战略管理与战略执行培训--战略管理与战略执行企业内训.doc
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1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-战略管理与战略执行主讲人:蒋小华老师 在线 咨询161 2586 114C 战略管理战略执行培训方式:专家讲解、案例分析、游戏互动。C 战略管理战略执行课程大纲:一、 战略是什么?1. 为什么有些企业长盛不衰,而另一些却昙花一现?2. 战略思考与战略原点3. 战略四个基本问题二、 构建4C战略体系 1. C1员工:我们用什么来凝聚人心?a) 愿景:b) 价值观:c) 战略目标:2. C2业务:靠什么来指导业务的安排?a) 核心业务b) 增长业务c) 种子业务3. C3客户:靠什么获得比较竞争优势?a) 低
2、成本战略b) 差异化战略c) 集中战略d) 三维战略4. C4核心竞争力靠什么获得持续竞争优势?a) 企业家的洞察力与推动力b) 组织的学习力与执行力三、 职能战略管理1. 生产运营型战略展开与评估:a) 研发战略、b) 生产战略c) 营销战略d) 物流战略2. 资源保障型战略展开与评估:a) 财务战略b) 人力资源战略c) 信息化战略d) 知识管理战略3. 支持型战略展开与评估:a) 组织结构战略b) 企业文化战略c) 公共关系战略四、 战略执行力1. 思考:你顺序是什么?2. 执行力:企业不得不长期关注的主题3. 解读组织执行力问题4. 商界领袖谈执行力5. 执行力核心:工作重在到位6.
3、执行力要素:结果导向与责任逻辑五、 执行的三个核心流程1. 人员流程:用对的人a) 执行人才的标准b) 选对人做对事c) 人才的培养与渠道d) 如何处理那些表现不佳的人2. 战略流程:做对的事a) 什么人参与战略制定b) 战略所应当具备的要素c) 制定战略计划d) 制定战略计划过程中的注意事项3. 运营流程:把事做对a) 制定修路系统b) 信自觉不如信流程c) 制定运营计划d) 建设不依赖能人制度体系六、 如何有效的执行战略1. 战略执行失败四大原因;a) 5%的员工理解企业战略;b) 85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时;c) 25%的经理人将企业战略与部门目标连接;d) 60
4、%的组织不能将预算与战略有机结合。2. 运用平衡计卡有效执行战略;a) 股东满意b) 客户满意c) 内部运营、d) 学习与成长3. 战略执行的五个基本步骤;a) 目标分解:将战略规划按时间、责任人层层分解; b) 责任锁定:定位角色、明确责任、人人头上有指标; c) 行动计划:将每一个目标和指标转化成具体的行动方案; d) 业绩跟踪:每一项指标都要提前跟催与检查; e) 结果考核:严格按照业绩考核办法评估,并与个人的薪酬挂钩。 4. 建立战略执行保障体系。七、 制度执行力:建立不依赖能人制度体系1. 做企业就是做制度、好的制度制造好人2. 修路原则:出现问题不要只归罪于人,立即“修路”3. 热
5、炉法则:预警性、即时性、公平性、分明性、必然性4. 执行三化工具:流程化、查核化、奖惩化a) 流程逻辑:越有操作性,执行越到位(流程化)b) 检查机制:检查越到位,事情越到位(查核化)c) 奖惩标准:奖-心花怒放、罚-胆战心惊(奖惩化)C 战略管理战略执行-为什么你的美丽蓝图会夭折?想要让战略获得成功,战略实施是关键。然而,大多数人的经验对如何制定战略知道的要比执行战略要多。他们对“制定计划”知之甚多,对“执行计划”却知之甚少,从不少商学院的课程设计上,你能发现与之对照的现象,经理们通常被培养成为计划的制定者而不是实施者-这种情况使战略的有效执行产生了极大问题,甚至经理人们认为:让“草民”去处
6、理实施问题。事实上,制定计划与实施计划是相互依赖的,执行计划比制定计划花费时间更长,涉及的人更多。然而,不少企业的战略在执行中往往夭折了,为什么?大量的咨询辅导中,我们发现存在如下的问题,以致于战略无法得到彻底执行。1. 无法处理变革问题或克服内部的变革阻力:新的战略公布时,总有的人拒绝变革,害怕变革,在执行战略的工作上他们不是与同仁齐心协力的推动,而是百般阻挠,对此企业领导人束手无策。2. 实施的战略与内部权力结构相冲突:公司内部权力的影响力与所设定战略路线背道而驰。3. 在那些对战略实施承担责任的个人或部门间信息共享做得不好或不恰当:缺乏畅通的沟通渠道,不少访问中,员工对公司在实施什么样的
7、战略全无所知,只是机械地劳作。即使有所宣传,实际工作操作也是各自为政。4. 有关战略实施的决策或行动方面责任或职权不清:公司有战略,却没有将战略分解给具体的部门与个人,即使作了分解步骤,也是不够明确,缺乏一对一的责任。5. 不良或模糊的战略:战略执行首先源于正确的战略,它与公司文化、组织结构、人员素质及外部环境相互依赖。总之,战略与执行相辅相成,且必须十分清晰,才能产生作用。6. 主要的员工缺乏对实施战略的参与感:这是一个公司文化与领导激励的问题,主动执行远远超越被动操作-人们通常更愿意执行属于自己的战略,而不是他认为是他人的战略。7. 没有指南或模式指导战略实施工作:战略执行缺乏有效原则与模
8、式,公司没有建立执行的指导思想,出现问题时,没有基本的解决问题逻辑。8. 缺乏对实施战略相匹配的组织结构:你是采取中央集权还是分权的形式往往左右战略的实施。9. 对关键的实施步骤或行动无法达成全盘接受或一致同意:思想不统一,行动方案不一致-战略执行的大忌。10. 在支持实施目标方面,缺乏激励措施或激励措施不恰当,并缺乏足够的财务资源和上层领导的支持实现战略。的确,战略的贯彻实施工作是一项困难的工作,它不是简单地通过道听途说的管理要旨或少数几个获得成功的经理的气质等加以解释。它需要一种逻辑模式和有章可循的方法,必须将重点放在做什么、什么时候做、为什么做以及按照什么顺序去做等问题上。其成败的关键要
9、素包括战略、组织结构、协调、信息分享、激励与控制等问题做出的决策,这些决策又必须建立在合适的权力、文化、领导和处理变革的能力上。C 战略管理战略执行-正确理解战略执行问题:1. 作为一名领导者,如果不知道如何去执行,所有工作都将无法取得预期的结果。然而,假如你认真观察一下,会发现许多领导人在外聘专家培训员工时,通常会把执行力课程当作必修的内容。在领导人眼中,许多战略计划没有得到有效的落实,问题的关键在于属下的执行力不强。而执行力不强,通常又会关联到个人的行动力与责任力问题。很明显,这是从战术的角度与单纯下属的问题来考虑执行问题。这本身就是一个错误,战术与下属是执行的核心,但执行不是战术,也不只
10、是下属的问题。执行是一套系统化的流程,它包括对目标与具体步骤的严密讨论、质疑并坚持不懈地跟进,以及责任的具体落实。还包括对企业面临的商业环境做出假设、对组织能力进行评估、将战略与运营及人员相结合、对执行人员及所在的部门进行协调、奖惩,还包括提高公司执行能力以适应战略挑战的机制。2. 在执行问题上,许多领导人不了解自己下属能力,也没有很好地评估,像这种盲目让下属执行的现象屡见不鲜。有一个“把铃铛挂到猫的脖子上”的寓言故事常在执行力问题上提起,人们常会简单理解为这是典型的下属有主意却没有执行力的问题,然而,却忽略老鼠大王作为上层决策的错误,如果平时没有做好下属能力的评估和意愿沟通的问题,肯定是没有
11、结果的。作为领导人需深入了解自己的员工,并对其执行能力进行评估。若发现不足,只有加强员工能力培训,除非你能够找到合适的岗位人才。在具体的执行流程上,领导者要注意许多的问题,谁来负责?如何考核?战略目标是否进行有效的分解?需要进行哪些人力、技术、生产和资金的投入?当战略执行到一个阶段,组织是否有足够的能力将战略继续执行下去?这些决策是否经过相关执行人员进行有效的讨论并得到大家的支持与肯定?这些流程实际也是执行决策的过程。这些流程就是常说的执行力三流程:战略流程、运营流程、人员流程。3. 执行是一门学问,任何一名领导人都需要掌握这门学问,也是建立领导威信的必由之路。如果总结到领导者的基本行为可以概
12、括为:(1)让员工们抱有梦想,而且还要拥抱它、实践它。(2)深入到员工们中间,向他们传递积极的活力和乐观精神。(3)以坦诚精神、透明度和声望,建立别人对自己的信赖感。(4)坚持不懈地提升自己的团队,把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。(5)有勇气,敢于做出不受欢迎的决定,说出得罪人的话。(6)以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务,要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。(7)敢于承担风险、勤奋学习,亲自成为表率。(8)懂得激励。4. 当然,它并非一门高深的学问。它非常直接,以实事求是为基础,前提是领导人必须参与到日常运营当中去。与其说执行力从员工开始,不如从领
13、导层开始,这样的执行力才能更持续,才能真正才为企业的核心竞争力。C 战略管理战略执行-首先做正确的事:在企业执行力的讨论中,出现过这样一种声音:良好的战略实施可以克服不良的战略。根据我的经验,这种情况极为少见。通常不良的战略将产生不良的结果,糟糕的战略会引起重大的挫败感,让夜以继日的经理们感到愤怒与郁闷。事实也如此,一切从正确的战略开始,执行首先做正确的事,然后,把事做正确。什么是“好的”战略?什么是“坏的”战略呢?在制定战略计划的过程中应该注意些什么呢?当然,所谓正确的事首先得与团队的执行力挂钩,意思是事情是否正确有一顶关键指标即是否与团队的执行能力相匹配。这就要求公司在战略制定上需要有扎实
14、的制定过程和清楚的、有的放矢的战略,清楚地规定与宣传战略的关键操作要素和实施工作的相关方法。对于公司一级战略,必须制定可靠的战略与推动公司发展的财务决策,包括公司现金产生者与现金使用者的全面分析。在资源分配上必须考虑到公司领导人与股东们愿意承担风险的程度。如果制定过程问题丛生或构思不当,就会对战略实施产生许多不利影响。我们必须考虑相关因素的影响。首先,具有一定的市场份额将有利于战略实施工作。因为它会使客户与供应商依赖于你,可以弥补其它方面的不足,国美电器就是一个很好的例证。另外,进入壁垒也能支持战略执行工作。如果一个行业的特点是各个竞争对手所提供的商品越来越多,并且这些产品极为相似,那么,实施
15、差异化战略就极为困难,容易模仿将伤害或摧毁战略实施工作。当公司在制定战略时,如果一开始对自身的竞争优势认定就是错误的,再好的团队执行也是无济于事。验证前面所说的,必须建立在自己能力范围之内,而不是建立在这些并不存在的能力上-这就是人们常说的核心竞争力。为了成功实施战略,必须将长远的战略转化短期经营目标。短期目标才能明确每个人的责任与业绩指标。战略制定不是拍脑袋,而是系统工程。真正的战略不是一个想法,而是要围绕这个实际想法与公司执行层深度沟通与探讨,建立每个人的战略目标,且形成一套切实可行的实施计划,这个实施计划得与相关利益者关联,才产生作用。不少企业在制定战略时,只考虑到公司的收益与风险,却忽
16、略了执行层的具体利益。公司战略发生了改变,个人指标也作了调整,却没有改变执行层的激励策略。推行的是公司新战略,实施的却是老的激励措施,必然大大影响战略实施。这个过程都是战略制定的过程,它包括战略的分解、执行计划的设定及相关者利益的考虑。1.企业能否在持续发展中获得成功,不仅取决于正确的战略、战术,也在很大程度上取决于执行能力的高低。您的观点呢?如果说战略是方向舵,那么执行力就是到达彼岸不可或缺的能量,它们相辅相成,缺一不可。如果一定要分出其重要性的比例,我认为成功=5%的战略+95%的执行。作为企业若不很好地解决执行力的问题,无论多么宏伟的蓝图,还是美妙绝伦的策略都会成镜中花、水中月。不少的企
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