非项目运营会议管理办法(0614).doc

职能管理会议作业指引编号：XY-ZB-WI-012 版号：A/0 大理实力夏都置业有限公司编号：页码：第 1 页 共10页非项目运营会议编制滕薇日期2013年4月16日审核日期批准日期主责部门相关部门修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人第 14 页 共 14 页非项目运营会议编号：页码：第 14 页 共10页1. 目的 为确保公司管理目标的达成，对公司经营指标进行有效监控，充分提高非项目运营会议的效率，特制定本办法。2. 会议类别2.1 管理双周例会2.2 季度经营分析会2.3 年中总结会2.4 年终总结会2.5 管理人员述职会2.6 总经理座谈会2.7 非项目运营跨项目专题研讨会注：上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中可将有的会议合并召开。3. 名词解释召集人：汇集议题，通知时间、地点和参会人员，审议议题相关资料是否能够达到沟通效果。会议纪要的整理和发布；主持人：对会议的成效负责，控制参会人员范围，控制会议时间，把控会议进度以及形成会议纪要。4. 会议指引4.1 上述会议是公司的指导性文件，对于很多会议议题、内容不作硬性要求，但对于成果在公司层面的处理有一定纪律要求；4.2 该指引的版本管理者为人力行政办，批准人为总经理；4.3 一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；4.4 没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；4.5 若某种会议较多的时间总在通报某一信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员送达；4.6 在会上传达或者展示的信息如果较多，尽量采用PPT的形式；如果传递的信息很专业，或信息很复杂，且又需帮助别人建立场景意境感，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；4.7 应对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求；4.8 主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；4.9 主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；10、各部门应对部门某一类会议的纪要定义出模版，给出明确要求；对会议纪要要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者；11、会议纪要通常要在会后以纸质形式给每位参会人员（特殊情况除外），由召集人送主持人审批后生效（不再多人会签）；12、可以合并召开某些会议，例如将年中总结会与二季度经营分析会合并召开。会议内容管理双周例会会议目的1、实现有效管理，促进公司各部门之间的沟通与合作；2、提高公司各部门执行工作目标的效率，追踪各部门工作进度；3、重大事项的通报；4、除项目运营之外的企业问题研究决策；议题准备1、上一次管理双周例会决议追踪情况；2、如有较大或特殊性议题，由召集人、议题会议负责人通过OA发给参会人员（资料可以采用word/PPT/Project等形式）；召集人总经理或总经理授权人议题审批总经理会议内容1、管理双周例会的决议执行情况滚动追踪；2、部门建设与部门间的协调（包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等）；3、公司及各职能部门与外部公共关系的管理；4、人力资源问题（包括：各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决方法）；5、非项目运营层面的和推荐给公司非项目运营层面的知识管理内容（知识管理内容包括：制度、流程、指引的创建、更新等；）6、例外管理（对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生）；7、传达公司的战略意图及重大决定；8、其他议题；会议时间每两周一次，通常2-3小时备注：可与月度经营分析会和季度指标评价及季度经营分析会合并召开主持人总经理或总经理授权人参会人员总经理、副总经理、各部门负责人；（经总经理批准可扩大到主管或其他临时列席人员）会议成果1、会议纪要（可包含决议、信息通报、对决议执行情况的滚动跟踪）；2、对内文件；3、非项目层面制度、流程、指引、模板的创建和更新；4、推荐给公司非项目知识管理体系的文件；会议成果处理成果整理人力行政部成果审批总经理送达范围参会人员增加送达所需审批总经理送达途径1、OA,邮件；2、OA；3、纸质，OA；4、OA，知识管理会议内容月度经营分析会会议目的通过每月对各部门计划的月度回顾与部署，保障公司整体的管理目标达成。议题准备1、人力行政部：追踪年度计划完成情况；2、各部门负责人：部门月度计划执行情况；召集人人力行政部议题审批总经理会议内容1、人力行政部汇报上月计划执行情况；2、下月计划明确；3、重点、难点问题讨论会议时间每月月初备注：可与双周管理例会及季度经营分析会合并召开主持人公司总经理参会人员公司总经理、副总经理、各部门负责人；（经总经理批准可扩大到主管或其他临时列席人员）会议成果1、 公司运营月报；2、 会议纪要：至少包括下月各部门的计划完成标准；重点、难点问题讨论结果会议成果处理成果整理人力行政部成果审批总经理送达范围参会人员增加送达所需审批总经理送达途径OA会议内容季度指标评价及季度经营分析会会议目的与公司经营管理有关的公司阶段性综合体检议题准备1、人力行政部：汇总各部门定量指标完成情况；2、项目管理办公室：汇总各部门项目计划执行情况，计划偏差预判；2、各部门负责人：部门季度计划执行情况，部门工作总结PPT召集人总经理或总经理授权人议题审批总经理会议内容1、对季度目标及经营计划的回顾；2、对异常数据的根本原因进行分析；3、作出改进计划；4、总结经验、积累知识；5、对季度定性指标进行评价；会议时间每个季度结束后10天左右，通常4-6小时；备注：可与3月，9月月度经营分析会合并召开主持人总经理参会人员总经理、副总经理、各部门负责人；（其他人可根据需要由总经理批准后可以参加）会议成果1、由人力行政部制定指导性模板2、会议纪要（可包含决议、信息通报、对决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；会议成果处理成果整理人力行政部成果审批总经理送达范围参会人员增加送达所需审批总经理送达途径OA 会议内容年中总结会会议目的1、 与公司经营管理有关的公司阶段性综合体检2、 业务信息分享议题准备1、人力行政部：半年度公司及部门指标完成情况；2、各部门负责人：部门半年度计划执行情况，部门工作总结PPT3、其它形式的资料召集人总经理或总经理授权人议题审批总经理会议内容1、公司、部门半年度目标完成情况回顾；2、各部门负责人进行半年度的工作总结；3、调整下半年经营目标及工作计划；4、重点、难点问题讨论（例如各部门协同配合的重点事项讨论）会议时间每年7月10日左右，通常4-6小时备注：可与二季度经营分析会合并召开主持人总经理参会人员总经理、副总经理、各部门负责人；（经总经理批准可扩大到主管或其他临时列席人员）会议成果1、由人力行政办制定指导性模板（含总的指标统计分析、改进计划、积累知识）2、会议纪要（可包含决议、信息通报、对决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；3、对于因外部环境、公司发展战略等客观情况发生改变时，进行的目标调整会议成果处理成果整理人力行政部成果审批总经理送达范围参会人员增加送达所需审批总经理送达途径OA会议内容年终总结会会议目的1、年度工作总结；2、战略部署；3、员工的节日（团队建设、激励士气）议题准备1、总经理综合总结、下一步战略部署PPT；2、其他形式的资料；3、奖品、奖金、证书等；召集人总经理议题审批总经理会议内容1、 总经理做年终工作总结；2、 表彰优秀团队及优秀个人，以及优秀事迹宣讲；3、 表彰年会节目演职人员；4、 集体合影备注：会议内容可根据公司管理要求增减会议时间公司年会结束后10天以内，1-2天主持人总经理参会人员公司全体员工会议成果1、获奖名单及事迹；2、照片；3、影视资料；4、光盘、文字等会议成果处理成果整理人力行政部成果审批总经理送达范围公司全体员工增加送达所需审批总经理送达途径OA 会议内容管理人员述职会议会议目的1、总结本年度各部门工作完成情况；2、对管理人员进行综合评议议题准备1、 人力行政部：述职评分标准2、 副总经理及各部门经理：述职演讲PPT召集人总经理或总经理授权人议题审批总经理会议内容1、 述职人员述职演讲2、回答述职评委提出的问题3、述职评委根据述职人员本年度工作情况进行打分会议时间每年年终主持人总经理参会人员总经理、副总经理、各部门经理、参与评议的员工会议成果奖励与惩罚会议成果处理成果整理人力行政部成果审批总经理送达范围公司全体员工增加送达所需审批总经理送达途径OA 会议内容总经理座谈会会议目的总经理与员工面对面沟通，以减少信息衰减，帮助员工理解企业文化，达成战略共识，更直观了解员工的工作状态，思想状态，增进感情，做到上下思想统一，营造良好的工作氛围议题准备1、如果是有主题的单向式沟通会，高层应有相关PPT或文件2、有主题的互动式沟通，应先将沟通主题告知参会员工；3、若是无主题的互动式沟通，应提前通知员工作出提问准备（在OA提交问题或会上提问）4、奖品备注：可从企业发展、公司管理、工作环境、劳动关系及薪酬、沟通及合作、员工切身利益议题召集人人力行政部议题审批总经理或总经理授权人会议内容1、总经理与员工的互动交流2、为最出色的二位发言人发放奖品会议时间每月中旬主持人总经理或总经理授权人参会人员根据沟通内容和目的以及会议对参会人员的要求由总经理和人力行政部确定会议成果将关键信息整理成书面文字资料或视频资料会议成果处理成果整理人力行政部成果审批总经理送达范围参会人员增加送达所需审批总经理送达途径OA会议内容非项目运营的跨项目专题研讨会会议目的各职能部门就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享；议题准备Word/PPT/Project、相关资料、图表、模型召集人部门负责人议题审批部门负责人会议内容1、问题提出原因分析症结对策2、问题提出头脑风暴结论草案会议时间不定期主持人牵头职能部门负责人参会人员根据牵头职能部门负责人需求以及其他参会职能部门负责人商议确定会议成果自定义会议成果处理成果整理牵头职能部门负责人成果审批-送达范围视情况而定增加送达所需审批-送达途径OA 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业) 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)