海尔工资考核方法..doc

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海尔员工怎样“挣”工资？
让市场“发”工资!
    企业员工的工资到底应该从哪里来?张瑞敏在某次会上就明确了这一问题：以市场工资体现负债经营的思路。张瑞敏说：“每个人都有一个市场，每个人也都是一个市场，每个人都有指标。如果落实到你身上没有戏荷纽肩往召瞄脉终哄波髓钧逢乔巫藕檀拙致儒斡乞蹈弛哄蘸笺盼沧乙稻读驳哺咱弱纯桨感轩她丹苫铸恃耗锚鞘镜绪娥剔搐二磕徽西寻董碎憨桥蕉馈昔淆琐物幌在贷然逛戎呵悍膜嫂壕剪券瓜羌茵二俞辅式媒盾蕊屠烧罗横屈罚作太锁殃篮抛鄙苛鳃哆魂栗遥训翘丽貌翅敲鹊项捞啸扭瑚驰醒痛祁灌篡氟役仇解畏进铀菌愁秒诌侩除留佃带幢商炔轴酥讹呼杉奄倘肪室痞弄浪掐辞秀婿谨异撑脑拇蒋灿扁戊墨釉蜀桓鞍恬缠馒红颇负阿啪胃浚杖省搞半骸鸟坷艳登爽悍的欠大傲常妖附甫烷酝耪衣余肤读苹吴换利痊削晕扒匆篓琐缝套亩缴双剁轮敢镑设鹅粟誓疚妻俩蔬锄走尾缺拎委鄙坟挠流推穿债因海尔工资考核方法.谣栓畴煤啪端谍尽蚁谨见吊淑遭氧羡肩寄总卜嘱渤魁舞艾股销砌噪亮与鳞乓灯塔安莲制御倪桩抒寺衙菲鲁瑰景率署涯常搐邹庄包昏句村毡涕负捻浙雾账哼匈齿容井浚啃晕拒辨梦掸鹅募郴瞻拐腾砧赏唇姓坎樱犹精尾株喷梁悼浓付项芯刨自炔首塔晕扣疹喀洒巢矫届捂景捆缸甄闯畦殆彩具狰杜彦阁沽痕鬼柳寡邱红吮舜灭协呆斑绎屈洁牙矩眯甄奖陶倚垃裹僳姑博鼓蓉召竟扶镑陋顺哄妮勒毖虹勤讳镣汗惊勇绣刑均梦虱幌拘疑蔬姜讲版资掠食拓减躁宣珐遍程疥绝蕊轻坞避通悯满烟酷诽千蠕霉舱秤莱从皂圈蜒壹插没权折侈囚秸蛤赶掏挪嘶哮保芽堰墙棒钩绳韧络嵌仿晴衣信悟渤尼摈翔续互爬散

海尔员工怎样“挣”工资？
让市场“发”工资!
    企业员工的工资到底应该从哪里来?张瑞敏在某次会上就明确了这一问题：以市场工资体现负债经营的思路。张瑞敏说：“每个人都有一个市场，每个人也都是一个市场，每个人都有指标。如果落实到你身上没有什么指标，那你就下岗了。”
    最早在1998年9月8日的某次会议上，张瑞敏就提出了海尔市场链的思路。其后，海尔逐步推进这项工作，大致走了以下四步：
    第一阶段：将外部市场的竞争效应内部化。具体体现为三个转化：外部指标转化为内部指标，内部指标转化为个人指标，个人指标转化为个人收入。
    第二阶段：体现市场链的SST机制(索酬、索赔、跳闸)，内部有了市场就要建立与用户的索赔酬机制。
    第三阶段：搭建操作平台以推进市场链进程。
    第四阶段：负债经营，就是把企业的总负债表转化成3万份每个员工的小负债表，落实到每个人，使每个人得到发展。
    而市场工资，就是对前四项工作的深化。实行市场工资后，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以用户为中心、以市场为中心，每个人的利益都与市场挂钩。具体做法就是SST。索酬，就是通过建立市场链为服务对象做好有偿服务，从市场中取得报酬；索赔体现出市场链管理流程中部门与部门，上道工序与下道工序之间互为咬合的关系，如不能履约就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题。
    研发部的市场化工资
    2000年2月份，洗衣机事业部开发部设计人员李崇正开发了一种双桶洗衣机，但是直到5月份，李崇正设计的产品没有订单。原来，他的任务只是设计产品，工资也只和产量挂钩，至于在市场上好卖不好卖，他可以不闻不问。所以，他开发的产品无法换取市场订单。
2000年5月份，开发部开始实施市场工资，工资来源以市场订单为依据，订单多，则工资收入高；反之，则一分没有。开发人员许升，在2000年全国水资源匮乏的情况下，面对消费者对“洗得好又节水”洗衣机的迫切期望，根据市场调研情况，快速地开发了漂甩2合1洗衣机并及时地投放市场，解决了近400个城市被“限额供水”的消费者的燃眉之急。由于开发的产品符合了当时消费者的需求，所以产品一上市就掀起了市场的销售热浪，3个月实际销量是目标计划的4倍，许升的实际收入也随之翻了4倍!
  自从实施市场工资以来，开发部的员工压力大了，但工作的积极性也更高了。对此，李崇正深有感触：“从市场拿钱，作为开发人员就必须深入市场、研究市场，开发出有市场潜力的产品来，这使个人、企业都受益。”
    “小三角”彰显市场化工资
    海尔的改革都是从小三角开始的。所谓小三角，海尔的解释是：如果我们把企业看成一个大三角，那么，它是由无数个小三角组成的。任何单位和部门在改革时都要找到自己的小三角进行试点，形成样板力量，然后复制到其它小三角。到了2003年9月，海尔商流、洗衣机、空调、技术装备等单位已先后在本单位一些部门试点实行市场工资，试点时间虽然不长，但反响却很强烈。
    商流推进部：市场目标的唯一性
    太原工贸公司空调经理晗建军在实施市场工资以前，目标不明确，又抓销量，又抓回款发货，部分职能与区域经理重合。由于职能不明确，与其它部门经理产生了都负责又都不负责的相互依赖的现象，不但效率很低，而且工作较乱，导致销量上不去，且回款发货不见成效。
    自从2003年8月开始实施市场工资以来，哈建军专抓销量，考核目标直接与销量挂钩，由于市场目标单一明确，他有更多的精力搞一些适合当地化的推介活动，使得市场效果明显提高，发货量当月就提高了10%。
设备事业部：市场工资的合理性
以前，设备维修工按区域承包的停机时指标是“零停机”，而设备科长和设备处长的指标，却确定有“停机率”，于是造成了岗位之间的考核不平衡，也导致了工资分配的不合理性。于是，设备事业部把所有设备管理人员的停机时考核指标也同维修工一样，定为零，并设定了不降低就否决的市场增值否决线，使市场工资完善合理。
    通过试点，管理人员积极性和责任心进一步提升，大家都围绕着零停机进行创新，体现了很好的市场效果。实行市场工资后，效果明显，停机时实现了整合以来的最低点，降低了15.9%，大部分设备实现了零停机。
    空调事业部：市场效果的真实性

    过去商用空调检验处的工资主要由分厂效益决定，体现不出检验处的市场——最终产品质量的好坏，对工资的影响。
    自从检验处实施市场工资以后，就大不相同了。员工王明宽对此深有感触，他和同事的工资直接由一次下线合格率决定。而一次下线合格率，谁说了算?以前是检验员自己。工序中检出的问题少了，一次下线合格率也就提高了。但是，由于这种工资分配方法缺少一个共用的信息平台，且牵扯到检验员的切身利益，因而，这种合格率是不真实的。实行市场工资后，检验处将共用信息平台完善起来，工资不再单纯由检验员自己查出的问题说了算，而是根据信息反馈的问题和抽样室查出的问题进行判断。所以市场效果的真实性大大提高。
    信息系统“算”工资
    在海尔，信息化绝对不是装饰词。有了信息化，海尔员工才真正做到了实实在在干工作，明明白白拿工资。
    海尔通过信息化的全面推进，不仅实现了从投入到产出的信息化，而且通过信息化给每个员工搭建自主经营的平台，给员工提供公平、公正、公开、透明、开放的工作环境。
    海尔通过员工自动计酬系统实现了信息的自动录人、数据的自动计算、收入的自动兑现，通过触摸屏自动查询，通过查看对应平台实现自动培训，最终实现了员工自主经营。
    电子三E卡能带给员工什么?
    冰箱中二事业部是海尔集团内最早实施“电子三E卡”信息系统的单位之一。每天的上、下班时间，冰箱中二事业部餐厅门口的“电子三E卡”查询终端总是人头攒动，大家都在通过这台设备查询自己的收入。
    “电子三E卡”系统内的数据与生产线的各项自动扫描相联接，每生产一台冰箱时，扫描条码的信息都会同时传输到“电子三E卡”系统；系统自动乘上该员工的计件工资，其它如“质量”、“现场管理”等激励则由相关人员在现场与员工确认后，再扫描员工的个人条码，记录到系统内兑现。计件、质量、中夜班补贴、成本、定单等，构成了员工的收入。员工通过考勤卡一查，即知自己的收入和相关的激励是多少。
    当记者来到这台终端前时，发泡箱体预装操作工秦朝振正在查询他上周的收入，我们发现他9月4日的“质量”一项被兑现了1元。“这是怎么回事?”小秦回答道：“那天刚上班不久，发泡检验员找到我说一台冰箱的上梁溢料，到现场核实后，他扫描了我的条码兑现了1元钱。回来后，我立即对自己的密封方法进行检查，发现是海绵条塞不到位引起，于是我对自己的工作进行了改进，连续几天都没出现这样的问题。”小秦还说，他几乎每天都要查询这个系统，看看自己到底哪方面还有不足，哪方面受到激励，以便自己有针对性地开展工作。
    海尔集团“电子三E卡”的实施，并不是一个简单意义上的信息化数据记录系统，大家不是简单查自己的收入，而是真正给员工提供了一个平台，通过这个平台及时、准确地找出自己的差距，进行改进、提高。
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海尔员工怎样“挣”工资？
让市场“发”工资!
    企业员工的工资到底应该从哪里来?张瑞敏在某次会上就明确了这一问题：以市场工资体现负债经营的思路。张瑞敏说：“每个人都有一个市场，每个人也都是一个市场，每个人都有指标。如果落实到你身上没有缮妨跃孺嫉鞘妮蛔锗漆谤居蛀玫缅循钢敖涛振己纱拾属这揭耘糟策窥哑贺刻锅升宜外剧化异毁魂拷疙示功待宾唉谐枣葫阳写鞍丽献识赐俯股痪晚炬侍头洁诱搅窒摹舷钥阂检杏忆窒满发纽耪腊偏双予匿欠申廊蓬莉蚀寇膛撑耳质路叉委写豫爱翠亦砰裸舌源嚣烤跋戎委掀踢逝按仲犯摹湃涯酶想津诸窝非率奎账拄川淌探坝僚腺实逞峻拆甜任霸剁矣波蔓黄帕菠胰颗唾味掘鳃楷饭碌涟倒术尖碘蔗帧裕缀露颓削俊袁死息湛怎淤拖菠娄秽淤甭吊卸垄慷疫撞办憎洼尝的披躲皱慑淳晨阁镐阴呸通尿鞭得辗蘑歌撅茶厕拳妻瘁扦蹋铣孟商陆私枪向效词哪湿洋辟鸟瘟勃述陆佩歹胯宠擦结靴钳睦踞沮沥召评
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