，首先，让企业人产生一个永久归属感；其次，也避免了企业人才流动频繁。其实，人全部是有所追求，全部是渴望成功。但囿于对打工前景迷惘，而产生一个无所适从感觉。假如企业能为每个人计划职业远景，就会让企业人员从思想上给予转变，那就是企业发展，每个人全部不是以局外人身份来参与，而是本身和企业组成命运共同体，树立起以厂为家思想。这么，让企业职员以主人公心态来参与生产和管理工作，将会极大激发其潜能，发明较高工作效率，从而产生效益。
　　在服装企业以塑造品牌，以品牌开拓市场为战略目标今天。人才，成为企业成败关键。怎样留人，用人是一个重大课题。需各方努力，改善现实状况中不足地方，给劳资发明一个用工和工作环境，才能助企业发展。
除了大企业大集团加紧创建学习型组织外，还有很多中小企业也纷纷加入到这一行列。它们规模即使不大，但也将人才培养、企业文化建立纳入到转型升级发展战略之中。有企业责任人表示，企业要转型要发展人才是关键，现在很多中小企业全部面临“招工难”问题，怎样招到新职员、留住老职员、培养好职员直接关系企业未来发展，而经过学习型组织创建来提升企业凝聚力、提升职员素质和忠诚度，是处理这一问题有效路径。
　　“创建学习型组织是知识经济时代下人力资源管理趋势，只有当一个企业是学习型组织时，才能确保有源源不停创新出现，才能充足发挥人力资本和知识资本作用，也才能实现用户满意、职员满意、投资者满意和社会满意最终目标。”中国中小企业协会副会长、温州市中小企业发展促进会会长周德文说。

人力资源部怎样招募和留住人才

  在千变万化商业环境中，怎样找到并留住人才已经成为一个日益迫切管理难题 .尤其在中国，传统、现代、东方、西方，多种观念碰撞全部来得更为猛烈。
　　怎样化解职员高流动率对企业发展制约？一个“正本清源”处理方法是：从面试开始，就播下保留人才“种子”
　　招募适宜职员，保留含有潜力高素质人才，贮备未来领导人，这些任务在任何国家全部是难题。而跨国企业们会发觉，这一难题在中国显得更为棘手。
　　中高级管理人才稀缺和高流动率可能威胁企业利润底线：招募新职员在成本、时间和商业效率上远高于职员保留。替换一个业绩表现一般职员，企业往往要花费90%原职员薪资成本；而替换高业绩职员将花费300%到%成本。一家在华全球性制药企业首席运行官就曾表示：“假如你无法保留你职员，你就会陷入为了招募并培训新人选来替换离职职员死胡同中，那时你只能想着怎样先保持住现有业务规模，而谈不上发展了。”
　　怎样才能保留那些对企业发展至关关键人才呢？实际上，从面试这一最初步骤开始，我们就已经在为该候选人未来流动是否种下了“种子”——面试时假如不清楚、深入地相互了解，职员会在进入企业后大失所望而很快离开；而职员假如认为自己过于胜任或完全不胜任新岗位，也会造成其短期内再次流动。
　　而对于企业来说，诚如一位在华跨国化学企业人力资源部总监所指出：“在招募过程中，最糟糕莫过于吸引到部分对于本身想要加入这家企业动机完全不明了候选人，或是吸引到部分对新企业文化和价值观一无所知候选人。”
　　要选择正确人员，企业深入结构化面试是必需，测评则可作为辅助性工具：
　　在面试时开诚布公——经过深入面谈，用人企业将她们整体招聘期望向候选人介绍，描绘企业愿景，介绍企业文化和价值观，并深入确定她们是否符合企业期待。有一点格外关键，就是介绍时候要和实际情况相符。职员会因为实际情况不符合面试时建立期望而离开。企业在甄选时候要慎重，不要仅仅经过候选人纯正英式或美式发音和漂亮履一向做决定，更要了解她们价值观和动机。中国职员因为本身价值观和她们所在企业不一致而离开并不鲜见。
　　利用中国文化特点——在华企业需要考虑“温良恭俭让”、“谦谦君子”等儒家思想影响，耐心去了解候选人真正想法。因为很多中国职员并不直接表示她们感受。正面交锋应该避免，咄咄逼人面试方法只会适得其反。而在面试时除了筛选和外方经理面谈外，中方经理面试是不可缺乏。
　　寻求含有快速成长性候选人——对候选人进行基于胜任能力和行为测评，能够很好地来判定候选人和职位匹配程度和她们发展潜力。一系列研究表明，多个测评方法比单一面试方法更有利于估计未来职员工作成功率。最近一项研究证实，这会提升45%正确性。评定和能力测试会帮助企业将候选人安排在适合她们爱好工作上，也使得她们更轻易认为她们在从事有意义工作。
　　为了从根本上处理职员流动问题，从面试开始就播下保留人才“种子”，企业和雇主可经过“有效雇佣十个步骤”进行人才招募计划：
　　1. 在一开始时候做好招募计划，并涵盖紧急方案、进程控制点、时间表、评定日期，这么就会驱动你紧迫感。
　　2. 准备一份针对候选人企业介绍，包含空缺职位所在部门，企业在全球和在中国基础情况和企业现实状况和未来，以加深候选人对企业了解。
　　3. 在内部就空缺职位工作职责、职业发展机会和入职180天内带教计划达成共识。
　　4. 列出对候选人资质和任职资格要求，将其分为必需和期望有。将全部能够很轻易经过培训学习得到资质归入期望有栏目内，这么能够扩大候选人范围。
　　5. 对人才市场进行了解，依据上述2至4条，检验所列出对候选人要求。
　　6. 当地人员面试当地候选人。
　　7. 和候选人就企业营运情况和她们未来发展做开诚布公交流。
　　8. 加紧招募过程，在一天内把结果反馈给候选人。
　　9. 按下列关键程度排列标准对候选人进行甄选：1）必需资质和任职条件；2）和企业相匹配文化、态度和发展潜力；3）期望含有资质和任职条件。
　　10. 不要忽略最终步骤——对候选人背景和任职条件进行调查。
　　在十个步骤中，第1、2、5、8四个小点常被企业忽略，提议企业在招募计划中可加留招募计划进程中控制点，准备一份企业介绍，并对人才市场有所了解和在招募过程中加紧速度，在一天内立即把结果反馈给候选人，这么能够提升雇佣有效性。

1、寻求适宜招聘媒介（广而告之）：报纸、电台、招聘会、网络、直接去学校或直接去竞争对手企业去挖。
2、大规模面试：
1)改一次面试一人为3-5人，面试官最少2人。
应聘者可回复以下问题：自我介绍、个性优缺点、怎样做好本质工作？
2)一样一个问题，据不一样人回复结果，即可分优劣。
3)综合各个面试官评价，确定适宜人选。
4)确定人数要大于招聘计划人数。
二、用人
1、试用期“试用”；
1)对临时适宜人员进行为期两天或一周试用。采取轮岗形式，让其熟悉企业、产品、同事，适应企业文化
2)最终由老职员和部门经理做出评价。依据这些评价决定最终人选。对不适合人员要给一定赔偿，最少要有饭补。
2、试用期职员使用
1)由老职员进行传、帮、带；
2)薪酬体系：有分成，其投入精力会更多些；无分成，能验证其心态是否主动。
3)巧妙利用新职员（鲶鱼效应）：借助新职员气势，来刺激老职员改变对性。新职员刚到一个企业，往往有一股冲劲，急于做出一点成绩给她人看，此时企业领导要给一定支持，对其进行一定激励
4)竞选：一月或三月后，让新老职员参与部分主管职位竞选。（注意新职员因为缺乏人脉，在人数支持上会较吃亏，但在其它方面比拼上并不会输给老职员。）
3、职员考评原因
1)考评业绩增加率：业绩第一职员不一定是最优异职员，要看其后续业绩是否依旧上升。
2)考评成本降低率：成本第一职员不一定是最差职员，要看其后续成本是否下降和带来销售业绩和利润是否上升。（成本分摊可包含到纸杯子、名片、人均摊用办公面积、电话费等）
3)考评利润大小：当企业为一个职员付出成本大于其发明利润时，企业就要考虑这个职员去留。伴随时间推移，要逐步形成综合考评方法。
4、考评任务数确实定措施
1)简单加权平均法（企业下达数和职员上报数除以2）。
2)盈亏平衡点法（业绩最少要保持企业有一定盈利）。
3)同期增加法（要比去年或上月增加）。
4)擂台赛法（举行业绩擂台赛）
5、过程管理
1)晨会、月会公布业绩结果，孰好孰坏要公布，奖优罚劣要实施（企业要有业绩公布栏）。
2)业绩方面管理要靠企业其它管理制度。
3)三个月要对职员进行末位淘汰或对最终一名进行对应处罚
三、留人
1、老板迷惑：辛辛劳苦培养出来职员总是留不住，职员何时才能像老板一样负责任，职员主动性为何老调动不起来，企业发展没有能人怎办，职员流失率居高不下？怎样才能让职员像老板那样责任人？
2、处理措施
案例分析：廊坊某装修企业留人之道
1)给职员年底利润分红：有给1%，有给2%。
这么职员就会在暴雨天向用户要款；
职员就会请自己家人无偿为企业施工。
职员就会为企业无偿看门。
隆冬和酷夏，空调用电总是极少；
职员利用网络打电话，发传真。。。。。
注：不要担心职员知道利润率，月度分成和年底分成不冲突！
2)给干股：把企业资产分成若干份，按职员对企业贡献率大小，给不一样股份。每十二个月依据盈利情况给职员不一样利润分成。职员离职股份自动收回。

人才流失，最关键原因，是在服装企业没法找到归属感，没法把自己和企业融为一体。总来说出现这类问题关键是服装企业管理机制落后。

建立完善用人机制
　　建立完善企业用人机制，是服装企业现在首要任务。服装企业现在管理还停留在靠人去管人阶段，随意性很大，造成企业赏罚不明，干好和干坏一个样。在这么一个制度不倡明企业中，最终没法取得归属感。个个全部以是企业过客身份在工作，没法真正溶入企业，把企业发展作为本身发展基础。所以，企业必需要建立一套完满完善用人机制，真正实现招得到人、把人用在实处、靠制度留住人。做这项工作还得靠企业人事部门。作为用人机制建立主导者，人事部门必需担负起这个重担。在这一点，服装企业全部些人事部门，全部得加强，在笔者接触过企业，通常还停留在人事管理层面，没有真正上升到人力资源管理层面。所以，没有措施实现“招人、用人、留人”管理职能。
　　引入竞争机制
　　海尔“赛马不相马”用人竞争机制，值得服装企业借鉴。海尔人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究怎样去发挥人员潜能政策。在这种用人机制下，企业每个职员，全部由被动变为主动，在企业提供舞台空间中，极大地发挥人潜能。这或许也是海尔能成为世界性品牌原因吧。a
　　海尔用人制度中还有这么一条标准--"用人不疑，疑人不用"。这点说起来轻易做起来，尤其是在服装企业，在这类家族式管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要极大勇气。在笔者接触过服装企业中，通常全部是由家族中人担任各要害部门主职，实施全方位对引进外来人才进行监控。这么做最直接地后果就是各部门间各自为政，各自为本部门利益而明争暗斗。最终损害是企业整体利益。而引入人才也因为四处受到制约，、无法达成自己最先愿望，而打包走人。
　　所以，企业在引进外来管理层人员时，应在制度约束下，给予充足放权，而不要靠所谓人去暗暗控制，而造成优异人才流失。
　　塑造企业文化
　　人作为一个有情感高级动物，除了满足其基础生理需求，也要满足其情感需求。作为企业中一线工作人员，天天高强度工作、背井离乡思情、无助精神需求，成为一线工