重庆金阳房地产开发有限公司强化战略管控能力-提升综合管理能效——人力资源管理咨询项目建议书.doc

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强化战略管控能力 提升综合管理能效
——人力资源管理咨询项目建议书
太和顾问
2008年3月
目 录
本建议书宜严格保密。
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重庆金阳房地产开发有限公司强化战略管控能力 提升综合管理能效——人力资源管理咨询项目建议书

强化战略管控能力 提升综合管理能效
——人力资源管理咨询项目建议书
太和顾问
2008年3月
目 录
本建议书宜严格保密。
重庆金阳房地产开发有限公司（以下简称“金阳地产” ）同意不向非现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由北京外企太和企业管理顾问有限公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。
在金阳地产与太和顾问签署正式协议以前，本建议书的知识产权归太和顾问所有，建议书中的内容不能由金阳地产向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，金阳地产应保证没有留存本建议书的电子文本及复印件。
在阅读本建议书前，请确认已理解并认可以下知识产权条款
知识产权条款
关于太和顾问
项目组织及费用
地产行业分析
咨询需求理解
实施方法及预期成效
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29
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太和顾问介绍
北京外企服务集团有限责任公司（以下简称“FESCO”）成立于1979年，是中国首家开展涉外人力资源服务的专业化公司，作为拥有二十余年历史的人力资源服务提供商，始终保持着国内人力资源服务业的领先地位。
为近100个国家和地区的6,000余家国内外公司提供人力资源服务。 拥有以全球500强企业为主体的庞大客户群，行业范围涉及电力行业，IT行业，电讯行业，石化行业，电子行业，消费品行业等6,000余家国内外公司。为74,000多名中国雇员提供服务。
FESCO提供多层次、全方位的人力资源管理服务。目前年营业额已达到十几亿元人民币的水平。据国家统计局最新统计，FESCO集团进入了全国1000家大企业集团之列，在人力资源服务行业位居第一。
太和顾问的母公司—FESCO集团简介
北京外企太和企业管理顾问公司介绍
北京外企太和企业管理顾问有限公司(太和顾问)是北京外企服务集团有限责任公司(FESCO)的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权威性行业人力资源调研服务为企业提供一系列全方位人力资源咨询服务
超过150名专业管理顾问
超过200名行业调查顾问
超过30名研发人员
2002—2007年度均保持超过100%增长率
在北京·天津·大连·上海·杭州·南京·广州·深圳·成都·重庆·武汉设有十一个办事处
在中国正在进行的项目 - 37
在中国完成的咨询项目 – 385，行查调研项目– 455
在中国完成117个城市、134个行业数据库、10000余家客户
太和顾问公司
数据咨询部
咨询业务部
媒体事业部
太和团队
中国具有领导地位的人力资源管理咨询公司
太和顾问的服务行业及咨询产品
太和顾问的行业调查与薪酬福利调查，建立详实庞大的行业数据库与薪酬福利数据库，为企业洞悉市场态势及提升运作效率提供服务
行业数据调查
太和顾问为企业提供先进的理念和适用的解决方案，构筑战略性人力资源管理系统，提供高效的人力资源咨询服务
HR管理咨询
太和顾问围绕咨询产品功能及数据库支持的行业功能，形成太和顾问的纵横业务矩阵
金融
汽车
家电
系统
集成
医药
电信
房地产和物业
快销和零售
石油化工纺织
产品
行业
战略人力资源管理系统
绩效管理及薪酬激励
职位管理及人才管理
高管业绩评价与激励
人力资源审计服务
组织战略与组织整合
企业改制与企业变革
Consultant
teams
Consultant
teams
Consultant
teams
Consultant
teams
Consultant
teams
Consultant
teams
Consultant
teams
Consultant
teams
Consultant
teams
Consultant
teams
Consultant
teams
Consultant
teams
Consultant
teams
Consultant
teams
Consultant
teams
软件和互联网
制造业
Consultant
teams
Consultant
teams
Consultant
teams
工程咨询
中国机场
建设总公司
汽车
一汽轿车股
份有限公司
快速
消费品
能源化工
中海油田服务股份有限公司
青岛啤酒集团
黑龙江乳品工业技术开发中心
金融业
制造业
好达电子
戍月电子
建筑与工程设计
长天科技
检验行业
中检集团广东有限公司
其他
华风影视
维恩克国际
中国检验认证集团
中国银行信息中心
鲁能英大集团
中海石油化学有限公司
日照港（集团）有限公司
港口
物流业
房地产
民航业
上海福临门食品有限公司
润讯控股
电力行业
中电国际
中铁二局
医药业
内蒙古亿阳
汽车销售公司
重庆东银实业集团
中国航空
结算中心
日产汽车投资（中国）
开滦煤矿集团
一汽财务
有限公司
长久集团
贸易行业
上海海欣集团
中物振华贸易公司
三峡国际招标有限公司
上海城投置地有限公司
东风标致雪铁龙汽车金融公司
成功合作客户（摘要）
太和顾问核心优势
中国人力资源管理数据覆盖行业最多、覆盖企业最多的咨询公司
中国拥有最多先进管理方法论的人力资源管理咨询公司
中国唯一一家拥有IT研发中心的人力资源管理咨询公司
中国唯一一家拥有专业核心期刊的人力资源管理咨询公司
创新性的解决方案
知识技能的传授
有效充分的沟通
协助方案的实施
提供适用的解决方案
教会客户解决问题的方法
给客户带来真正的价值
把握客户需求，提升客户价值，承载客户信任，超越客户满意
太和顾问与众不同的优势
太和顾问行业地位
杰出HR咨询机构奖
中国最佳薪酬报告机构
2004年
杰出咨询机构奖
2005年
2006年
杰出变革咨询机构奖
人力资源服务机构品牌100强
大中华区最佳薪酬报告机构
2007年
第二届中国人力资源管理大奖“服务金奖”
2008年
大中华区最佳薪酬报告机构
太和顾问竞争优势之一——地产行业成功案例
顺驰地产
新华联集团
绿地集团
大华集团
中远地产
富力地产
吉宝置业
珠江地产
SOHO中国
凯德置地
首创置业
亿城中心
住总
深圳百仕达
上海中海发展
华远地产
泰华地产
深圳招商地产
华润置地
卓越置业
金地集团
万科集团
复地
深圳华侨城
合生创展
组织最佳实践报告
采用战略规划导向、主业务流程分析与行业标杆相结合的设计方法
集团管控模式与组织结构优化
行业基准职位列表
行业标准岗位职责描述
工作分析问卷
职位说明书模版
组织分析法、流程优化法与标杆对照法结合；
采用单独面谈和问卷调查相结合的方法
职位设置与分析
行业薪酬报告
太和薪酬水平设计工具
太和薪酬成本测算工具
外部竞争性与内部公平性相结合的设计方法
薪酬体系设计
行业典型绩效指标库
关键成功要素分析与行业标杆相结合的设计方法
绩效管理体系设计
太和JEV评估软件
职位评估指导手册
因素计点法
岗位价值评估
太和统计工具
描述性数据统计方法
组织及人力资源调查问卷
基于组织战略诊断的ETA问卷调查法
访谈提纲
访谈法
项目调研与诊断
太和专用工具和方法
采用国际通行的方法论
阶段
太和顾问竞争优势之二——先进的工具和方法论
太和顾问竞争优势之三——庞大的行业数据库
国内覆盖面最广的行业人力资源数据绝对权威
国家机构代表
国务院
奥组委
香港驻京办事处
深圳市国资委
中央汇金
……
超大型国有企业代表
中海油集团
中石化集团
中石油集团
中粮集团
华能集团
神华集团
航天集团
中电国际
五矿集团
宝钢集团
……
外资企业代表
IBM
SONY
SHELL
ABB
HP
GE
可口可乐中国
微软中国
奔驰中国
宝马中国
摩托罗拉
摩根大通
渣打银行
汇丰银行
威立雅
……
上市公司代表
万科集团
中海集团
蒙牛集团
伊力集团
中信集团
招商局集团
一汽集团
联想集团
海尔集团
海信集团
中国银行
……
西南地区客户代表
新希望集团
成都中海
成都万科
置信
蓝光
博瑞
恩威药业
迪康药业
重庆东银
重庆龙湖
重庆协信
昆明百货大楼
成都可口可乐
长安汽车
……
行业企业组织结构信息
行业企业职位信息
行业企业薪酬数据信息和趋势分析信息
行业企业福利数据信息
行业企业绩效效指标信息
行业人力资源配置效率分析信息
太和顾问竞争优势之四——服务实施优势
太和顾问是国内唯一一家在重庆和成都均设有办事处的咨询公司，深谙西南地域特点和企业经营环境并能及时为企业提供售后现场协助
太和顾问根据企业现状，在方案实施过程中进一步对其进行适用性微调并主张通过知识转移带出一支公司内部顾问团队
在项目成功实施后,太和顾问权威的行业数据库将给企业提供相应的人力资源管理数据佐证
实施中
实施后
远期支撑
这些关键优势也是业内众多知名公司选择太和顾问的主要原因！
地产行业分析
太和顾问对地产行业的了解
行业
发展
宏观
环境
行业
风险
核心竞争力
标杆企业措施
房地产行业作为政府GDP数据增长重要支撑点和地方政府财政收入重要来源的行业之一，在住房需求和投资需求的双重推动下，经过二十多年的发展已经进入第二轮高速增长期，投资增长超过GDP增长速度。
房地产业是从事房地产开发、经营、管理和服务产业。在许多国家和地区，房地产业都是在建筑业的基础上发展起来的，并最终形成与建筑业不同的一个独立的产业部门。
行业协会
国家统计局
Internet
专业调查报告
… …
数据来源：
太和顾问对地产行业的了解
房地产行业集中度低，5万多家地产企业中，全国100强地产企业的市场份额不足20%，在行业快速增长的同时，开发企业面临激烈的市场竞争。
多元化发展，联合、兼并、重组形式的集团化进程加速，专业化和信息化程度加强 。 在这个过程中，开发企业注重产业链的上下游扩张和品牌化的塑造。
机遇与挑战
政府不断加强房地产开发市场的规范，调控市场的力度逐步增强。
多种融资渠道支持行业资金密集型发展特征要求。
政府推动下的城市经济圈开发模式促动二三线市场的繁荣
消费者和投资者理性分析、判断能力及维权意识增强，消费的文化品位等多重需求逐步显现。
P
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行业发展
太和顾问对地产行业的了解
S
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政府相继颁布一系列法律，规范房地产开发、交易、管理和税收
资本密集、建设周期长
基尼系数仍在继续扩大，土地资源日渐缺稀
产品结构与市场需求失衡，潜在经营失败或者发展受阻
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城镇住房制度改革深入推进，住房实物分配已在全国范围内停止
开发投资年均增长19.5%,占固资投资的比重由12.7%提高到17.9%
人口数量持续增长，居民住房支出为房地产市场需求主体
中高收入者和国外购房者对高档公寓和独立住宅的需要
挑 战
机 遇
宏观环境
太和顾问对地产行业的了解
由于人们对自然力失去控制或自然本身发生异常所造成的损失，如雷电、风暴、火、地震、洪水等自然灾害的发生
行业风险
由于投资者或其他房地产主体财务状况恶化而使房地产投资及其报酬无法全部收回的风险
由于房地产投资者因开发项目经营管理不善引致预期收入水平不能实现或不足以补偿经营费用的风险
由于房地产市场状况变化的不确定性给房地产投资者带来的风险。其中主要有：通货膨胀风险、市场供求风险、利率风险、变现性风险
房地产业的周期分为复苏与发展、繁荣、危机与衰退、萧条四个阶段，正如经济周期的存在一样，房地产业的周期波动也会给投资者带来风险
政治风险主要包括两方面内容：一是政治环境风险 ，二是政策风险
自然风险
财务风险
经营风险
市场风险
周期风险
政治风险
把握机遇 规避风险
研究消费者情感诉求准确把握所提供的产品满足不同类型住房消费者的需求特征；
提高产品质量，降低消费者投诉；
提高整体服务质量，注重后
期物业管理的服务水平；
品牌化经营是企业发展的必由之路；
开发企业在市场定位的基础上，形成具有品牌个性和企业特色的开发模式，以差异化的产品
注重前期市场研究，了解需求特征，做好市场定位；
注重产品质量，控制销售风险；
通过战略合作，解决资金、土地等生产要素紧缺问题；
注重消费者满意度
品牌化经营
价值链管理
寻求战略合作
1
2
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4
注重成本控制，提高投资收益。
通过战略合作，开发综合性地产产品，发挥不同企业的开发优势。
核心竞争力
太和顾问对地产行业的了解
和服务，树立独特的市场形象。
标杆企业措施
太和顾问对地产行业的了解
企业开发产品中间化趋势明显
对企业产权结构和组织架构进行调整
以房地产开发为主营进行产业链延伸
涉足物业、装修、建材等关联行业
行业100强
规模化:可持续性滚动开发
专业化与多元化:以地产为核心开展价值链延伸
跨区域开发:重整格局，获得更大发展空间
资本市场化:积极开拓银行资金以外的融资渠道
咨询需求理解
金阳地产创建于1998年，以房地产开发为主，涉及商业物业，酒店等多种经营项目为一体的综合性现代化实业公司。
在品牌经营和开发模式上，金阳地产坚持尊重地域特色，秉承传统文化精髓和现代风格的和谐统一，注重人与自然的完美融合，致力为消费者奉献独特的高品质的生活空间。
发展概况
2001年6月，金阳??骑龙山庄获得全国新世纪人居经典住宅小区综合大奖。
2001年8月，再次获得重庆楼市首届百花奖“明星楼盘??百姓喜爱楼盘”与优秀规划奖。
2002年6月，荣获“重庆十大水景楼盘”称号。
2002年9月，荣获中国??重庆名盘。
2002年10月，被中房协推荐为“中国房地产成功经营模式”。
2002年12月，荣获重庆市第三届十佳小区第二名。
2003年9月，中房协推荐“金阳??骑龙山庄”为“健康住宅小区”
2003年—2005年，连续两届被评为“重庆市房地产开发企业五十强”
2003年—2005年，连续两届被评为 “重庆市50佳诚信房地产开发企业”
2006年，金阳??易诚国际获得“联合国生态环境住宅金奖”
2006年11月，荣获重庆市十佳优秀住宅小区
所获成绩
太和顾问对金阳地产的了解
服务宗旨：质量第一、信誉至上；
质量方针：独特的创新思维，信赖的物业品质，全新的服务理念；
战略发展模式：住宅开发+商业+酒店业
开发模式：“大社区配套”和“街区开发模式”；
经营理念
金阳地产把握西南地区房地产市场新一轮高速增长的机会，立足“住宅开发+商业+酒店”综合发展模式，通过融资和区外扩张，建立了规划化、集团化和品牌化发展的基础。
住宅开发
商业
酒店
重庆·成都双核驱动发展
以住宅开发为核心，形成企业开发特色——“大社区配套”和“街区开发模式”，给每个住宅项目打造一条商业街引入购物、娱乐、办公、酒店等经营项目
引入沃尔玛等国际品牌零售企业进驻开发社区，采取“只租不卖”的策略，提高商业物业持续收益能力和运营控制能力。
利用现有开发社区，把握酒店市场机遇，重点发展“橡树林”经济型连锁酒店，在强化社区服务功能的同时，充分挖掘投资收益。
太和顾问对金阳地产的了解
但是，对于已经进行战略扩张期的金阳地产，在形成规模化、集团化发展基础的同时，需要对下面的问题进行全面的思考，以形成有效的战略发展模式和明确的战略发展目标
谁是我的客户？
客户的偏好如何变化？
谁应当是我的客户？
如何为我的客户 增加价值？
1
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如何让客户首先选择我？
我的盈利模型是什么？
我的企业设计是什么？
谁是我的竞争对手？
5
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竞争对手的 企业设计是什么？
我的下一个
企业设计是什么？
我的战略控制手段
是什么？
我目前及未来的
企业价值是怎样的？
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太和顾问对金阳地产的了解
五个基本要素
可供选择的控制协调与激励“杠杆”
“业绩理念”的体现
人力资源计划/流程
财物管控与计划/流程
营运管控与计划/流程
控制协调杠杆
奖励
机会
价值观与信念
激励杠杆
使命/抱负
目标
组织结构
业绩反馈
业绩奖惩管理
5个基本要素对领
先企业缺一不可
控制协调和激励杠杆的各方面均需在普通水平以上
2杠杆中需至少各有一方面达到卓越的水准
太和顾问对金阳地产的了解
太和顾问对金阳地产的了解
心态
流程
角色
工具
积极的态度或消极的态度对同一项执行工作，会产生截然不同的效果。
现代企业就是依赖各种流程在运行，如开会有会议流程，仓储有发货流程等等。
适宜的工具是执行成功的一半。在执行的过程中，能被使用来实现目标的一切技术、手段和管理艺术都是构建执行力的工具。
在执行过程中，执行者扮演了正确的执行角色，就能顺利完成任务；否则即便执行者的岗位责任很清晰，也会导致执行的乏力或失败
执行力
有效的执行流程
目标流程
战略流程
人员流程
运营流程
纽带功能
基石功能
核心功能
体现功能
太和顾问对金阳地产的了解
优化组织体系
??优化薪酬体系
通过薪酬战略定位和薪酬水平、结构的优化设计，结合市场定位和职位价值评估，使薪酬体系建立在市场价值和岗位价值的基础上，提高薪酬体系外部竞争性和内部公平性，增强薪酬体系对人才吸引、保留和激励的核心作用。
金阳地产需要在以下方面，着力提升人力资源综合管理水平，以推动战略发展改革的顺利进行：
??优化绩效管理
通过完善绩效管理体系，将金阳地产经营管理目标层层分解，落实到部门及个人，并将考核结果与薪酬、晋升等人力资源管理挂钩，高效地推动金阳地产整体目标的达成。
通过战略目标分析和业务流程理解，构建基于流程的组织结构体系和职位设置体系，并通过工作分析和职位说明书编写，明确岗位职责、任职要求，保证人岗匹配、职责清晰，打造人力资源体系管理基础；通过职位价值评估，明确职位相对价值，建立薪酬体系基础。
建立集团管控模式
梳理关键业务流程
通过战略目标、业务关联性、管控能力分析，明确集团与下属公司角色定位和职责说明，建立基于战略的集团管控模式。在管控模式的指导下，梳理关键业务流程，提高运作效率。
太和顾问对金阳地产的了解
??能力素质模型
通过对企业内不同职位序列所需技能的类别和级别的明确定义,实现内部人力资源的合理运用,同时通过共同对职业生涯发展规划的定义将各个职能单元的工作能效最大化。
组织目标达成
与股东价值一致
市场环境与行业环境
人力资源管理的战略职能
HR
激励系统
HR
支持系统
HR
开发系统
战略人力资源管理系统
HR决策
系统
企业战略
人力资源战略
培训管理
薪酬管理
组织架构及职位设置
管控模式与业务流程
经营目标
绩效管理
人力资源规划
能力素质模型
高管激励
工作分析
招聘管理
职位评估
职业发展管理
太和强调HR体系的结构化建设和完善是满足金阳地产本次咨询需求的最佳方案。
咨询涉及范围
太和顾问对金阳地产的了解
实施方法及预期成效
太和顾问整体咨询工作步骤
项目管理
管理培训及金阳地产HR职业团队建设
项目作业计划与沟通计划
Step 2
集团管控模式设计与流程梳理
Step 1
项目启动与诊断
Step 7
项目推广阶段
实施评估报告
项目实施计划
诊断阶段
设计阶段
实施阶段
Step 5
薪酬体系优化
Step 1A
Step 7C
Step 7A
Step 4
绩效体系优化
Step 3
组织体系优化
人力资源管理调研诊断报告
Step 1B
管控模式设计
Step 2A
流程梳理
Step 2C
Step 7B
项目实施指导
Step 3A
Step 3B
职位设置
组织结构设计
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工作分析
Step 3D
职位价值评估
Step 4B
Step 4A
Step 4B
绩效合同
关键绩效指标与目标设定
Step 4C
绩效管理手册
Step 5A
Step 5B
薪酬水平和结构设计
薪酬战略定位
Step 5C
薪酬管理手册
Step 6
能力素质模型
Step 6A
Step 6B
职业生涯规划
能力辞典
人才储备
Step 2B
一、项目计划
在此步骤中，我们会与贵公司确认项目目标、对此项目的期望、对交付成果和时间安排的要求。我们也会与你们商讨项目所需的人员配合及这些人员的工作安排。我们会据此作出一个对各方人员都切实可行的详细行动计划。经过讨论，我们将最终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、常规会议日程、项目进度通报和审核步骤以及项目评估标准。
另外，我们还会制订沟通计划，概括应当通报的信息种类、通报对象和通报时间。
二、明晰人力资源策略和企业文化
太和顾问一贯致力于依照企业战略、组织策略以及企业文化建立完善的组织与人力资源管理系统。
我们将会搜集所有相关资料，包括但不限于员工小组讨论、员工意见调查结果、员工手册和管理方案、公司结构评估以及员工核心能力等。
我们将高中层管理人员进行面对面的访谈，以了解业务现状和未来发展方向。我们也会从太和顾问的各个专业信息库中收集相关的最佳实践案例并结合金阳地产现有的企业文化作参考。
工作步骤
三、对当前组织状况进行诊断
该步骤主要由太和顾问顾问对金阳地产现有组织情况，特别是对职位设置进行审核，并针对发现的问题提出初步改进建议。
四、对当前人力资源管理进行诊断
该步骤主要涉及金阳地产目前的人力资源政策、人员获取、使用、开发与激励的全方位审视，特别是绩效评估与薪酬管理，并针对发现的问题提出初步改进建议。
时间安排
10工作日
交付成果
详细项目计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定
沟通计划
人力资源调研诊断报告
Step1 项目启动与诊断
1
项目启动与诊断
5
薪酬体系优化
4
绩效体系优化
3
组织体系优化
7
项目推广阶段
2
集团管控与流程梳理
6
能力素质模型
本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础。
诊断结果高层汇报
就诊断中发现的问题向公司高层领导汇报交流
在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识
诊断过程中，项目小组召开会议，对公司现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析和研究
工作方法
员工访谈
资料收集与分析
内部讨论
问卷调查
按比例发放管理现状诊断调查问卷
企业资料收集与分析
行业标杆企业资料收集与分析
对高层、中层、基层分别进行单独访谈
Step1 项目启动与诊断
太和顾问审视
视角

管理层访谈 理论/实施方案研究
人力资源
机制诊断
问题分析
初步建议
使命/
远景
审视阶段
组织设计
人力资源体系
远景
经营战略
远景
人力资本体系
经营战略
组织
组织结构：
职能设计；
管理幅度；
权力架构；
组织形式；
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业务流程：
技术流程；
价值链；
业务流程；
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公司策略：
远景、使命
市场策略/目标客户；
竞争战略；
业务组合；
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信息技术：
信息技术配置；
网络管理；
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企业战略
业务集成
战略
人力资本
战略实施
战略性的人力资源计划
组织设计
绩效管理
结构
体系
员工
太和顾问在此阶段将全方位地审视金阳地产管理现状，以及人力资源管理目标、管理环境、管理制度与执行情况，
并相应提供金阳地产组织管理及人力资源诊断报告
组织架构
业务流程
信息技术
Step1 项目启动与诊断
2
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8
10
人力资源规划
绩效管理
招聘管理
薪酬激励
培训管理
职业发展生涯规划
任职资格管理
组织结构
人员和文化
当前状态
理想状态
太和顾问对人力资源管理现状的总体分析，寻找金阳地产人力资源管理现状与最佳实践的差距，从而提出项目总体解决思路和行动计划。
举 例
Step1 项目启动与诊断
××公司管理能力评估和目标分析
能力评估
战略适应性
在多大程度上该模式可有助于实现战略目标
重组成功
重组的可实现性及难易程度
协同效应的实现
该模式是否适合实现协同效应？
管理结构成本
多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构
汇报系统
该模式的汇报系统是否简洁？
经营决策高效性
业务经营决策的渠道是否尽量缩短？
激励潜力
下属企业的管理层在多大程度上获得激励？
抵御风险
风险出现可能性是否较小？一旦遭遇风险，
其严重性能否减到较小程度？
很低
低
中等
高
很高
1
2
0
1
1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
2
2
2
2
2
2
0
2
2
0
当前模式
1
目标模式
事业部制(非法人)
举 例
Step1 项目启动与诊断
Step2 集团管控模式设计与流程梳理
一、管控模式设计
我们将基于金阳地产的发展战略，分析现行的组织形式以及各个子公司的业务模式，协调分权运营模式的实现，明确总部必须拥有的基本权力。保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，构建高效的管控模式。

二、储备人才模式设计
理顺人才储备的三大体系:招聘,内部培养及培训,为企业发展到急需高水平人才的时候及时提供相应的人才,同时形成人才储备库的资料整理汇编,开展动态管理
工作描述
时间安排
15工作日
交付成果
管控模式设计报告
人才储备模式设计
管控制度与流程报告
1
项目启动与诊断
5
薪酬体系优化
4
绩效体系优化
3
组织体系优化
7
项目推广阶段
2
集团管控与流程梳理
6
能力素质模型
三、流程梳理
太和顾问将结合金阳地产现有流程体系情况，分析金阳地产涉及行业价值链上的关键环节。根据金阳地产组织特点，确定合理的组织流程梳理方法，一般来讲我们会用ESIA（清除、简化、整合和自动化 ）原则作为基本方法。通常太和顾问将与金阳地产项目组成员一起选择确定企业中组织管理的流程清单，太和顾问将进行流程培训工作，一方面让参加培训的人员理解组织流程设计的关键和梳理的效果，另一方面，也是对关键的组织流程作明确界定。太和顾问通过梳理金阳地产的组织流程，以实现客户导向、高效简洁、最大化增值等目标。
Step2 集团管控模式设计与流程梳理
即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。
即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。
重大决策权
合理监控权
高层人事权
为了保证总部在管理模式中对各个事业部均有效控制，从上述三个维度明确定义总部的基本权力
Step2 集团管控模式设计与流程梳理
明确定义总部和事业部的责权归属并通过管理流程及其相应规范的制定予以实施保障
Step2 集团管控模式设计与流程梳理
执行本事业部的战略计划，并负责本事业部的市场开拓、生产制造、销售、财务管理、人员管理的全面工作
经营运作中心
1
分散经营
事业部
进行跨事业部项目或者业务往来的整体协调
经营协调中心
4
制定公司整体的人力资源规划以及基本政策制度，进行各个事业部高层人事选聘、考核以及奖惩
人力资源管理中心
3
进行公司财务预算以及资金管理，完成对下各个事业部的财务分析以及监控，并进行公司的投资、融资活动
财务控制中心
2
制定公司整体战略规划，以及对事业部进行战略指引，并监督事业部的执行情况
战略管理中心
1
集中决策
总部
解释
定位
序号
体现原则
战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现：经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，实现公司资源的充分利用。
适当集权
加强管理
较多分权
管理帮助
较多分权
加强监控
充分放权
加强审计
与主业务关联程度
自我管理成熟程度
低
高
XXX集团对不同事业部（子公司）的管控程度
低
高
充分放权
加强审计

较多分权
管理输出
较多分权
加强监控

适当集权
加强管理
XXX
股份公司
WW
青岛
南京
KK
上海
DD
北京
AA
PP
XXX集团管控示例
举 例
Step2 集团管控模式设计与流程梳理
目标导向原则
精干高效原则
分工协作原则
指挥统一原则
有效幅度原则
责权利结合原则
集分权原则
执行与监督分设原则
稳定与适应原则
更好地实现企业经营任务和目标
机构精、人员少、管理效率高
注重协作配合，发挥管理整体效率
行政命令与研发、生产指挥的统一
保证适当的幅度前提下减少管理层次
责权利对应并同相应经济利益结合起来
必要的权利集中与适当的权利分散相结合
保证有序运行与适应内外部变化相适应
执行与监督分设，监督与服务并重
有效组织应该符合以下目标与原则
Step2 集团管控模式设计与流程梳理
Step2 集团管控模式设计与流程梳理
人才储备
管理人员
技术人员
特殊人员
吸纳公司需要的各类人才
制订关键职位接班人计划
选拔高素质的管理人才
发现和培养公司内部人才
摆脱对猎头公司的依赖,提升自身造血能力
确定上一模块组织结构的设计后，按照新调整的职能，进行业务流程优化。我们将分三步优化与明确金阳地产流程。
主要活动
工作成果
价值链流程清单
业务流程
根据业务类型划分、金阳地产战略要求理解,研讨确定金阳地产价值链流程

现状流程

流程描述培训
相关部门人员描述该部门现状流程

目标流程清单
流程梳理报告
流程梳理方法培训
价值链关键流程梳理研讨
流程现状描述
确定价值链上关键流程清单
流程梳理
业务流程梳理步骤
Step2 集团管控模式设计与流程梳理
房地产开发业务关键流程清单
项目资金预算流程
选择工程监理流程
选择施工单位流程
重大设备、材料采购流程
施工质量控制流程
供应商管理流程
洽商变更流程
项目整体验收流程
施工资金管理流程
单项工程结算流程
施工、销售进度配合流程
项目部专业人员调配流程

销售及客户服务
营销计划制定流程
售房流程
客户接待流程
预定流程
退定流程
认购流程
签约流程
换房流程
退房流程
按客户需求施工变更流程
入伙服务流程
客户投诉处理流程
物业公司管理流程
项目实施
方案
设计
设计方案确定流程
规划设计确定流程
初步设计
扩初设计
施工图设计流程
举 例
Step2 集团管控模式设计与流程梳理
项目决策
开发项目确定
方案设计
项目实施
竣工销售
客户服务
项目核心
人员任免
规划方案设计
初步设计
扩初设计
施工图设计
确定营
销方案
施工、监
理招标
项目资金
预算
洽商
变更
进度
控制
资金
控制
质量
控制
竣工验收
售房
物业服务
一级流程
二级关键流程
部分三级流程
客户接待流程
预定流程
退定流程
认购流程
签约流程
换房流程
退房流程
按客户需求施工变更流程
入伙服务流程
客户投诉处理流程
重大设备、材料采购流程
项目整体验收流程
项目部专业人员调配流程
流程梳理以红色标注为关键核心进行
业务开发关键流程层级划分
举 例
Step2 集团管控模式设计与流程梳理
董事会
工程技术部
财务部
外部顾问
AA地产开发有限责任公司
市场营销部
责任人
备注
流程