钢铁行业信息化资料汇编.doc

钢铁行业信息化资料汇编

中国钢铁企业信息化及其技术的发展 - 1 -
宝钢信息化管理创新 - 3 -
武钢信息化再造业务流程 - 5 -
钢铁业信息化坚硬的柔软 - 7 -
钢铁业信息化：现状与未来 - 10 -
加快信息化进程：国内钢铁业求解七道难题 - 11 -
日本钢铁企业管理信息化 - 12 -
证明ERP——承德钢铁集团信息化迈上新台阶 - 13 -
浅谈湘潭钢铁集团ERP系统建设 - 15 -
SAP中标石家庄钢铁有限公司信息化建设ERP项目 - 18 -
总体设计分步实施 建设马钢管理信息系统 - 22 -
深入企业网 ——马鞍山供电局Intranet设计实例分析 - 34 -
SAP钢铁行业整体解决方案 - 38 -
钢铁行业信息化：宝钢、昆钢同时签约SAP - 41 -
为中国钢铁行业信息化把脉--SAP钢铁行业研讨会隆重召开 - 42 -
mySAP 钢铁行业解决方案 (mySAP Mill Products) - 43 -

中国钢铁企业信息化及其技术的发展

 　　一、钢铁大国面临的挑战
　　2000年，中国已成为世界最大的钢铁生产与消费的国家。中国加入WTO的第一场世界贸易大战就在钢铁业中爆发.各国在保护自己钢铁产业经济利益的同时，新进入国际市场的中国钢铁工业在产品质量、品种结构、能源消耗、资源利用、环境保护、服务手段、管理模式、市场份额等方面面临巨大挑战。
　　中国钢铁工业协会会长吴溪淳在钢铁企业信息化国际研讨会上概括了建设钢铁企业信息化实质所在：信息化和经济全球化正在迅速而深刻地改变着人类的生产和生活方式，改变着国与国之间、企业与企业之间的生存和竞争环境。加入WTO之后，我国钢铁企业正直接地、全面地面对国际市场的全方位竞争。形势要求我们加快采用现代信息技术和网络技术及与之相适应的现代管理方式来改造和提升传统产业，推动产业的优化和升级。信息化是个大战略。推进钢铁企业信息化，不是政府要我们做或者政府出钱支持我们做我们才做的事情，它是钢铁行业自身提高竞争力、适应新经济、实现现代化的内在需要，是钢铁企业适应国际环境、融入全球经济的战略选择。企业信息化建设的新浪潮正在给中国钢铁企业的经营管理带来深刻变革。
　　钢铁工业要"坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子"，实现跨越式发展和可持续发展。众所周知，中国作为发展中国家，工业化进程是不可逾越的一个过程。在这个高速发展的过程中，快速的积累社会财富则必然带来资源大量消耗的矛盾。中国要走新型工业化道路，降低资源消耗、减少环境污染是核心。由于国内需求的拉动和世界经济的影响，新世纪伊始，钢铁工业进入了高速发展时期，在产能快速增长的同时，资源消耗过大、环境污染严重的钢铁工业必然面临各种资源、能源紧缺和环境保护的双重压力。中国钢铁工业协会审时度势，为了引导钢铁工业可持续健康发展，提出了钢铁工业走循环经济的发展方向，采用工程科学技术，提高资源／能源综合利用，减少环境污染，把挑战转化为机遇，使钢铁工业在新型工业化道路上健康稳步迈进。
　　二、信息化是钢铁工业合理利用资源，实现可持续发展的重要途径
　　中国钢铁工业为了提高产品质量、减少废次品、降低成本、合理组织生产、能源综合利用、清洁化生产、管理流程优化、最大限度地满足客户个性化的需求，以信息技术为手段、以管理创新、技术创新、制度创新为动力，改造落后装备，实现生产过程自动化、管理信息化。信息化为中国钢铁工业走新型工业化道路提供了重要机遇。特别是在资源开发和利用中，使用先进的信息技术能够实现优化设计、制造和管理，通过对各种生产和消费过程进行数字化、智能化的实时监控，大大降低各种资源的消耗。对于中国钢铁企业来说，信息化是企业合理利用资源、降低资源消耗的重要途径。
　　在现代化钢铁企业的炼铁、炼钢、轧钢等工艺中，应用先进的信息技术，实现高度的自动化和最优工艺控制，也可以大大降低能源和材料消耗。例如上世纪90年代以来，中国钢铁工业通过广泛采用信息技术和其他先进技术，使吨钢能耗由1990年的1017公斤标准煤降低到2002年的715公斤标准煤，每年减少能源消耗6000多万吨标准煤，对环境污染也相应降低。
　　应用信息技术还可以在钢铁企业生产管理诸多方面发挥促进作用。例如：信息化能够为企业实现全面的、实时的、动态的监测和管理各种资源提供现代化手段，这些资源包括保证企业生产安全运营的水、电、煤、气、油以及原材料，能源信息管理系统、环保污染监控系统已经在钢铁企业得到应用；数据库技术可以对这些资源消耗量进行分析预测并作出预报预警，网络和通信技术可以将位于远程数据采集点的资源消耗的数据实时采集到信息系统中，进行统计分析；通过产销系统和制造执行系统的运行，保证产品质量，减少废次品，以销定产，以产定料，压缩库存，合理资源调配，避免能源和资源的浪费，提高资源／能源的综合利用率；设备管理系统能够对设备的检点维修状况进行动态管理，防止设备未及时检修造成资源的跑冒滴漏现象发生；智能化仪表将各种资源使用情况准确记录下来等等，信息技术已经被广泛地应用于钢铁企业的各个环节并将发挥更大的作用。钢铁企业要积极利用信息技术在资源、环境领域的应用，推进绿色制造和清洁生产，合理利用资源，保护生态环境。这是我们在资源、能源缺乏的情况下推动钢铁工业化进程的良好途径。
　　提高竞争力必须提升企业整体素质：我国钢铁企业走合理的新型工业化道路，主要是应树立正确的发展观，结合我国国情、行业特点和重要技术措施，扎扎实实打好企业管理的基础，结合自身特点，重组业务流程，运用企业资源计划和供应链管理等国内外先进的、适用的且成熟的信息化技术，使得企业的产品质量、成本、单耗、资金周转率等各项指标都达到国内先进水平，并逐渐缩小与境外同行之间的差距，实现内涵型及外延型集约化管理。
　　三、海外钢铁企业信息化发展状况
　　深入研究钢铁工业信息化的技术以及这些技术在促进钢铁工业经济循环发展、综合利用能源、环境保护、提高管理效率等方面所起的推动作用，我们不妨回顾一下国内外钢铁工业信息化的发展状况。
　　20世纪70-80年代，国际先进钢铁业管理信息化的重点在建立一个逐步完善一体的、集成的管理制度。建立相对应的计算机管理系统来降低成本，提高效率；建设以大型主机为主的集中式信息系统。
　　20世纪80～90年代，扩大应用功能。完善从生产现场到管理决策的纵向集成；在核心信息管理系统的基础上扩充开发新的应用功能；增加许多分布式信息系统；企业在信息系统建设上的投资增大，信息部门组织更加扩大，人员增多；信息管理系统成为企业运行不可缺的支柱。
　　20世纪90年代后期，信息化建设的方向随产业环境的变化而调整。电子商务的建设、信息系统的应用扩大到与客户、供应商之间的应用，甚至同业之间的应用整合。
　　新世纪，大型主机上的成熟应用系统仍然是各大钢铁公司不可取代的关键支柱。
　　对比世界主要大钢铁公司的信息化建设情况。
　　1.德国蒂森克虏伯公司是世界著名的钢铁生产企业之一。2000年，在北美分公司实施了财务／管理会计、固定资产管理、物料管理、生产管理、质量管理和销售／分销管理系统，集成了从供应链到财务的所有数据。
　　2.浦项是世界最大的钢铁公司之一，从1974年开始建设企业的管理信息系统，1999年，随着设备的不断扩充和对市场分析的需要，重新构筑以客户为中心的销售体系及ERP系统，包括了从综合销售计划开始到订单的处理、生产制造管理、发货流程管理直至售后管理等经营管理全流程，缩短了交货期，提高客户满意度。
　　3.美钢联和台湾中钢建成了新一代钢铁企业信息系统。该系统以订单(合同)处理为龙头，以生产销售为主线，以财务为核心，质量监控贯穿全线，实现了物流、资金流、信息流动态同步。这个系统以销定产、以产定料、资源优化配置，降低了库存，缩短了交货周期，改善了客户服务，降低了成本，显著的改善经营管理。中钢再加上管控一体化的优势，提高了信息的抗干扰性，优化了资金监控的细度和力度。

宝钢信息化管理创新

未来的竞争是全球化的竞争，这就要求企业能够不断整合内外部资源，形成以核心生产厂为主，由上游供应商、下游经销商、物流运输商及往来银行等社会配套服务企业，共同组成的信息一体化的、面向最终客户的供应链，不断提升供应链的需求响应速度和资金周转速度，使供应链上的所有企业或个人都能获得价值增值的效果。因此，建成具有宝钢特色的、面向全流程的供应链管理系统，是宝钢企业系统创新工程的一项十分艰巨的重要工作。在宝钢的企业系统创新工作中，信息化起着支撑作用。
管理模式的变化
如果说宝钢的管理创新及信息化建设以2000年为分水岭，在这之前管理的重心在满足市场及客户需求的同时，更多的是关注企业内部的运行效率。而在这之后实施的企业系统创新工程，则在继续优化内部管理的同时，更多的是关注企业系统如何有效的适应外部的变化。宝钢特有的“集中一贯”的内涵也得到了进一部的延伸和升华。“集中”，由管理功能或职能的集中，演化为强调信息和知识的集中和共享，“一贯”由企业内部的一贯，延伸到从用户需求为始到满足用户需求为止的产销供应链管理的一贯、从上游供应商管理为始到下游用户管理为止的全程供应链管理的一贯。在基层管理上继续完善“五制配套”的同时，开展6Sigma精益运营管理，为企业系统运行的持续改善注入新的管理活力。
在建设信息化系统的过程中，宝钢始终坚持控制系统与工程建设同步、管理信息系统与管理发展同步的指导思想，在建设产品生产线的同时完成工艺设备和过程控制的自动化，实现从各控制计算机系统到公司级制造管理信息系统的无缝集成，使之形成一个完整的集成制造子系统。
系统创新的五特点
宝钢股份的企业系统创新提出的是速度与适应策略，就是要通过系统创新，加快企业对市场的的响应速度，提高企业的应变能力，增强企业对大环境的适应性。宝钢系统创新的特点是：
首先，以业务流程再造为企业系统创新的着力点。宝钢股份将构成企业系统的关键流程分为七大类，七大关键业务流程之间相互作用并有机结合。企业系统以流程沟通企业与外部的联系，通过采购管理流程连接到供应商，通过产销核心流程延伸到客户，上下游完整的供应链流程，确保了企业对外的充分适应及快速响应。同时，企业流程的有机集成，构成了企业的价值链。
其次，宝钢股份的企业系统创新将6Sigma精益运营作为一项使企业走向卓越的重要业务内容之一。宝钢股份一方面实施业务流程再造，另一方面结合6Sigma管理与精益生产的特点，同步实施以6Sigma管理为特征的“6Sigma精益运营”综合管理体系。
第三，信息技术是宝钢股份进行企业系统创新的重要技术手段。通过对各项应用规范实施标准化，包括规范企业的业务流程、规范业务流程的工作程序、实施透明化管理等，同时，采用科学的编码技术，建立企业统一的代码体系和数据字典，规范企业的信息资源和数据管理原则。通过建立企业信息系统平台为企业业务流程运作提供必要的支撑手段，以企业的信息化提升传统制造业的综合竞争力。
第四，充分利用企业业务运作过程中产生的大量数据和信息资源，建立企业统一的数据仓库。利用数据挖掘等技术，实现由数据到信息，再由信息到知识的提炼，构筑企业共享的知识平台，支撑企业的战略研究与决策。
在宝钢的产销管理系统创新中，信息系统的定位是：不仅要为企业的内部管理服务，还要按照供应链管理的要求，在整合内部信息资源的基础上向客户延伸，为客户创造价值。因此，供应链管理模式下的信息系统，与传统的信息系统相比，发生了很大变化。宝钢股份重点开发了电子商务系统、供应链决策支持系统、客户服务知识库系统等三大应用支持系统。
最后，新型的企业系统致力于构建扁平化的协同组织和流程型的业务运作模式。要求以创新型的强势企业文化为基础。企业文化的改善与再建设是构建新型企业系统的同步工程。
点评：汉普管理咨询钢铁行业咨询总监迟勇
宝钢信息化的建设有三个层面：一是通过建设基础自动化系统、过程控制系统、制造执行系统，宝钢各条生产线的自动化控制水平达到了世界一流水准。智能控制、冶金过程系统仿真、在线检测、数据挖掘等技术的研发和应用，极大地强化了宝钢的品种开发、工艺和质量控制水平。制造自动化为管理信息化打下了坚实的基础；二是通过建设整合的产销管理系统，宝钢打通了钢铁企业的核心流程：销售管理到生产管理、质量管理、发货管理的流程，并以财务管理为主线贯穿订单交付全程，以设备管理、采购和库存管理、办公自动化管理、科研开发管理、人力资源管理等系统为支撑和补充，形成了独具特色的宝钢管理信息化主平台，成为宝钢日常生产经营管理的有力支撑；三是通过建设供应链管理系统，完善供应链高级计划与排程，建设电子采购、电子交易市场和电子销售系统，加强与采购供应商、中间贸易商、加工中心和最终客户的协同。
宝钢的信息系统突破了企业围墙，由企业内部扩展到了企业外部，供应链协同增强了以宝钢为核心的整个产业链的竞争能力，信息化提升管理和竞争力的作用达到了新的高度。

武钢信息化再造业务流程

武钢信息化发展思路
信息化建设必须与公司的发展战略相吻合；要重新评估公司整体的业务管理流程，依据发展战略，建立相应的整体信息系统的架构与发展蓝图；科学建立公司信息流、物流和资金流的整合管理体系；开发实用、高效益的应用系统；避免产生信息孤岛、信息断层及重复投资；最终达到通过信息化实现以销售订单带动物流、资金流，实现业务流程重组，建立适应市场经济竞争要求的企业供应链管理模式。
信息技术的有效应用，正在使传统的企业管理发生革命性的变化，其速度、效率和可靠性都是传统企业管理手段无法达到的，并且不可避免地引起钢铁企业竞争格局的改变。为了跟上变革的脚步，武汉钢铁(集团)公司(以下简称武钢)意识到要借助现代信息技术，把先进的管理思想和方法引入管理流程，并在钢铁主业集团范围内对原有的业务流程进行重新设计和再造，促进管理创新，增强企业的核心竞争力。正是在这样的背景下，武钢作出了开发和建设整体产销资讯系统的决策。
完成三期开发规划
武钢为整体产销资讯系统建立了目标：按照“ERP”系统的管理模式开发，建立以市场为导向、合同为主轴的产销整合管理和追踪，实现产销一体化；成本管理覆盖生产流程，资金控制贯穿企业全部业务活动；建立完整、统一的编码体系，“一码到底”的编码体系；建立机构上和业务上的一级管理模式，实现物流、信息流与价值流的高度统一；质量设计进入制造，质量控制跟踪全程。
按照这个目标，武钢规划了整体产销资讯系统一、二和三期工程，其中一期投资为2亿多元。一期工程通过台湾中钢指导开发了板材生产线的销售管理、技术质量管理、生产管理、出货管理、财务管理和信息作业管理，同时自主配套开发人力资源管理、电子商务和办公自动化系统。一期工程已于2003年1月1日成功上线运行，自主配套开发的办公自动化系统于2003年7月1日投运，人力资源管理也于2003年9月1日投运，电子商务的物资采购部分已投运。
二期工程将依靠武钢自己力量开发武钢硅钢、一炼钢、大型、高线和棒材厂等产销资讯系统。同步实施武钢的客户关系管理、物资供应链管理、设备工程管理、能源计量管理、储区优化管理、信息门户管理和企业决策支持等信息系统，计划2004年12月前上线投运。届时武钢的钢铁主业管理将全面实现信息化。
三期工程将实施武钢冶炼片、炼钢片、轧钢片等部分老厂的过程控制计算及基础自动化的改造，实现生产工艺自动控制和工艺数据自动采集。武钢力争在“十五”末期，公司钢铁主业初步达到“数字企业”的目标。
系统一期工程见成效
企业信息化对武钢的管理理念与国际接轨，促进管理现代化、转换经营机制都带来了巨大冲击，如推行现代物流管理方式，实施流程再造，建立适应市场要求的供应链，大幅度减少中间管理层等，都是管理思想和理念的重大突破。通过整体产销资讯系统的建设，武钢实现了信息公开，程序透明，运营规范，各项业务流程简化和规范，实现了动态管理，并同步实现各项管理流程的持续优化。
在管理机构方面实现了向扁平化转变。整体产销资讯系统的建设，从根本上改变了企业收集、处理、利用信息的方式，推动了业务流程再造(BPR)乃至组织结构的重构。原有的金字塔型结构为精简、高效的扁平化结构所取代，计算机系统将取代中层监督和控制部门的大量职能，加强决策层与执行层的直接沟通。
整体产销资讯系统投运后，在成材率、库存、生产作业率、市场反应能力以及减员增效方面，每年可为武钢创造可观的经济效益。2003年1～12月，完成产销系统订货合同达1.283万份，订单3.465万份，订单项次7.662万份，外销合同总量达723.92万吨，实现了产销系统发货量733.4万吨，销售收入178.68亿元，并且资金回笼时间平均缩短3天，中间库存从日均2.6万吨降低到1.8万吨左右，平均降低30%，合同交货期已经由原来的45天缩短到现在的30天，将来可实现按旬及按周交货，生产周期平均减少了5天左右。
预计整体产销资讯系统全面投运后，将在降低生产成本、减少库存量、缩短原料采购资金周转、提高成材率和人员精减等方面，每年可为武钢创造直接经济效益5000多万元以上。
总之，整体产销资讯系统已成为武钢生产经营不可缺少的管理工具，更是武钢走国际化经营之路的必然选择。
点评：中钢集团中冠资讯公司吴宗启
宝钢成功了，武钢也成功了，事实上武钢的成功更困难，因为它背有历史的包袱。武钢信息化的成功要素有很多，最重要的是武钢将信息化视为一把手工程，武钢总经理刘本仁坚持亲自参与制定信息化的整体规划，一期在2001年上线，二期在年初已经开始实施，年底结束之后还有三期，所以在他心中信息化是一个长期的规划，同时信息化建设要与公司发展的战略结合，并且要求业务单位全程参与。
在信息化改造中，武钢以业务流程的重组为主导，比如，原来生产厂总共有十几个科室，经过重组之后变成三部、一室、一会，三部就是生产技术部、设备部和正装部；一会是工会；一室是办公室，形成了简单清楚的组织结构。
另外，慎选有经验的合作伙伴，让武钢少走了很多的弯路，同时节省很多认证的时间、经费和人力。
武钢为了信息化工程建设颁布了很多优惠政策，这些优惠政策正在逐步的在整个公司落实。2月底，刘总经理亲自主持了一期工程表彰大会以及二期工程的开工典礼。他是利用这些活动传递给员工一个信息，即武钢就是要把信息化工程当作一个首要目标，一定要建成，一定要成功。
钢铁业信息化坚硬的柔软
    美国总统布什在华盛顿时间１２月４日宣布取消执行了近２０个月的钢铁高关税政策，这对于中国钢铁业无疑是一大利好。但部分专家分析，从长远来看，随着世界各国对钢铁保护措施的陆续取消，国际钢铁行业竞争将日趋加剧，国内钢铁企业所受到的冲击将越来越大。未来数年间，国内钢铁业可能供过于求。专家告诫，面对日益全球化的竞争，由信息化所推动的管理优化将提升钢铁企业的实力。
供过于求
钢铁业未来的趋势
    本世纪初，美国钢铁公司曾经在广告词里得意洋洋地宣称：“钢铁成功，美国也成功”。时过境迁，今天中国的钢铁行业发展迅猛，甚至对美国市场形成了一定冲击。１１月２２日，美国国际贸易委员会一致通过决议，决定对中国的可锻铸铁管件征收反倾销税。从某种意义上，遭遇贸易保护主义是对中国钢铁产业成就的一种肯定。
    同时内需也支撑了中国钢铁产业的蓬勃增长。统计表明，近两年中国居民消费结构由吃、穿、用向住、行的升级和转变，使房地产、汽车等产业成为新的高增长产业。这两大产业都是钢铁需求大户。有这样美好的前景，国内有钢铁概念的上市公司都一路看涨，很多ｈｏｔｍｏｎｅｙ也都跃跃欲试。
    然而，形势一片大好的同时，部分专家也给出冷静的分析和告诫，随着美国宣布取消钢铁高关税政策，世界各国对钢铁的保护措施都将陆续取消，国际钢铁行业竞争将日趋加剧，国内钢铁企业所受到的冲击将越来越大。未来数年间，国内钢铁业有望供过于求。而面对日益全球化的竞争，由信息化所推动的管理优化将提升钢铁企业的实力。
信息化瓶颈
技术与应用难以融合
    ＩＢＭ全球服务部工商事业部副总经理、钢铁行业专家路国祥介绍道，目前我国重要的钢铁企业都已基本实现了基础自动化和业务自动化。
    钢铁企业信息化的难点之一在于生产模式和一般制造企业反其道而行之，大部分的制造企业，特别是广义的机械制造类企业，其生产流程呈倒金字塔形，是多种性质和形式的原物料、半成品结合成单一产品。而钢铁企业的生产流程则呈现金字塔形，由单一的铁矿砂原料，根据不同的制造流程及化学、物理性质的变化，制造出多种类少批量的产品。而且不同的钢铁公司，不但产品种类千差万别，可能工艺流程和生产配置也相距甚远。因此，结合企业自身实际与技术服务专家共同开发实施，才能够充分发挥企业的优势。
    １９９５年，宝钢开始第三期信息化建设，上冷轧生产线。虽然二期不尽如人意，但宝钢的管理层仍然给予坚定的支持，进一步计划在三期成功的基础上，将系统扩展到一期二期中去。
    当时钢铁企业信息化的困境实际是一个一直困扰企业信息化的问题：技术和应用不能结合，ＩＴ人员主导的信息化远离业务人员的需求。何况在钢铁行业，产品工艺和生产流程如此错综复杂、分工细密，就是业务人员，比如说铸造或冶炼工程师，对自己专业之外的领域也常常隔行如隔山，更不要说ＩＴ人员了。
    宝钢三期信息化项目的选型角逐到最后，进入宝钢高管视野的只有ＩＢＭ。中选以后，ＩＢＭ专门派工程师到比利时学习炼钢。宝钢计划引入一家样板厂，结合自己的实际，融会贯通该厂的管理体系，建设最适合的流程和规范，最终用ＩＴ手段实现于生产中。到１９９８年３月，宝钢三期的信息化项目——产、供、销一体化综合营销系统顺利上线。这个系统打通了从生产到销售的主线，即从订货合同到生产计划到作业计划到出厂计划的关键路径，集成全流程的质量管理和财务成本管理，共有生产管理、销售管理、质量管理、财会与成本管理、信息作业管理等５大领域，共计４１个系统。信息化使薄板合同交货期从４５天缩短为６天。该系统在中国钢铁行业信息化进程中具有里程碑的意义。
行业信息化
降低成本每吨钢便宜８００元
    宝钢是国内钢铁业的资深企业，在ＩＴ基础设施上已有相当的积累。信息化对于新兴钢铁企业又是另一番光景。
    正在宁波北仑港大兴土木的宁波建龙钢铁有限公司轧钢项目工程设计年生产能力４００万吨，总投资１９．７亿元人民币，预计在２００５年２月完成。从今年３月动工，宁波建龙炼钢、连铸工程、宁波建龙４３０平方烧结工程、宁波建龙制氧工程等系列工程已相继上马。这座全新的中国钢铁企业号称要“全力打造中国钢铁新形象”——吨钢投资最省，工艺布局最紧凑，建设速度最快，人均劳效一流，环保国内一流，具有一流综合国际竞争力。
    钢铁产业很难变现，虽然存在较高风险，而投资方之一复星集团上海第一家民营高科技企业集团，旗下拥有８０多家公司，控股及参股６家上市公司表示，对管理团队控制成本的能力充满信心，事实上，信息化对这种信心的形成发挥了重要的作用。
    路国祥介绍，ＩＢＭ从“建龙钢铁有建厂的想法开始，就开始参与做信息化”。首先，ＩＢＭ结合合作伙伴——中冠咨询在钢铁行业的专家经验和ＩＢＭ项目规划、实施的优势，在项目伊始为建龙的管理层领导提供一个远景；同时在建设中，尚无生产和销售的时期，开发人事、财务、物料管理和工程管理四方面的应用；接着，ＩＢＭ和中冠咨询配合建龙未来建厂的生产计划，推进产销一体化为主的ＥＰＲ系统。
    宁波建龙钢铁股份有限公司知识与信息部部长顾根华指出，建龙信息化有一些显著的特点：首先，请最好的老师，用最好的策略。其次，信息化要全面信息化，把信息化上升到知识化。在建龙想做一个知识管理的尝试。
    复星预测“设备与人力资源成本可以让复星的每吨钢价格比目前的平均价格便宜８００元人民币左右。”这种即将落实的成本优势支撑了复星走出国门的理想。“我们希望可以在成本优势的基础上，不仅仅局限在中国的市场上。这其实是我们最看好的方向。”
    无论是资深钢铁企业还是新兴钢铁企业，“内柔外刚”的管理信息化对于中国钢铁行业积蓄优势，迎接全球化的市场竞争，具有重要的作用。显然，结合企业自身特点，充分利用技术服务厂商的专业优势，将帮助钢铁业更快速地实现管理信息化。
钢铁业信息化：现状与未来
    钢铁行业的信息化在中国进展相对比较缓慢，但是由于钢铁企业具有规模庞大、生产成本高、生产率低等特点，是制造业中管理信息化最迫切的行业之一。
    钢铁业信息化管理的关键是物流的管理。物流又分为原料、炼铁、炼钢、轧钢和成品等几个阶段，这中间要经历非常多的工序，大量的人力、物力，管理的难度相当大。
    钢铁业物流的这些特性造成了管理的复杂性。主要表现在：与众不同的资源管理和计划模式；数量庞大的管理信息：如果生产一吨钢，在物流的跟踪和管理控制上需要处理的信息量需要用一吨纸来记录和分析；市场环境的变化驱动管理信息化要求的变化，这主要体现在：定制化产品和质量需求，更严格的交期要求，电子商务应用。
正是因为这样，建设符合钢铁企业经营特性的信息化管理系统势在必行。
    钢铁企业信息化管理的追求目标是生产质量、成材率／原物料耗用、合理的库存控制、设备利用效率、客户交期的配合等方面，不但要做得好，做得对，更要做得便宜。
加快信息化进程：国内钢铁业求解七道难题
    进入上个世纪９０年代后期，由于电子商务的兴起，信息建设的方向随产业环境的变化而调整：电子商务的建设力度加大了；因为企业获利的下滑，使如何控制信息系统的成本，诸如系统、人员、开发／维护、操作等成为了重要课题；信息业务外包变成许多钢铁企业的选择，例如：巴西Ａｃｅｓｉｔａ钢铁公司、美国ＡＫ 钢铁公司、日本钢管、住友金属等。
    到了上世纪９０年代后期，部分企业已经认识到管理信息化的重要，部分业者加强生产自动化的投资，开始考虑系统集成和产销、财务管理等业务需求，注重信息系统项目投资的效益回收和应用功能的建立，少数领先者开始引进外界咨询及技术移转，全面建设“产销一体化”的信息系统，构成企业不可或缺的营运手段。到了新世纪，钢铁企业已经开始寻求能改善企业经营体制的全方位信息化解决方案。
    但是，国内钢铁企业管理信息化过程中还存在着一些问题。
    第一 没有明确的目标，不确定信息化将如何改变和影响企业经营。主要表现在：企业经营管理人员对信息应用的认识较缺乏，信息技术与企业管理基本上是脱钩的，参观考察也因同业间的防备而收效甚微。
    第二 现代化管理的基础，包括方法、制度等薄弱。主要表现在：对国企而言，对现代化管理的学习机会较少，也没有制度移植的渠道，历史包袱限制了新的思维和新的做法。
    第三 投资力度不足、缺乏持续性。主要表现在：有限的经费限制了系统建设的整体性，实际的项目计划与原定目标脱节，一次性经费无法满足长期发展要求，投资在软件开发与管理咨询的经费不足。
    第四 企业动作环境复杂、独特，不易利用市场上现成的软件包，专业的钢铁业信息技术、人员供应十分有限。
    第五 生产线自动化程度不足。主要表现在：部分生产线控制尚未电子化，只有少数生产线采用自动化，并形成了一些“信息孤岛”。
    第六 管理信息人工处理。主要表现在：原料、中间品、成品各阶段库存信息失真、延误，造成积压浪费，手工编制作业计划无法满足市场需求，信息延滞且不一致，影响控制管理效率，无法落实企业管理中重要的业绩考核工作。
    第七 先进管理方法、标准与制度建立方面的经验欠缺。
商报链接
日本钢铁企业管理信息化
    日本早期的钢铁企业存在着和世界上所有钢铁企业一样的通病——企业规模过于庞大，造成人员的管理难度非常大，同时生产现场的管理也非常复杂，生产效率低下，绩效非常低。
    日本钢铁企业的信息化战略是成本一定要低于最强悍的竞争对手，这就必须要提高办公室员工的生产力和下大力气进行技术改革。ＩＢＭ作为主要的参与者之一参加了日本钢铁业信息化的建设工作，在日本政府的大力支持下，各个钢铁企业投入很大的资金和ＩＢＭ一起共同开发了软件包，然后一起搭建了硬件网络等，使日本钢铁业的信息化程度得到了很大的提高，生产成本的下降非常明显。Ｊ０５６
专家建言
走好三步棋
    针对国内钢铁业信息化的现状和问题，ＩＢＭ全球服务部钢铁行业专家路国祥认为，在钢铁企业信息化建设的过程中，比较合理的建设模式是首先在企业内部管理规范，第二步是软件包的建设，第三步才是硬件设备的搭建，而国内往往正好与之相反，这就造成了系统建设起来以后应用可能会成为问题，因为企业信息化系统的关键是应用。
    中国台湾“中钢”，在使用ＩＢＭ系统和解决方案之后，可以说是目前世界上成本最低、生产率最好的企业。这首先在于他们在建设的初期就有了一个非常明确的目标，要通过实施信息化建设为企业的管理上一个台阶，要在未来３－５年内使这套系统能够帮助企业获利。其次是要把基本的框架搭建得比较好，这样在以后的改造中只需要将系统微调，只是更换一些落后的设备就可以了，省去了以后系统改造时重新搭建的麻烦和浪费，节约了人力、时间和金钱。
    钢铁业如果自行开发和实施管理信息化，则存在周期太长、极度缺乏技术和经验、时间成本高的特点。对此，路国祥对钢铁业管理信息化提供了如下建议：
    将信息应用的学习作为员工培训的重点：领导带头学习，管理干部全力参与；找寻良好的咨询合作伙伴提供培训与考察机会；把企业信息化的整体规划当作最重要的事来明确目标和进程。
    一定要重视管理制度的改革：加强投资于管理咨询服务，引进优良的咨询合作伙伴；把管理制度变革当作企业的一件持续的重点工作，如建立常设委员会或部门。
    改变对信息系统投资的观念：把信息系统的投资作为企业的正常开支（每年编列适当预算）；把重点放在应用系统的建立上；投入的经费必须配合项目目标的要求。
    做好项目评估与规划：合理的信息化推进顺序：从ＥＲＰ基础的产销管理系统开始，未来逐步扩大到供应链管理、电子商务等应用上。
    集成的项目实施。将核心的产销管理应用功能，如销售、质量、生产、库存、财务会计等纳入不可分割的、一体的实施范围，才能发挥整体的信息化效益；同时后续应用系统实施也必须保证与核心系统的集成性；慎选项目的合作伙伴，特别注重钢铁与信息结合的专业技术能力，实施经验与用户口碑。
证明ERP——承德钢铁集团信息化迈上新台阶

　　前两年，ERP市场曾经有一场争论：企业要不要上ERP。当时甚至有“不上ERP是等死、上ERP是找死”的说法，某某企业实施ERP惨败的消息也经常见诸报端。但就在媒体、业界纷纷热炒ERP的诸多问题之时，地处承德郊外的大山之中，远离繁华都市的承德钢铁集团却用自身的成功证明了“ERP并非浮华”。高屋建瓴认真规划
　　承钢集团是国家重点支持的500家工业企业之一，是我国北方最大钒钛钢铁基地。其中，承德钢铁集团有限公司是承钢集团的核心企业，拥有总资产70.2亿元。
　　尽管承钢在近年来取得了一定的发展，但面对日益激烈并不断变化的市场竞争，面对企业生产规模的扩张、工艺结构的优化以及改革的深入，企业内部管理方式和手段逐渐难以适应发展的要求。承钢人认识到：企业必须全面提升自身能力，以获得更大的发展。
　　承钢人将目光投向了企业信息化。
　　据承德钢铁股份有限公司总经理李怡平介绍，承钢从上世纪90年代初就开始了信息化建设，但是真正的启动是在“2001年开始琢磨这个事”。承钢集团高层领导决定导入BPR管理理念，实施ERP项目。经过深入的前期调查、方案论证、咨询公司比选和软件选型，承钢集团选择了汉普管理咨询公司实施业务流程重组和ERP系统。
　　企业信息化是“一把手工程”，没有高层领导的重视，信息化建设只能是“图有其表”。因此，一开始承钢领导就充分的认识到这一点。李怡平说：“当时做ERP的时候，内部的压力感觉比想象的压力要小，这是因为高层意见很一致，做了比较细的发动，职工也没有那么大的阻力。”
　　承钢集团BPR／ERP项目于2002年4月1日正式启动，2002年12月1日财务系统、分销系统上线。2003年4月1日制造系统上线。十二个月来，整个项目在双方高层领导的全力支持下，汉普公司顾问与承钢集团BPR／ERP项目组全体成员充分沟通、同舟共济、精诚团结、勇于创新，按计划完成了承钢集团BPR／ERP项目设定的各项任务，实现了项目预期的各项目标。
　　承钢股份副总经理兼CIO迟桂友说：“承钢集团BPR／ERP项目历时12个月，组织各种形式的会议1000多次，建立文档2万6千多个，形成文字材料7亿多字。项目实施范围从采、选、运到冶、炼、轧覆盖15家生产单位和11个部门。”企业管理的一场革命
　　BPR／ERP项目的成功实施，为承钢集团的管理注入了新的活力，也为承钢集团提升市场竞争力、实现跨越式发展奠定了基础。李怡平认为：“ERP带给承钢集团应该称为是场革命，针对企业管理的一场革命。”
　　ERP给承钢所带来的变革是明显的，目前承钢建立起了以市场为导向，系统化、流程化的管理理念，广大管理者的市场观念、系统观念明显加强，决策层、管理层、执行层之间有了更多的共同语言。
　　并且初步建立了适应承钢集团发展、符合承钢集团实际的管理模式、业务流程和内控机制。通过实施BPR／ERP项目，对承钢集团的管理模式进行了重新设计，优化调整了部门职能，设计并实施了118个业务流程，进一步集中了管理权限，整合了业务和财务体系，实现了物流、信息流、资金流的高度统一。通过数据共享和权限设计，实现了业务的公开透明和合理制约，有效的堵塞了管理漏洞。
　　而且，承钢集团目前基本实现了生产数据“不落地”，端对端传递，实时处理，业务系统之间信息共享，主要生产数据实现了自动采集。借助先进的硬件和软件系统搭建起来的技术平台，承钢集团的经营管理水平将跨上一个新的台阶。
　　在欣慰地看到ERP所带来好处的同时，李怡平依然保持了一分冷静，他说：“客观地说，承钢这两年经济效益大幅度提高，不完全是由于ERP，它只是一个方面。”
　　或许，承钢只是众多ERP案例中的一个，或许，在这之前有许多失败的案例。但是，随着ERP厂商实施能力的逐步成熟以及产品的渐趋完善，企业ERP实施成功率在不断增加，一批国内各行业典型企业成功实施ERP，形成了良好的标杆作用。ERP的存亡之说，可休矣。
浅谈湘潭钢铁集团ERP系统建设

【简　介】
　　从ERP系统的总体目标可知，公司ERP系统的建设是一个管理改造（变革）的系统工程。而进行管理提升的工作借助“外脑”是一个比较好的方法，也就是说请管理咨询公司为我们进行管理的诊断并提出改进的方案...

　　前言:湘钢集团公司于9月20日正式启动了ERP项目（ERP是Enterprise Resource Planning 即企业资源计划系统），目前已进行到业务流程重组（BPR）的现有业务流程描述即将结束，诊断分析马上开始阶段。本人根据前一段时间的学习和参与ERP工作的情况，谈一谈对公司ERP项目的认识和看法。

　　一、实施ERP项目的起因及目标

　　随着国家宏观经济的持续好转、国家高额的基建投入拉动经济走出低谷，钢铁行业迎来了新的发展机遇；同时中国即将加入WTO后，给企业带来参与国外市场竞争的机会和申奥成功带来巨大的市场需求。这些外部宏观环境的变化给湘钢的发展提供了较好的发展机会。

　　另一方面，钢铁市场竞争也越来越激烈，更多的竞争对手加入到线材市场的争夺，顾客的选择面加宽同时对产品与服务质量的要求越来越高，这样给湘钢的线棒产品在区域市场拥有一定的竞争优势的企业提出了新的挑战。同时公司经过近三年来的发展，生产已达到一定的规模，取得了较明显的经济效益。在这种发展较好的形式下，湘钢怎样面对激烈的