怎样建立公司的管理流程系统样本.doc

怎样建立企业管理步骤

    一．企业建立管理步骤必需性
    不管是集团企业还是新建立企业，开始创业基础是很关键，建立完善管理体系是必需，那么怎样建立企业各步骤步骤，搭起企业各步骤桥梁，架起和战略匹配组织框架，使企业上下沟通流畅，正确真实将信息传输到每一个部门及个人，从而促进企业不停地发展，实现企业价值最大化；不过这些需要很多方面努力，比如，企业要处理战略目标无法分解、企业总体压力无法传输下基层、业绩不能按时达成、业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流动性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系担心等等现实状况。问题存在覆盖到企业方方面面，当然其处理措施也就不是单凭依靠咨询管理企业或是导入人力资源管理体系就能处理。而应是在依据企业现实和战略目标，整合职员和多种资源，发动企业投入一个清楚而感人新兴产业远景，激发组织向一流绩效挑战。
    对企业目标、众多技术细节需要管理、实施和实现。企业要实施管理步骤体系，面正确是极具挑战性变革目标和头绪众多变革任务，指导规范演变过程有序而优质地进行，需要一个行之有效管理操作方法。处理之道用心致力于“挖掘企业领先能力，资源怎样利用，怎样点燃职员热情”三个步骤。和此无关，一概略过。
    二．企业管理步骤基础思绪
企业管理步骤具体来说就是企业在明确整体战略指导下，围绕企业目标，完善企业各部门业务步骤体系，依据企业发展阶段不停调整企业关键角色，比如以财务步骤关键地位，以财务管理为驱动，固合企业商业思维，优化决议程序。实现组织设计、业务步骤、人力资源、信息技术和基础管理机制有机结合，有效地增强职员业务能力和工作态度，快速形成企业资源共享平台，使企业在经营业绩和各项业务表现方面取得显著和连续进步。
    三．企业管理步骤结构组成
    1、用一个大约念简单扼要地叙述企业发展方向。
    目标：集中企业资源，创建激情团体。
    假如一个企业不能用一个大约念简单扼要地叙述企业发展方向，直接后果就是企业资源无法集中，没有措施发动企业投入一个清楚而感人远景，激发组织向一流绩效标准挑战。没有激情团体和资源分散企业，极难令人信任它能完成一个宏伟发展计划。所以目标要能够量化，可操作，利用企业管理步骤体系监督企业每一个步骤，进行考评、调整，促进企业整体发展。
    2、建立企业整体战略
    1）目标：为企业快车辅设轨道
    2）关键工作内容：
    A．设计企业整体战略，内容有二：其一经营战略，也即企业长中短期规范；其二，管理战略，也即企业基础法。
    B．分解战略，把企业目标和压力向下传输到基层。作为企业整体和局部职能单位业务进程和业绩考评依据。
    3）操作方法：
    设计企业整体战略，首先是明确企业经营宗旨，因为有了三五年目标以后，就会知道企业需要推出什么样产品和服务，然后才能据此制订财务实施计划、人力发展计划等。比如，这个市场规模是否够大？增加速度怎样？将会带来赢利还是亏损？现有资金够不够？融资是用私募还是公募方法？还需要哪些合作伙伴？寻求合作伙伴是需要她资本还是其它别资源？而现在大家做计划，拍拍脑袋就决定今年做什么，明年要做什么，计划随意性很强。这么做出来计划其实不是企业自己东西。
    在操作上首先是把股东或投资者期望企业价值给予分解和量化，作为企业关键经营指标，包含企业增加、盈利能力、业务能力、资产管理、成本控制能力、职员满意程度以用用户满意程度等十几大项。接下来，则要把经营指标和相关责任人对号入座，这就形成了一个经营结构，营业额增加指标层层分解互各个职能单位，以此形成职能单位当年工作任务、工作关键、工作预算。第三步是把职员工资、资奖金、福利和期权全部跟这些指标最终业绩贡献紧密联络起来，使职员利益跟股东利益真正一致。
    确定了企业发展大方向以后，我们再据此去设置一个业务框架，并制订出周密预算来。
企业整体战略在适宜状态下，加强信息到位流通问题，把战略目标分解到每一个职员身上。不然必将造成企业目标和政策和绩效改善上所以先天不足，决议层和基层脱节，尤其是市场和战略实现压力无法传输到各个业务和职能部门，或说基层人员无法感受到业绩压力。
    4）企业管理战略――企业基础法
    管理战略更多地表现在运行整体把握上，但很多企业缺乏一部能整合企业全部原因并表现企业整体性政令。就象中国法律体系一样，对人民行为、道德、思想、国家性质、未来发展计划等进行规范，具体表示就是众多法规如劳动法、刊法、行政诉讼法等法律和和之相匹配其它政令，这些政策法令全部是从宪法来，从而形成一整套体系。
    企业也是一样，有考勤制度、行政制度、市场管理制度、技术管理制度等不一而足，但绝大多数企业全部缺乏一部象宪法一样‘基础法’，对企业性质、企业宗旨、企业组织政策、控制政策、基础经营政策、人力资源等政策进行整体性规范——这就是企业管理步骤体系。
比如企业基础法，将使企业达成以下之目标：
    1、将企业家意志、直觉、创新精神和敏锐思想转化为成文企业宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传输给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。
    2、叙述处理企业管理基础矛盾和企业内外重大关系标准和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾心理契约。
    3、指导企业组织建设、业务步骤建设和管理制度化建设，实现系统化管理和推进管理达成国际标准，并使企业管理含有可移植性。
    4、用一个大构架管理一个小企业
    1）目标：经过明确要求企业组织机构、组织运作、基础管理步骤、业务分担及职能权限和责任，科学利用“职责说明书”，根本上处理责任推诿和部门之间工作配合问题，寻求企业规范化和更有效率运行。
    2）关键工作内容：
    A、确定业务负担单位，设计组织基础步骤，明确部门之间业务沟通方法；
    B、战略目标分解－各职能部门业务分担和工作内容；
    C、设计职员职责说明书，明确其工作内容、权限和责任；
    D、明确信息上能下达流通方法等。
    3）多个组织机构方面提议：
    A、各部门阶段性设置技术秘书工作岗位。原因有三，其一，随时监控业务进程和完成程序，使管理重组过程业务动态尽在把握；其二，处理原有部门人事行政工作，使工作人员能用心于于业务工作之中，而避免于人事行政事务之中；其三，技术秘书业务和行政二个分属，使企业对各部门管理更有能力。
    B、组织业务以工作任务书形式进行负担。
    C、建立求援网络体系
我们要在企业纵向等级结构中合适地引入横向和逆向网络运作方法，以激活整个组织，最大程度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制度和实施决议政令通畅，又要对逆向和横向求援系统作出立即灵活响应，使最贴近用户，最先觉察到改变和机会高度负责基层主管和职员，能够立即得到组织支援，为组织目标做出和众不一样贡献。
    D、建立经理圆桌会议制度
立即、随时、随地进行业务问题讨论，促进团体建设和问题处理，形成一个凝聚向心力。
E、在各层上下级主管之间要建立定时述职制度。
各级主管和下属之间全部必需实现良好沟通，以加强相互了解和信任。沟通将列入对各级主管考评。
    F、建立竞争和选择机制
业绩决定价值和位置，真正表现了企业干部能上能下风范，内部岗位调动将使各级优异人才脱颖而出。制度性考评评价形成了一个良性干部选拔机制。
    4、建立健全企业管理制度
    1）目标：规范企业人、财、物、信息、技术、品牌、质量等方面行为准则。
    2）关键工作内容：人事、行政、考评、技术管理、市场管理等制度。
    3）关键操作措施：
    A、对应政策文件由人力资源部和该文件主体实施单位协调编写，形成初稿。
    B、文件初稿提交企业经理圆桌会议讨论。
    C、人力资源部和该文件主体实施单位依据经理圆桌会议修正意见进行文件平衡协调，完善形成终稿。
    D、文件终稿提交经理圆桌会议由各相关职能单位责任人或代理人进行会签确定。
    E、经理圆桌会议会签后，经总经理签署，文件正式生效。
    5、营造一个含有东方特色企业文化和关键价值观
    1）目标：让职员像股东一样思索和行动，让每个职员天天所想和天天所做事情全部是在发明股东价值。
2）关键工作内容：设计企业商业思维培训教材，并对全体职员进行有计划培训，使之认同并固化成企业一部分。
    3）操作方法：
    从企业总体计划着手，确定关键结果区域，制订日程表和里程碑，计划立竿见影小胜利。我们努力争取发明出一个企业价值管理文化，让职员像股东一样思索和行动，让每个职员天天所想和天天所做事情全部是在发明股东价值，这是其一；
    其二，用科学决议程序利用到企业运行全过程，使之形成企业统一一个处理问题思维方法，也即是企业商业思维。这是改善企业工作效率一个措施。
    这二点得到了认同和实施，企业文化就建立起来了。在这种完善管理体制下，我们在潜移默化地激励推进认可股东价值贡献。这么就实现了职员像股东一样去思索和行动，达成企业全部追求。
    6、人力资源管理系统
    A．目标：建立和企业快速发展相匹配高质量团体和企业发展发展保障体系。和发明一个自我激励、自我约束和促进优异人才脱颖而出机制，是企业快速成长和高效运作保障。辅以客观操作标准，表现企业“以人为本、多劳多得、能者多劳、能上能下、能进能出”根本人力环境，促进人务资源管理规范化。
    B．关键工作内容：在具体操作中，企业人力资源管理是以人力资源计划、薪资管理和绩效考评为关键进行放射性管理，聘用管理、面试技术、人事诊疗、薪资调查、职员培训、工作分析、工作评价、考评量表设计等方面配合，形成整个人力资源系统。
    C．关键操作方法：职员和主管考评，应按明确目标和要求，对每个职员和主管工作绩效、工作态度和工作能力一个例性行考评和评价。工作绩效考评侧重在绩效改善上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力考评侧重在长久表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立统计，考评要素随企业不一样时期成长要求应有所侧重。
    职员和主管考评实施纵横交互全方位考评。同时，被考评者有申诉和权利。
当然，除上面各个方面内容外，软性环境营造、激励方法设计、绩效改善方法、有效人力体系导入方法和实施保障方法是必不可少。软性环境也即企业文化营造关键应突出职员关键价值观，激励和绩效改善关键表现在薪资构架和绩效考评关系上。
    7、决议程序
    何谓科学有效决议制度呢？对于现代企业来说就是：
（１）、决议标准是从贤不从众；
（２）、决议程序是决议需经经理圆桌会议充足讨论、论证；
（３）、最高决议权是总经理办公会。
    企业除了要求总经理是最高决议者，拥有最终决议权，和要求重大决议须经高层管理委员会充足讨论外，还对决议标准作了尤其要求，即遵照民主决议、权威管理标准和从贤不从众标准。
权威管理就是在实施过程中实施个人负责制。
    各部门责任人在其职权范围内自主决议，对决议后果负担个人责任。其次，形成决议后，由部门主管实施，以预防管理中片面性。
    9、提升财务管理关键地位
    财务管理机能技术提升，从进销存记帐式到现代财务管理体系。财务计划、完整财务管理和财务机能。
    现在好多财务管理只局限于进销存记帐层面上，但参与管理如企业理财，成本控制；项目论证评定；风险管理；产品研发；战略计划；企业关键竞争力识别和建立；企业需要融资时，分析哪种融资手段所取得成本最低等方面工作极少，所以肯定从高层面确立财务管理关键地位，建立科学财务管理系统、财务计划和预警系统。
    四．管理步骤发展阶段
    1．建立企业经营管理体系
    A、建立健全管理制度：在完善基础制度如人事、行政等制度基础上，我们关键应放在：
    A）用户资料、技术档案管理制度，避免工作人员离职造成业务断档和丢失；
    B）建立全员全程零缺点质量管理制度；
    C）市场开拓和管理规范；
    D）建立危机管理制度和会签制度；
    E）成本递减控制制度等。
    B．企业行为规范。
    C．完善组织职能机制，并把业务监导机制建立。
    D．信息技术应用，利用企业内部网建立办公自动化系统。
    E．人力资源管理体系建立。
    F．全步骤质量管理意识建立
    G．关键业务步骤设计
    上述工作内容以一个部门如人力资源部牵头和各个部门进行协作完成，并以培训手段进行落实。
    2．确立企业运行和赢利模式
    A．确立财务管理关键地位，即财务计划制度实施；
    B．对企业整体目标进行分析，形成企业和部门业务日程；
    C．企业业务步骤设计；
    D．成本递减控制。
    3．营造一个含有东方特色企业文化和关键价值观
    五．管理步骤程序
    管理步骤过程能够分为‘计划—分析—评定—反馈—调整’五个方面。其中，分析、反馈和调整则是全过程，评定是论证整个过程成功是否。具体内容以下：
    1、在计划阶段，经过对企业业务诊疗、战略定向，确定企业经营策略，并逐步形成企业业务架构；
    2、在随即实现阶段，依据业务架构进行能力分析和创建和验证，进而布署能力应用。
    3、在管理业务过程中，针对部门管理、针对职员业务能力，进行评定各项资源分配是否合理。
    4、在反馈方面，要专注于管理体系下，不停地加强部门内部沟通，激励职员大胆提出提议。
    5、管理步骤应用系统绩效扩展和连续改善，以确保业务操作结构和保障体系能够达成并连续取得应有成效。
    六．管理过程多个应注意问题
    1、程序化、科学化和步骤化管理对原主管部门及个人权威提出了挑战，主管心态应放平。
    2、企业应做好企业各项准备，不要急功近利，因为短时间内没有业绩而全方面否定。
    3、协调好原组织管理工作，结合企业整体发展，并给予相匹配权力。
    4、随时把握好进程并立即调整。
    5、实施计划时，跟预期发生很大偏离时候怎么办？每个月全部应有一次月份评定，关键指标每七天全部在看。这时，效果就很大，立即发觉偏差，通知责任人知道，如责任人无法处理立即召开圆桌会议。偏差肯定会有，关键在于企业监控手段能不能立即发觉，只要发觉了相信就有处理方法。