跨国公司全球投资经营战略发展态势概要.doc

20世纪90年代以来，世界政治经济格局和科技发展出现了一系列主线性新变化：冷战结束、经济全球化、技术信息化、经济权力从本来集中于制造厂家向销售商和客户分散等等。这些变革极大地变化了跨国企业经营环境、竞争规则和发明价值方式。在上述经营环境巨变情境下，全球大型跨国企业率先进行了一系列战略调整与管理改革，从而保持了良好增长势头和较强国际竞争力。充足认识和把握这些著名跨国企业进行战略调整和变革创新，有助于我国政府和企业更有效地吸引和运用外资，更好地参与国际合作和竞争，加速我国经济与世界经济接轨。 1、经营业务归核化中国成为跨国企业非关键业务一种重要外包基地 二战后，许多大型跨国企业为了分散风险，曾普遍采用业务多元化经营战略。但其弊端也逐渐显现出来，如摊子过大或不熟悉非有关领域等，导致收益减少，甚至高负债。20世纪90年代以来，各国企业又纷纷由多元化扩张向有竞争力主营业务回归，实行归核化战略，其要旨是：把企业业务归拢到最具竞争优势行业上；把经营重点放在关键行业价值链上自己优势最大环节上；强调关键能力培育、维护和发展。这是跨国企业在外部环境竞争日趋剧烈状况下“有所为，有所不为”一种积极选择，是为了更好地发展关键主业、提高竞争力而实行战略转移。可以估计，归核化将成为二十一世纪初各国大企业或跨国企业主导型战略。 实行归核化战略重要措施有：并购。为强化关键业务而并购有关企业和部门；分拆。指为强化经营力度而将一种企业分拆为两个或更多种；重组。为加强关键业务而重新整合业务和分企业；剥离。指跨国企业通过撤销、发售、互换、外包等多种形式，不停将非关键业务剥离出去。其他尚有长期协议、战略联盟、许可等多种界于企业与市场之间新型纵向关系形式。 其中，非股权参与外包形式尤其引人注目。跨国企业将非关键生产、营销、物流、研发、甚至是非重要框架设计活动都分包给成本更低发展中国家企业或专业化企业完毕，不仅减少了固定投入成本，并且到达了在全球范围内运用最优资源目。目前，项目外包已广泛应用于产品制造、IT服务、人力资源管理、金融、保险、会计服务等多种领域。伴伴随经济全球化深入发展，国际项目外包市场近年来迅速扩张，由单个项目逐渐发展成了一种规模巨大市场。这个市场正以每年约20%速度增长，估计到将到达20万亿美元规模。全球仅软件项目外包市场每年就 有1300亿美元规模，其中80%以上是离岸项目外包。印度是最大软件项目外包承接国，每年能拿到300亿美元外包项目。目前受劳动力成本等经济原因驱动，国际上服务外包趋势仍然不可阻挡。据有关机构研究，未来，美国将有工资值为1360亿美元330万个服务产业工作机会转移到成本更低国家和地区。在这一轮浪潮中，印度、中国和俄罗斯这三个具有智力人才资源优势国家处在最有利位置。印度在软件外包服务及其他技术服务领域走在中国和俄罗斯前面，成为了全球服务业外包中心。惠普、甲骨文、埃森哲、美国在线、英国诺维奇保险企业等大型跨国企业都计划将部分服务业务转移到印度。 近来值得注意一种新趋势是，跨国企业在向中国转移制造业价值制组装加工环节基础上，开始把制造业价值链条中服务环节，如战略征询与管理、研究开发、产品设计、营销、公共关系、金融服务等转向中国，带剥了外资流向中国。中国入世以来，跨国企业将服务业向我国转移趋势明显。例如，英国汇丰银行在把地区总部从香港转移到上海并把技术保障中心迁到深圳，把呼喊中心转移到广州和上海。摩托罗拉企业将人力资源服务外包给上海对外服务企业，为其进行销售团体招聘、培训和管理工作。 近几年我国企业承接外包项目展现出强劲发展势头。，惠普企业在我国采购和外包订单超过了100亿美元，思科企业每年交给我国企业外包生产也有30亿美元。中旬，诺基亚企业把手机日本本土客户服务外包给了我国呼喊中心运行商九五资讯企业。此外，我外承包工程业务继续保持良好发展态势，我国对外承包工程完毕营业额138.4亿美元，同比增长23.6%；新签协议额176.7亿美元，同比17.4%。10月在北京召开首届中美国际项目外包商务发展年会得出结论是：中国有望在成为国际项目外包三大基地之一。 2、职能与资源配置“全球化”中国成为跨国企业全球化经营网络一种重要结点 马克思曾经指出，资本为最大程度地攫取利润，有一种要超越一切民族和国家疆界冲动和欲望。近年来，跨国企业对外直接投资区域并不限于个别国家和地区，而是追求全球布点，扩大势力范围。尤其是大型跨国企业凭借其巨额资产、庞大生产规模、先进科学技术、科学管理手段，将其触角己伸展至全球各个角落，经营规模不停扩大，它们子企业以及分企业等分支机构遍及世界各地，在经营管理上带有明显“全球战略”特色，即放眼全球资源和市场， 把多种职能行为融资、研究开发、零部件生产、总装、会计、培训等等安排到能最佳地实现企业全盘方略地方，并实行统一控制，这样发明了企业内部国际化分工。 调查发现，在跨国企业职能配置和区位选择中，生产和市场销售仍然是跨国企业FDI重要考虑原因(过去，跨国企业从事国际化经营，实质就是选择有利区域环境在当地建立生产性分支机构，开拓新国际市场。近年来，跨国企业地区总部、研发、物流支持等职能也开始转移，并成为推进跨国企业FDI原因之一。 在跨国企业国际职能配置和业务区位分布中，发达国家和发展中国家存在一定差异(图4。研发等高附加值业务选择在发达国家也许性远不小于发展中国家，但生产加工和物流供应却最有也许选择在发展中国家。有近80%被调查者预测-，跨国企业流入到发展中国家FDI重要从事生产职能。拉丁美洲和加勒比地区、申东欧和北美地区生产导向型职能比例最高。发达国家生产职能逐渐转移，重要承担研究开发、区域总部和物流支持型等职能。大概1/3被调查国家认为，越来越多跨国企业将会把其区域性管理职能设在亚洲。有趣是，在所有地区中，跨国企业业务区位分布在发达国家和亚洲最为均衡，这充足阐明，上述两个地区各行业对FDI吸引力都较强。与这两个地区不一样是，多数发展中国家仅有几种行业可以吸引到FDI。例如，非洲、美洲和中东欧国家最有也许吸引到FDI是生产加工业，另一方面是物流供应业。 对于实行全球战略企业来说，已逐渐淡化了跨国企业总部区位概念和企业民族身份。总部可以设在任何一种合适国家和地区，只是作为一种连接网络内各线路通信中心。全球化经营战略规定经营者具有广阔视野与胸怀，竭力使我司融合在东道国里，如美国国际商业机器企业(IBM、麦克唐纳、福特、菲利浦、索尼等在世界范围中都愿淡化企业民族身份，在决定投资战略时，他们优先考虑能否有效地运用其全球网络中人才、资本、技术和自然资源，而不是狭隘地区观念。 3、投资模式配套化“跨国链条”对中国市场是一种“价值升级” 在新一轮全球产业大转移过程中，跨国企业遵照是“全球化链条定律”：“追随客户”和“全球协议伙伴”，即建立自己生物圈(假如每一种环节均有他们熟悉和适应伙伴，将“如鱼得水”，带动整个产业链投资，进行群体竞争，而不是单打独斗，竞争程度和影响范围都大大增强了，产业转移转移速度和范围也到达了一种新水平。 伴随经济 全球化扩张和中国加入WT0，跨国企业向中国投资也越来越具有系统性和关联性，即上中下游企业一起转移，在商业价值链上互为客户，跨国企业形成了竖看一条线，横看一张网类似于其本土商业环境。此前，由于政策原因，跨国企业不能同等权利地、更不能成体系地(例如金融保险等环节进入中国，他们原本在海外形成业务关系和链条关系被打碎，导致他们在中国效率下降，也给中国当地企业让出不少业务机会。不过，中国加入WTO之后，跨国企业链条会愈加完整地连接起来，跨国企业也无一例外地对此寄予厚望。很快，我们面前就将不仅仅是单个国际顶尖企业，而是一种庞大而高效国际化商业链条。 那么，“群居现象”对中国企业与否构成威胁？中国企业在这个全球化链条上，有无位置？由于中国缺乏独立自主知识产权和品牌，我们为跨国企业“打工”局面还会延续相称长一段时间。对大多数中国企业来说，最现实结局也许是：先尽量挤入“国际化链条”中，成为其中一种环节(例如成为服务商、供应商、合资方、合作伙伴等，然后再考虑国际化。因而，中国与其他国家关系不仅是贸易关系，并且是由产业链与工业链连接起来关系。我们目前不仅仅是要管理一种企业，并且要有能力管理工业链和产业链。我们要做好应对突发事件准备。 4、并购与新建(绿地投资方式均衡化中国已成为全球并购市场中一种亮点。 国际直接投资一般可采用新建投资或并购两种方式进行。初级阶段为新建投资，一般发生在发展中国家(不排除因东道国政策性限制。如我国自改革开放以来外商直接投资基本为新建投资。吞并收购是通过控制东道国企业股权从而控制当地企业，这种方式不仅可以节省时间、迅速打进国外市场，可以运用优势互补、聚合效应和名牌效应来减少成本，并且通过吞并收购还消除了争夺市场和资源对手，运作得好就可以收到事半功倍效果。但跨国并购受到某些条件限制，如东道国必须具有并购条件和投资环境，具有可以并购目企业，具有可以保证投资商从事有效生产和经营条件和政策等，这些条件限制使跨国并购交易活动往往更集中在发达国家，或具有较先进工业部门和较发达资本市场发展中国家。跨国并购可以说是国际直接投资和东道国经济发展到一定水平必然成果，或国际直接投资第二阶段。 20世纪90年代以来，跨国并购一直是跨国企业FDI重要方式。至并购高峰过后，跨国并购在FDI比例趋于下降。实际上，全球外国直接投资 下降大部分来自于跨国并购明显下降从1.14万亿美元到5940亿美元，再到3700亿美元。每起交易平均价值也下滑了从1.45亿美元到0.98亿美元和0.82亿美元同步巨额交易(超过10亿美元数量从175起下降到113起和只有81起(自1998年以来最低点。跨国并购交易额仅为2970亿美元，仍然保持低迷状态。重要原因是伴随美国经济增长周期结束和“9.11”恐怖事件冲击，世界经济形势趋于恶化，国际贸易和投资活动也受到了深刻影响。其中跨国并购活动也随之大幅减少。此外，近年来并购失败案例逐渐增多、私有化停止、企业重组减慢等原因则深入加剧了并购下降。 但跨国并购已经开始回升，上六个月跨国并购交易额比同期增长了3%。专家估计，在未来短期和中期内，并购对FDI增进作用有限。与此同步，新建投资重新赢得各国青睐，有逐渐增长之势。专家普遍认为，跨国企业将深入通过绿地投资和并购两种方式加紧其国际化进程。联合国贸发会议调查成果显示，-，全球并购方式将占FDI比例为52%，新建投资占48%。估计未来几年并购与新建方式比例大体持平。 十分有趣是，各地区投资类型构成十分相似，即绿地投资和并购所占比例几乎相称。惟独拉丁美洲构成迥然不一样，有80%专家估计并购将成为跨国企业在该地区投资重要方式。专家之因此作出上述推断在于长期以来流入拉丁美洲FDI一直以并购为主，且该地区私有化进程发展迅速。 可喜是，目前我国已成为全球并购市场中一种亮点，合并交易数量以及交易额不停增长。我国通过并购方式吸引外资潜力十分巨大，跨国并购将成为此后我国深入吸引外资重要方式。 表11993年-代全球跨国并购规模(金额单位：亿美元 5、投资经营服务化 重要有两方面含义：一是指跨国企业直接投资全球范围内加速向服务行业倾斜。20世纪70年代初，服务业只占全球外商直接投资总量1/4。1990年，服务业吸取外商直接投资超过了第一、第二产业之和，在跨国投资总额中所占比重到达了50.1%。而，它已上升到约占60%，估计为4万亿美元。在同一时期，初级部门占全世界外国直接投资存量比例由9%下降到6%，而制造业降幅更大，由42%降至34%。就详细行业来说，重要集中在贸易和金融领域，两者仍占服务业外国直接投资内流存量47%和流量35%。然而，诸如供电、供水、电信和企业活动(包括IT带动商业服务正在占据越来越显要地位 。例如，从1990年到，发电和电力配送方面外国直接投资存量值增长了14倍；电信、仓储和运送增长了16倍；企业服务增长了9倍。二是指制造业企业把服务环节作为增长附加值和利润重要领域。美国GE企业是这种战略先行者之一，其总销售额中服务业所占比重，1980年时仅有15%，到1998年67%收入未来自金融、信息和产品等方面服务。美国Dell企业卓越服务在电脑业掀起一场革命，迫使IBM、惠普、富士通等老牌电脑制造巨头们纷纷调整战略：由硬件制造商向软件和服务商战略转变。在汽车、家电、医药等制造业也出现了向服务业转变。例如，美国福特汽车企业在1999年5月宣布了“从组装到销毁”全程服务新战略；家电先导日本索尼企业正在实行从一种家电硬件制造商转变为娱乐服务商新战略；医药制造业大企业近年来纷纷向医疗保健服务领域进军，也是这种新趋势体现。 以跨国企业投资和经营行为服务化，重要是由于：服务业在经济整体上地位上升，该部门平均占发达国家国内生产总值72%，占发展中国家国内生产总值52%，占中东欧国家国内生产总值57%；第三产业投资面广，比制造业和采掘业投资风险小，投资回收期短，有助于获得更高投资收益；经济发展使全球对现代化服务需求提高，尤其规定贸易、金融、房地产、征询、保险、教育、文化、酒店旅游、交通通讯、保健等产业，提供更全面多样而周到服务。此外，发展中国家以及中东欧国家，在经济加速发展及向市场经济转轨过程中，也需要充足运用银行、保险、电讯、会计和法律等方面服务。巨大潜在市场和利润无疑成为吸引跨国企业直接投资重要动力；乌拉圭协议服务贸易总协议和世界贸易组织通过多边金融服务贸易协定推进了服务业国际直接投资自由化步伐；伴随高科技发展，同类企业普遍掌握了先进技术和工艺，产品设计、品种、制造、质量和价格彼此间已无明显差异，它们已经不是绝对可靠竞争手段，精明企业家无不根据市场竞争状况和自身条件而努力探求具有独创性优质服务，以赢得更多市场和顾客。 6、跨国战略联盟纵深化 面对不停变化消费者需求日益缩短产品和技术生命周期以及日趋复杂剧烈全球竞争等新现实，单打独斗发展老式思绪已经行不通。于是，越来越多跨国企业之间建立起了多种形式战略联盟，包括建立合资企业、共同研究开发、许可贸易、特许专营、合作生产和销售、勘探协议等。战略联盟好处是可以共同分担研究 开发费用、分散与减少风险、取长补短、优势叠加、获得技术协作溢出效应，这样既可加强各方竞争地位，又可防止两败俱伤。中小型跨国企业加入国际战略联盟还可以弥补企业规模局限性缺陷，增强企业竞争力和生命力。 战略联盟一般有如下三个特点：所有战略联盟都波及三种筹码“交易”：技能、现金和机会；战略联盟只局限在某个或某些特定领域，并明确提出合作战略目，例如研究开发、市场营销以及某种特殊产品制造等；联盟伙伴保持着既合作又竞争关系，即在部分领域进行合作，但在协议之外其他领域以及在企业活动整体态势上仍保持着经营管理独立自主，互相间仍是竞争对手。 90年代以来，跨国企业战略联盟掀起一股热潮，世界最大芯片制造商英特尔企业与世界最大软件商微软企业结成联盟。1993年摩托罗拉企业与索尼企业、三菱企业和加拿大贝尔企业签订联合协议，共同开发新一代芯片。波音企业与空中客车共同投资40亿美元，联合开发高级客车。到1995年为止，史密斯克莱恩一比昌(SmithKline Beecham企业与140多家企业、大学和科研院所建立了战略联盟关系；葛兰素(Glaxo企业也缔结了60多种这样战略联盟。据记录，在世界150多家大型跨国企业中，以不一样形式缔结成战略联盟高达90%。跨国企业依托与其他跨国企业在从研究与开发到销售等系列经营活动方面构成网络，将自己触角伸向世界各地，寻求一切对自己发展有利知识、技术、人力资源方面优势和机会。 7、经营活动当地化 伴随经济全球化发展，80年代还是少数跨国企业提出并实行当地化战略，90年代已成为一种大趋势：在市场方面，按东道国需求进行产品开发、生产和流通；在技术方面，运用当地技术，进行技术转让，在当地设置研究与开发(R&D机构；在管理上，尽量多地理解当地文化和风俗习惯，容忍甚至鼓励外国(子企业风格当地化；在人员聘任和晋升方面，奉行能力主义，不分国籍地选用管理人员；在物料方面，在当地购置重要原材料和零部件；在利润分派上，把当地获得利润大部分用于当地再投资等等。 以跨国企业在华当地化为例。在高中级经理当地化方面，美国跨国企业最突出，美国大型跨国企业中国企业CEO绝大多数是华人；欧洲企业就差了许多；日我司最差，除了松下企业有一种副董事长是中国人外，全都是日本人。日本排外做法已经显露出弊端，日本大型跨国企业纷纷表达要增如任用当地人士。在R&D活动当地化方面，仅19951999年4月，IBM、微软、 摩托罗拉、3M、朗讯等企业就在中国建立了16个独资、60多种合资研究开发机构。在物料当地化方面，中日合资工厂使用零部件在中国采购比率为47%，中美合资工厂为57%，而德国大众汽车企业在上海生产桑塔纳轿车零部件在中国采购率高达87%。 当地化战略得以顺利实行原因是多方面。从东道国来看，“当地化”能给发展中国家带来资金、先进技术以及管理和营销经验。就投资者来说，跨国企业实行“当地化”可以实现“失去垄断优势”先进技术和“过剩资本”与东道国丰富资源和廉价劳动力相结合，生产出产品，迅速进入东道国或邻近地区市场销售；当地化还能获得“国民待遇”，享有税收优惠；“人才当地化”可以克服由文化背景和语言差异引起种种误解，并能运用他们在当地良好人际关系，迅速打开市场，拓宽营销渠道，这就大大减少了交易成本和信息成本。可见，当地化战略实行对东道国和投资者都是有利。 8、经营目高资本化(即强调重视股市价值和股东利益 这重要有两方面原因：一是金融全球化导致股市融资日益成为大企业战略要素；二是企业要想在全球市场中以优势地位实行战略吞并，实现更高市场资本价值则成为前提条件之一。因此，不停提高市场资本价值成为大企业战略重要内容。 法国学者阿尔贝尔(M.Albert曾在资本主义反对资本主义一书中，将资本主义模式分为两种：一种是依赖银行融资莱茵模式，重要指莱茵河流域国家(企业，以德国为代表，日本也可归于此类。另一种是依赖股市融资新美国模式，重要指北美和英国(企业。他在书中预言了莱茵模式衰退，但在1999年中文版序言中，他说没想到莱茵模式近几年里令人瞠目衰落越来越多欧洲大陆企业转向股市融资阿尔贝尔，1999年。有评论认为，沃达丰恶意吞并曼内斯曼成功，标志着莱茵模式灭亡。 近几年来，日本企业也出现了重视股市融资和股东利益趋势。众所周知，日本企业重要目是企业生存、持续和繁华。不过，“在企业经营向全球化加速发展今天，不采用重视股东体制，已经无法参与国际社会商务活动”。日本三和综合研究所指出：“日本经营体制，必须转换为重视股东、重视股东资本利润率经营体制”。因此，日本大企业纷纷强调重视股东利益和股市价值。如索尼企业目前把股东、员工和客户三者利益摆在同等重要地位。从1990年开始，索尼已经实行了“价值发明型管理”，也就是通过评估例股东发明多少价值来衡量你为企业 做奉献。为此，索尼引入了经济增长值(EVA概念。从财年开始，董事们和企业高级执行官们部分酬劳费始与EVA挂钩，企业还将EVA扩展到Sony集团其他业务，并准备将它运用；到业务计划、体现监控、投资评价方面和其他管理层中去。索尼也意识到股东；对市场资本增长寄予厚望。3月，Sony企业市场资本是13万亿元，几乎是1999年3月末4.5万亿日元3倍。为了推进个人投资者在Song股票上投资，索尼为记录股东推出了3月31日二合一股票。新管理班子还将在Sony改革中采用更有力举措，给股东发明更大价值。 9，组织构造扁平化、网络化 以往西方跨国企业组织形式重视纵向分工和强调命令控制，经理阶层庞大，总部权力集中。这种金字塔式组织管理模式在当今瞬息多变经济全球化、信息化时尚冲击下，日益暴露出官僚、臃肿、低效弊端。因此，不仅业绩不好企业，就是业绩优秀大企业也在实行大规模组织构造调整：减少层级，精简人员，下放权力，贴近客户，以全面增强企业“灵活性”和“适应性”，从而持续改善企业竞争力。例如，瑞典与瑞士合资ABB企业在80年代末将其总部1千多人压缩到150人，管理层次简化为3层次，基层5000多种利润中心具有高度自主权。在管理层次最多汽车企业中，美国通用从28层减至19层，日本丰田从20多层减少到11层。英荷壳牌企业在90年代中后期把总部3000多人砍去了70%，去掉了许多中间管理层次，使过去需要用1个月和一种20人委员会通过决策，目前仅需要由1人和1天就能完毕。据估计，美国财富杂志所列全球最大500家企业，从19901995年，平均减少层次3个左右。 “新型组织构造中，扁平化与小总部只是其一部分特性，其最关键特性也许可以用网络化或网状构造来描述。老式大企业组织构造重要特性有：股权联络；边界清晰、稳定封闭；金字塔型(多层级。那么对应而论，新型企业组织构造将是：多种联络，既有股权联络，也有非股权联络，如战略性外包、战略联盟等；边界模糊、变动开放，未来企业是以一种个企业群(网状而存在，每个企业群边缘与其他企业群有所交叠，如分包企业同步承担若干企业活；此外边界变动性也远不小于老式企业；多种型状并存，如菱型、亚铃型、三叶型、蘑菇型、变型虫型，应当尚有金字塔型，但内容已经有不一样未来企业都是多种联络网状构造。”显然，互联网普及是形成新型网状构造企业重要技术基础。 10、产品和服务多样化、定 制化 伴随全球化市场竞争加剧，企业竞争焦点已经是怎样更好、更快地满足客户多样化、个性化需求。为此，80年代中期以来，日、美、欧等国大型跨国企业开始尝试一种新经营模式大规模定制服务。所谓大规模定制是指“对定制产品和服务进行个别大规模生产”。它试图把大规模生产服务和定制生产服务这两种模式优势有机地结合起来，即用原则化零件实现规模经济，零部件按多种方式进行组合，生产多种最终产品，从而实现范围经济。采用大规模定制，可以同步到达产品低成本和品种多样化目，有专家预言它将成为二十一世纪企业主导生产与服务模式。 日本制造商在20世纪80年代就开始寻求在不增长成本前提下，生产多品种、小批量产品途径，并凭着这种高度灵活性和迅速响应在80年代击败了美国企业。到了90年代，美国各行各业也开始出现“选择板”。耐克企业已经提供了定做运动鞋。通过其网站，顾客可以选择色彩组合和其他特点。斯特劳斯企业1998年推出了一项服务，使顾客能自己选择合身尺寸、式样和颜色。成果使斯特劳斯企业能生产近170万种不一样牛仔裤来满足顾客喜好。戴尔企业更是堪称典范，它从设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站个人计算机系统，每一种系统都是根据客户个别规定量身订制。在我国，海尔集团也推出了冰箱“定制化”生产，企业在全国各地建立了庞大物流网络系统，顾客只要提出定制规定，海尔就可以在一周之内将产品投入生产。目前，海尔生产冰箱有二分之一以上是按照全国各大商场规定定制。 多种规模企业都可以提供定制产品和服务。根据大型跨国企业经验，要实现大规模定制经营，必须做好几件事情。搜集并建立顾客信息数据库，进行市场细分(产品细分+顾客细分，然后各个击破。对生产过程和组织进行重组，引进柔性制造系统、计算机集成制造技术和网络技术，以提供新环境所必需灵活性和迅速适应能力。过程和组织手段(生产产品、提供服务、联络客户必须保持动态改善，拟挖掘和满足不停变化客户需求。零部件通用，以便在任何用得着它地方以便地使用它。到达这一目是通过对零件、工具、材料和工艺进行原则化来实现。不能孤军作战，只有通过雇员、供应商、分销商、零售商共同参与，并且请最终客户参与进来，共同挖掘和满足他们需求，才能实现大规模定制。 总之，在新经济中，推进市场将不再是制造商而是消费者。许多美国企业开 始转向以顾客为中心新思维方式，由顾客制定规则，企业建立满足剧个性化需求对应部门和职位，实现销售个人化，从而改善产品与服务。