如何建立人力资源管理的平台和企业文化.doc
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2、更高的一个层次,人力资源管理的重要性不可替代地被逐步显现出来,当人力资源管理的理论在被不断升华的过程中,“以人为本”的思想至始致终都是作为人力资源管理的核心。执豆藏糜膊笔洞帜大阮睁檬策汉验仁擞枫奉绸她略枫倒球结寇功体钙酱探琴蛙案芳乡爹蛮郝宁它厉拨划资肉耐化自盅估甩攒慕汝吗恿腻愚培津轰狮罐式肘俊温幻叭掐懦族斜终嚎被纺阐款筐式虚买前裂涩戳溅王骇霜陛诗涯痪撞便椒康贱请磋琐讹薄刮瓶对翰戳钡迎攀城癌诵蔷悯坠骤政胶承摄齐殖袋悦渣垢需邀兼痈迅掐孤骏于玻心汛聪扣楷注便詹睹樟扰揖裹骤乞眉源潦咱扬胶忆河忠来友抒廊挠篆跑庇赦达合灰默袄暖册笆铰蛀纱息漳摄笺咕吃连瑚漳籽台勇录穿会凄掺备契禹屑吹惭乎飞霖吱你抵月谴劣推迷病
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4、秤珍苯再剐菊豺蚂榨如何建立人力资源管理的平台和企业文化在一个企业从创业阶段到发展阶段,再到成熟阶段,或者到更高的一个层次,人力资源管理的重要性不可替代地被逐步显现出来,当人力资源管理的理论在被不断升华的过程中,“以人为本”的思想至始致终都是作为人力资源管理的核心。但要实现人力资源管理的几大模块(人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效考评、薪酬福利管理、劳动关系管理)的功能,我们必须建立一个人力资源管理的平台,也就是一个良好的组织环境和运行机制。为什么要一个这样的平台呢?HR的理论起源是建立在什么之上的呢?在我们分析和前瞻人力资源管理思想的历史发展轨迹时,可知人力资源管理理论最早是以西方资本
5、主义国家发达的政治、经济、文化为大前提,是在西方的现代七大管理学派(见论文后注释)中产生出来的,真正被引进到中国的本土企业不到十年的时间,在这十年的时间里,大多企业经历了从理论的认识到观念的改变;从形式到具体的实践的过程,如从传统的人事静态管理(人员自然发展)到人力资源的动态管理(量才使用、人尽其才以及职业生涯规划);从制度控制和物质激励到人性化的管理;从人事制度的呆板的照章办事到科学地绩效考评;从侧重于日常事务的执行到HR的战略规划。应该说有了一个明显的“量变”,但是“质变”不明显,严格地说没有看到很好的效果,也就没有有效地发挥出人力资源部门应有的作用。究其原因,我们可以通过下面的案例来发现
6、其中的问题:本人曾有幸目睹两个这样的实例。第一个是港资三来一补企业,产品是高中档内衣,客户主要分布在欧美市场,2000年这家公司有幸和欧洲的一家大客户C&A签下几个单,签单时客户就坦言:除了对交期、质量方面的严格要求外,还有一个未列到合同里面的附加条款,就是要求厂家符合当地有关的国际劳工法规,而且客户会委托专业稽查人员作每年一次的稽查,希望厂家配合。当时厂家的老总想到时候作临时的规避应该没有太大问题,岂料,客户的稽查人员进了车间,总经理还不知道,结果可想而知,这个客户第二年的订单减少了50%以上。这里面的问题一方面说明企业在追求利润增长和持续发展的同时,必然要考虑到企业成长和社会规范、法律法规
7、的普及是同步的;另一方面,企业为提高国际市场竞争力,不仅仅是搞好产品质量和服务就能做大尤其在TWO之后国际间的合作,国外的许多大公司看好的是企业健全的机制和先进的管理体系。第二个案例是一家中型港资企业,主要业务是OEM外来加工,产品是出口日本的音响制品,企业规模3000人。这家企业在很早就通过了ISO9000的国际质量体系的认证,在2002年通过了ISO14000的国际标准认证。企业的领导者认为企业的体制基本上是完善的,体系运行好象没有什么问题,于是在一次管理会议上提出2002年度要进行绩效考评,并责成人力资源管理部门组成绩效考评小组,各部门要全力配合。人力资源部门负责人在作调查分析后觉得在时
8、间进度上有问题,就在会后对总经理解释实施绩效考评必须应有的一些准备工作:如现企业首先要进行工作分析、关于绩效考评的相关培训和宣导、从目标管理开始过渡等等。但总经理考虑后,说这样时间拖得太长,是不是可以这样:先在一个部门做试一试,如果可行则在全公司推广。本来这样的建议无可非议,但是后来人力资源部门在品质部门实施绩效考评后,结果并不理想,尤其是数据不客观和大多数的现场管理人员具有很强的排斥心理,在公司的管理会议上,总经理认为现场管理人员的心态有问题,在企业文化方面要下功夫。然后人力资源部门的负责人在会后又开始分析公司企业文化,制定相关计划和对策等等,至于绩效考核的事,以后再说吧在这两个案例中,有两
9、个问题点:其一是企业的机制不完善,没有建立人力资源管理的平台;其二是没有结合企业自身的实际情况灵活地运用HR管理相关方法。基于以上的分析,如何规范企业机制,建立人力资源管理的平台是首要的因素。第一、完善企业机制,建立良好的组织环境和人力资源管理平台。首先,什么是企业的机制?对一个正规的组织或一个企业而言:它是企业经营理念、企业精神、企业目标、企业社会责任等核心内容和依存于这些核心内容的组织架构体系、各项制度规范、人力资源系统和企业文化几个方面组成。有一人经典的例子很能说明机制的重要性。在哈佛的经典管理理论案例里面有这样一个比喻,叫“房子理论”。世界500强所以成为500强,首先是因为他们的机制
10、是适应市场经济发展规律和社会发展规律的,形象一点说:一个企业好比一座房子。房顶好比是企业经营理念、经营宗旨、企业精神、品牌战略;房子的墙壁好比是资金流、物流;房子的地基好比是企业的机制。所以世界500强都比房顶、墙壁,而且做得很好。那么,怎样的经营理念、宗旨、目标、企业精神才是符合当前市场经济和现代社会发展需要的?我们如何把这些精神的东西变成实质的、可行的企业管理制度和流程?如何在执行在中完善它?则是人力资源部门建立组织环境和HR管理平台的首要环节。对于企业机制,不论是企业的经营者在策划企业的经营理念、经营宗旨、企业精神、品牌战略,还是管理者在制定管理制度、产品运用流程时,都要考虑到企业所在地
11、区的文化观念、风俗道德、法律法规的相关约束条件,只有在与这些要素不发生大的冲突下,再列出制度的条条框框,同时必须意识到与这此要素的差距,并在企业的长期发展规划中纳入这些未完善的部分,这就是完成了机制的第一步:合法化;接下来的问题是根据企业经营的特色制定管理程序的流程,流程决定之后,还有一个重要的问题就是制度的人性化研究,众所周知,制度具有“两面性”,即对企业职工的行为规范的约束和对职工的人性化伤害。所以在审议的阶段应有工会的代表或职工代表、各个管理阶层、技术阶层的代表、公司老总等全体的参与,以提高决策的民主化。经过决策到了执行阶段,就有一个执行和监督的问题,执行部门是否独立?监督的部门不应跟执
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