平衡记分卡.docx
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1、平衡记分卡一、简介:平衡记分卡,就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点,“平衡记分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。平衡记分卡被哈佛商业评论评为 75 年来最具影响力的管理工具之一,它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素,即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长,在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。二、基本内容:平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略
2、,它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。平衡记分卡中客户方面,管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分,并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。平衡记分卡中的内部经营过程方面,为吸引和留住目标市场上的客户,满足股东对财务回报的要求,管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程,并为此设立衡量指标。在这一方面,平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善,而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。平衡记分卡中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资
3、,包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高,才能为组织带来利益。因此,平衡记分卡的财务方面列示了组织的财务目标,并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。平衡记分卡中的目标和衡量指标是相互联系的,这种联系不仅包括因果关系,而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合,最终反映组织战略。三、基本理论:实际上,平衡记分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡记分卡认为,传统的财务会计模式只能衡
4、量过去发生的事情(落后的结果因素),但无法评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代,注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面的,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,获得持续发展的动力。正是基于这样的认识,平衡记分卡方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩:创新与学习、业务流程、顾客、财务。平衡记分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展。四、优点以及缺
5、点:优点:1、克服财务评估方法的短期行为;2、使整个组织行动一致,服务于战略目标;3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动;4、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解;5、利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养;6、实现组织长远发展,提高组织整体管理水平。缺点:1、平衡记分卡中有一些条目很难解释清楚或者是衡量出来。财务指标不是问题,但非财务指标往往很难去建立起来;2、难以确定绩效的衡量指标,管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系,平衡记分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效,从而达到预期的战略目标。3、当组织战略或结构变更的时候,平衡记分卡也应当随之重新调整
6、,保持平衡记分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。4、难以执行。一份典型的平衡记分卡需要56个月去执行,另外再需几个月去调整结构,使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。五、平衡记分卡原理流程分析:平衡记分卡是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片,不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷,而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统,其基本原理和流程简述如下:1、以组织的共同远景与战略为内核,运用综合与平衡的哲学思想,依据组织结构,将公司的远景与战略转化为下属各
7、责任部门(如各事业部)在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的系列具体目标(即成功的因素),并设置相应的四张记分卡,其基本框架见下图: 平衡记分卡框架图例 2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标,设置对应的绩效评价指标体系,这些指标不仅与公司战略目标高度相关,而且是以先行与滞后两种形式,同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益,综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较,对应不同范围的差异率,设定不同的评分值。以综合评分的形式,定期(通常是一
8、个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况,及时反馈,适时调整战略偏差,或修正原定目标和评价指标,确保公司战略得以顺利与正确地实行。平衡记分卡管理循环过程的框架见下图:平衡记分卡管理循环过程财务和客户是外部(结果,短期);内部流程和学习成长是内部(驱动,长期);六、平衡记分卡的实施:1、实施原则:一个结构严谨的平衡记分卡,应包含一连串连结的目标和量度,这些量度和目标不仅前后连贯,同时互相强化。就如同飞行仿真器一般,包含一套复杂的变量和因果关系,其包括领先、落后和回馈循环,并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。建立一个转战略为评估标准的平衡记分卡须遵守三个原则
9、:(1)、因果关系;(2)、成果量度与绩效驱动因素;(3)、与财务连结。此三原则将平衡记分卡与企业战略连结,其因果关系链代表目前的流程和决策,会对未来的核心成果造成哪些正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范,并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程,以进行企业流程的改造。2、设计与实施步骤平衡记分卡之设计,须先从澄清及转化组织之远景及战略展开,列出推行平衡记分卡方案的理由,引导管理程序,最终目的是动员组织迈往新的战略方向。其程序为澄清战略并建立共识、凝聚焦点、发展领导能力、战略沟通及协调、教育组织、设定战略性目标、校准计划和投资、建立回馈制度等。Kaplan & N
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