行政管理.docx

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第1讲  现代企业行政管理的定位与特点

一．企业行政的外延与内涵

（一）行政词汇的解释
首先，我们需要进一步认知行政的概念。目前，人们对企业行政的理解仍然比较模糊。大体上，人们对“行政”的认知有两种解释。
第一种解释，也是最为中规中矩的解释就是“政令的执行”。对于“行政”最原始的理解是“权力”的概念，这在我国政府部门中得到很好的表现，例如我国关于政府公务员行政序列、行政职能、行政权力的交割等。又例如我们国家还专门成立了国家行政学院。其实“管理”这个词中把“理”字去掉，所有“管”的环节都有行政的概念在。因此，可以说行政无处不在。
但是就目前企业的行政来讲，我们存在着认识上的误区，理解比较含混不清。那么,对一个企业来讲行政是不是就是权力的概念呢？其实，对于企业来讲 “行政”是事务而非权力，它指的是事务性的工作。在企业做行政管理的人是一个直接参与事务性管理的人，主要的职能是管事，或者有一定的管理职务，透过人去管事。
例如，凤凰卫视的老板刘长乐先生的名片上就印了“行政总裁刘长乐”，你认为这里的“行政”指的是权力还是事务呢？很显然是权力的代表。从组织结构上来看，在企业里事务性工作的最高职位是什么呢？可能谁也无法脱口而出，因为这个叫法极其混乱，也没有统一的标准。企业其他职能部门的叫法都比较统一，如“财务部”、“人力资源部”、“销售部”、“市场部”等都是特定职能部门的固定叫法，但只有行政这一块的叫法是五花八门的，有的企业叫“总裁办”，有的企业叫“办公室”，有的企业叫“行政人事部”，还有的企业叫“人事行政部”等。为什么有的是“人事”在前面，有的是“行政”在前面，这里面有什么区别吗？其实，说到底就是谁比谁厉害的问题。还有更有趣的叫“综合管理中心”、“不管部”等。
二．现代企业行政管理的定位与特点

｛案例：｝
有位老师，有一次在北京讲课，有个同学与他交换了一张名片，他发现这个同学的名片上面写着“不管部”，当时吓了一跳，就问那位同学：“为什么有这个部门呢？”
那位同学笑了笑说：“我们这个叫法比较特殊，意思就是其他部门都不管的事归我们管，所以叫‘不管部’。”
由此可见，在企业中人们对行政的理解很混乱，而且组织结构可大可小，有的企业小到在人事部下面的两个人负责行政事务，大到集团下设四大中心，其中一个中心就叫“行政管理中心”，这已经是很大的“行政”概念了，基本上已经跳跃出了事务性的工作，参与了权力性的工作。

（二）企业的生存模式
说到行政管理，不能不说到企业的生存模式，其中的道理很简单，好比说到鱼就不能不提到水，说到鸟就不能不说高飞的问题一样。因为这是你的生存环境，企业的生存模式决定了做行政的人在企业里的工作模式。
从管理的角度来看，企业族群的生存模式分成三个阶梯。第一个阶段的企业生存模式称其为“机会化生存”，这一类企业比较多见，尤其以中小型的民营企业为主。机会化生存类型企业的起步或完成原始的积累更多是由于偶然的因素导致的，如仅仅因为认识某一个人，或者得到一块地，或者拿到一笔贷款，或者掌握了一项专利技术等，然后这个企业开始成长、膨胀，完成了原始积累，形成了看起来像一个企业的组织。但是这类企业占到了企业总量的近70%左右，这些企业的平均寿命大概只有3年。
当企业成长了以后它不满足于偶然机会的现状，于是开始参与市场竞争，占领市场份额，拼成本、比效益，逐渐形成管理制度基本面和独有的品牌等。这时候企业就已经脱壳了，离开了原始的机会化生存状态，进入了竞争的生存状态，成为速度化生存的企业，这是企业生存模式的第二阶段。它主要的核心竞争力不在于搞关系、挖掘机会，而在于实实在在地拼实力。这个层面的企业大概占到了企业总量的10%左右，这类企业的平均寿命大概在7年左右。
还有一类企业很伟大，它在一个行业里面处于排头的位置，它不仅仅成为优秀的运动员，某种程度上还成为了改变游戏规则的教练，引领了一个行业的模式，甚至行业排行第二的企业也很难追上它。这类企业我们称其为模式化生存的企业，这是企业生存模式的第三个阶段。模式化生存的企业发现了自己独有的模式、市场和独特的核心竞争力，因而成为了伟大的企业。
我国改革开放只有30年，这类企业的平均寿命就达到了23年。这类企业在国际上更为多见，而且它的生存模式更完整，如微软、迪士尼、麦当劳、英特尔等。为什么我们没有列举国内企业的例子？因为经过研究发现，国内这样的企业往往拥有一种原始的国有垄断性质。因此，严格来说这些企业不完全具备市场经济典型性。

（三）不同生存模式下的行政要素
分析这三种企业的生存模式可以帮助判断自己的企业现在所处的状态，不同的阶段所对应的行政模式是有区别的。

1.机会化生存的企业行政要素
在一个机会化生存的企业里，企业对行政管理者所要求的素质要素有以下四个方面：
Æ发现机会
企业从上到下都在搞关系、发现机会，行政人员当然也不例外。不但要搞，而且还要成为搞关系、挖机会的主力军。
Æ整合资源
这个时候自己的力量是有限的，更多是借助他人之力才能整合内部和外部的市场资源，做好工作。因此，这个阶段是“借力”比“努力”还重要的阶段。
Æ大胆果断
邓小平同志讲过“摸着石头过河”，企业在机会化生存阶段发现前面没有太多的参照标准和范例，自身的制度基本面也不健全。所以需要大胆果断地摸索，直到成为后来人参照的标准。
Æ艰苦创业
在机会化生存的一类企业里做行政的人一定非常痛苦，这种痛苦其实更多的是艰苦，做行政的人头衔都比较好听，类似“行政副总”、“行政总监”的称呼，仔细一看才发现秘书、司机都是他的工作。这个时候，企业没有形成基本的团队，辛苦是很正常的，行政人员要认清自己的企业的发展模式，才能在这样的企业中生存下来。管理学往往没有唯一答案，最合适的才是最正确的，要找准自己合适的定位。

2.速度化生存的企业行政要素
速度化生存的企业已经开始形成自己了的管理架构，这时候对行政人员要求的要素将发生改变。主要变为以下几个方面：
Æ快速学习
为什么我们把学习的问题提得这么高？因为今天在企业里做行政的人都有一个误解，包括老板的心中也会有这样的误解，觉得行政工作没有技术瓶颈，只要这个人的工作能力不错，对企业忠诚就可以了。事实上，行政管理有很多的技术瓶颈，与传统的HR管理方式有很多不同，具备很多特点。
有很多人对行政岗位的描述是“屁股决定脑子的岗位”，很多做这行的人几乎都不是科班出身，到现在为止我国一流的学院和大学还没有专门针对企业行政开设的专业和课程，在一些二级学院里面可能已经有了这样的课程。
所谓的行政更多的是行政序列、权力的概念，而非企业事务的概念。所以才说是“屁股决定脑子”、“在其位谋其政”。脑子不好用怎么办呢？很多人就想出一个聪明的做法，到社会上获得各种证书，给自己戴上一顶漂亮的帽子，所以现在的MBA满天飞。全世界都研究MBA，就行政工作而言，怎样才能够把这样的管理技术深入运用到工具上，结合企业的实操才是对企业的贡献。
做企业行政的人要注意转换学习的模式。传统的学习模式是一种累加的模式，我们的大脑像书柜一样，从小学、中学到大学，学习一本放进来一本，不断往里面加书、加知识形成自己的知识体系。但是这样的学习方法有问题，特别是做行政的人采用这样的学习方式更加有问题。
今天，中国企业的职场环境比较险恶。为什么用“险恶”这个词来形容呢？并不是说中国人的素质低，也不是说中国企业发展速度有多慢、多落后，而是说中国人的内心是复杂的。在历史上，在世界民族之林里中国人是一个多疑的民族，这是毋庸置疑的。这个多疑的民族恰好又处在了一个信仰真空的时段，多疑的属性尤其被凸显出来。这导致的一个基本结果是内心复杂，其实就是心眼儿多、想的事比较多。

｛案例：｝
小丁在英国学习的时候，他所在的大学与很多大的企业有科研的往来。当时导师派小丁和另外一个同学到一家企业里面做调研，他们因此与这个企业的一个行政主管Peter和他手下一个人混得很熟了。
小丁发现在他们公司一楼的大堂有一个打卡钟，专门记录员工的迟到、早退。他仔细观察了一下，这个打卡钟的周围没有任何监控设备，英国的监控设备叫CCTV。此外，他也没有看到有人在那儿盯着。相反，打卡机旁边还有一些植物遮挡着。这家公司的非常自觉地打卡上班、下班。
有一次，小丁问Peter：“Peter，如果我是你的员工，假设今天我可能会迟到，我会在路上立刻给一个特别好的同事打电话，让他帮忙给我打卡，这样的问题怎么解决呢？”
小丁以为英国是发达国家，Peter能给他一个很“发达”的回应。结果Peter使劲想了半天，把脸都憋红了才告诉小丁一句话：“人怎么能这么坏呢？”

由此，我们可以发现西方发达国家的社会发达，不代表他们比咱们更聪明，而是他们的社会系统建立得比较好。只要是一个智力基本正常的人在这样的系统模式下会自觉遵守的，这个国家会高速运转。所以，根本区别就在于中国人内心的基本假设是非常复杂的，在这样一个复杂的环境中险恶就自然存在了。
累加式的学习，说得简单一点就是栽一跟头才知道那儿有一个坑。其实，在今天的职场中累加式的学习非常危险，如果人在职场上摔一个跟头才知道那儿有一个坑的话，基本上这个人未到中年就被折磨而死了。
正确的做法是“看别人吃一堑，自己要长三智”，这才能混下去。有一些古语已经把这个道理说得很透彻了，“读万卷书不如行万里路”，有人给这句话的后面加了一句“行万里路不如阅人无数”，进一步表明不但实践重要，跟人打交道的职场历练对人的成长更为重要。后来，有人给了一句“阅人无数不如踏着成功者的脚步”，这种说法更加智慧。在实践当中要更多地借鉴别人的成功经验，这说明了不断反思和借鉴的重要性。还有人继续加了一句“踏着成功者的脚步不如拆解成功者的路数”，意思是你不但要借鉴人家的成功模式，还要完成自己的创新，争取比他更大的成功。
换一句话应该叫做名师指路，其实人生的成功有很多要素，我们从小受到的教育都是“人要努力才能成功”，但是这基本上属于空谈。努力是成功最基本的一个条件，如果一个人一努力就能成功的话，这个世界上成功的人就太多了。看一看今天中国最发达的三个经济带珠三角、长三角、京津环渤海地区，你发现来自全国各地的打工者何止千万？大家缺少努力吗？谁都知道努力工作，但是为什么最后只有20%的人成功了？80%的人只是芸芸众生的一个？其实道理很简单，努力的基础之上还要加上选择、思考、指引才有希望成功。多数人的每一步都是这样走过的，可能是来自于父母、师长、朋友、亲人的指引，有的时候甚至来自于自己。（人要努力才能成功，并不是说努力就一定成功，作者的理解有误，行文中有矛盾的地方）
今天我们在面对学习这个问题的时候，其实面对的是很复杂的问题。你是否还能在企业行政这个岗位上有所发展，把它作为你终生的职业或者是一个长期的发展路径？首先需要回答的问题就是，你是否具备快速高效的学习能力？做行政管理者的人往往都不是专家，好的行政管理者往往都是杂家。杂家就是什么都懂，很多方面的知识都会涉猎一部分。

｛案例：｝
某讲师在上海讲课，讲课用的投影仪比较暗，他随口说了一句：“这投影仪的灯管该换了。”下面立刻有个行政主管说：“老师，这东西不用换。在这种情况下把对比度调一下再用半年也没问题。”他当时觉得这个人太厉害了，连投影仪的使用原理都知道。

行政人员真的是要样样通，但是人必须要有自己的一技之长。从行政系列当中提炼出来的典型问题有一千多种，在这一千多种典型问题里必须要有几个是你最拿手解决的，你不能再像传统的管理一样完全借力成为一个领导。
Æ沟通协调
在速度化阶段的企业，你已经不再是一个人了，而是已经建立起一个制度基本面和团队。在一个企业里，行政管理沟通的成本极高，如何降低行政沟通成本也是非常重要的。
Æ建立规则
在制度的形成过程中，实践非常重要，通过实践建立企业的规则才能保证企业的行政工作顺利开展下去。
Æ激励团队
行政人员也要思考怎样让这伙人好好干，行政人员手中没有太多关于薪酬的权柄，不能随便给一个人涨工资、发奖金。在这样一个外部刺激条件不变的前提下如何让这伙人好好干，发挥他们的价值也是行政管理者做好工作的一部分要素。
三. 行政管理者在最高境界生存企业中需要具备的素质
当企业生存到更高境界的时候，对行政人员的要素要求又发生改变了，可以总结为以下几点：
Æ高效学习
在这个阶段你不但要学习，而且还要高效地学习，最重要的是要知道学什么。知识饥渴的年代早已经过去了，今天我们面对的更多是学习的痛苦，换句话说是知识的中毒。今天对于一个答案或者一个问题，只要在网络或者书店一看就会找到成千上万条解释。你不懂得剥离知识的毒素，一旦学习起来就把脑子学乱了。例如今天刚看见一本书叫做《细节决定成败》，觉得很不错，自己下定决心在细节入手。结果一转身看见另外一个货架上放着另外一本书叫《战略决定成败》，一会又看到《赢在执行》、《赢在规划》，这时候自己的脑子就有些混乱了，到底成败是由什么决定的？到底怎样才能赢呢？自己应该从哪个地方下手呢？
大家一定要知道，在今天的知识市场上，市场化的手段掩盖了知识的真相，如果把一句话说完整了，它就变成了平庸的语言，就不能吸引眼球。因此，往往市场上比较火的言论和书籍都在标题上采取一种断章取义的方式来吸引你的眼球，吸引你的注意力。可能作者本人也知道这并不是很严密、很完整的一句话，只是一种商业目的。所以，大家必须学会识别这种东西。
有一位老师开了一个课程叫做《人要学会正面思考》，它的主要意思是，如果你觉得薪资福利不到位，如果你觉得老板对你不公平，如果你觉得在这个企业太辛苦，得到的回报很少，千万不要觉得这是不公平，这是职场和社会对你的历练。这本书肯定也会火，这种书火的背后原因有很多原因，其中最主要的是满足了老板的需求。管理者非常希望员工看这样的书，所以它会火。在珠三角，很多的民营企业老板都有这样的特点，自己决策错了决不说自己的失误，他一定去买一本《赢在执行》扔在桌子上对员工说：“看看《赢在执行》。”所以，大家要学会剥离知识的毒素，高效地学习有用的知识。
Æ创新模式
你是一个面对未来的管理者，作为变革管理者当中的一员不能够墨守成规，需要有新的工具和方法来应对企业战略和企业模式的转型。
Æ铸造团队
模式化生存的企业对行政人员的素质要求包括打造团队的能力，因为企业在不断往上走，团队功能也需要不断提升，铸造一个好的团队有助于在模式化组织中赢得优势和良好业绩。
Æ挑战未来
目前行政管理还处在基础或者原始的管理手段中，现代科学方法的应用十分有限。但是这也正是机会，挑战未来是行政人员持续生存发展的必然要求。
第2讲   从事务到政务的行政统筹管理

一.平衡计分卡与企业行政的密切关系

在很多人看来，行政工作是杂乱无章的事情，更多是处理事务性的繁琐任务，没有特定的绩效和衡量标准，事实远非如此。

（一） 行政工作的绩效定位
追求绩效是每一个企业存在的使然，有一句话说“绩效是检验企业的根本标准”。为什么MBA都招收理科的或者是文理兼收的学生？就是因为很多管理理论可以直接通过数学公式还原逻辑。我们来看一看下面的公式：
绩效＝价值÷资源
它说的是绩效等于价值和资源之比。一个人或者一个企业的最终绩效不只是看他创造了多大的价值，还要看他动用了多少资源或者是成本。

（二）行政工作的系统图解
在一个企业里追求绩效，需要做好很多工作，包括流程制度、团队建设、岗位目标、运行管理等，每一项都很重要。这些工作散乱无章地分布于工作中，让人觉得找不到重点，很难提炼出系统的工作框架和模式。
当我们把看起来散乱的12个工作任务点位进行提炼的时候，可以构成一个立体模型。
1.系统图解模型
系统图解模型中里包括了四个维度、三个层面，把工作的12个关键点或者12模块有序地组成在一起，这决定了一个企业的整体绩效框架。这个框架是有出处的，在管理学领域没有横空出世的创造，都是对传统或历史的挖掘、总结和创新。这个框架的出处源于上个世纪人类在管理学领域里的一项伟大研究——平衡计分卡。之所以说它是伟大是因为目前世界上1000强的企业里有700家企业都在使用平衡计分卡里的最基本原理指导企业的绩效考核，因此可以说它是一项奠基性的研究。
平衡计分卡用四个维度涵盖了企业各个层面的绩效问题。这四个维度都包括了哪些呢？图1-1中纵向数轴上面叫做企业的盈利模式或者财务收益，是企业财务层面的基本问题；相对应的另外一个维度叫团队的学习与成长；横向的两个维度一侧叫做客户与市场层面绩效问题；另外一侧是内部的运营流程和管理制度的绩效问题，这四个维度涵盖了企业各个层面的绩效问题。

图1-1 行政工作的系统图解

人们通过长期实践发现，平衡计分卡仿佛并不是没有任何结构的一个平面模型，在任何的执行工作过程中你都会遇到三个层面的问题。我们把这三个层面分别命名为规划、管理和执行。
假设企业高层不抓市场定位，中层又怎么做好营销组织的管理呢？基层又怎么可能体现为具体的客户满意呢？
如果企业高层不抓团队规划，中层哪里来的团队建设呢？基层怎么可能体现为员工具体的能力和素质呢？
如果企业高层不抓盈利模式的问题，中层岂不是无源之水无本之木，哪里来的业务规划？基层又怎么可能具体体现为岗位目标呢？
如果高层不抓流程制度的建设，中层就不可能有参照地进行运营管理，基层也不可能体现出具体的质量和效率。
这些工作都是一脉相承的，今天企业的很多问题就存在于这里，高层不想高层的事，相反去操心公司内鸡毛蒜皮的小事，连谁请个假、谁报销账单高层老总都要过问。基层员工不去想自己具体干的工作，每天像思想家一样思考企业的大政方针。这其实是一种决策的错位，这个框架不仅仅告诉了我们绩效的问题，也告诉了我们在绩效工作上每个人的层次定位问题。
2.行政管理工作定位
结合这样的一个框架思考一下，如果给行政管理工作定位，你觉得应该是哪个层面、哪个维度的工作？最需要凸显的工作绩效在哪里？
Æ行政管理层面定位
行政管理工作的绩效层面应该是规划层面、管理层面还是执行层面的？你会发现这个问题很有趣。企业其他部门的岗位很容易在这个架构图上面找到自己的本位，唯独企业行政工作似乎跟每个层面维度都有关系。什么叫本位？本位就是你必须干好这件事，必须凸显的价值。
有人可能会说自己的工作在规划、管理、执行三个层面都涉及到了，当然做任何一项工作都会遇到规划、管理和执行。但是你主要的绩效体现在哪里？有人说“我们属于执行层。”这类人往往是广东的，北京的很多行政工作人员都喜欢把自己定位在规划层，而上海的大部分人把自己定位在管理层。可能这是为什么北京出领导，上海容易出白领，广东容易出打工者的原因。
其实，行政工作更准确的定位应该是管理层，一个前台文员在企业里都是一个管理者的角色，只不过是管一些具体的小事而已。所以，从本位来讲行政工作者不是管事就是透过人去管事，都是管理者的概念。
如果行政管理有一个偏向，你觉得是应该偏规划还是偏执行呢？一定是管理偏重于执行。在企业里，只有行政高管可能会参与一部分企业规则的制定，但是千万不要误以为我们就是企业高层、就是规划层了。你只不过为高层提供了重要的辅助和参照，如果你觉得自己是高层，很多工作会出现问题。
Æ行政管理维度定位
行政管理又是哪一个维度的呢？关键绩效价值体现在哪个方面呢？行政管理的点位应该在运行管理，企业行政是解决内耗、解决企业内部问题的。这也是为什么很多人说企业行政是后勤部门，因此它更多是一个后台支持系统，并不是做台前开拓型的工作。
有一句话说得很好，“管理出效益”。严格来说，管理出的不是效益。我们说到管理的时候，往往忽略了另外一个词汇“经营”。如果说一定出效益其实是经营出效益，因为经营和管理都是整合资源达到企业目标，但是二者综合的资源是不同的。经营整合的是外部市场资源，而管理整合的是内部企业资源。今天有很多企业的管理做得很差劲，依然可以大把赚钱，而且不断向前发展和延伸，这说明他把经营的工作做好了。
行政更多的是内部节流的问题，因此严格来说管理出的是效率，经营出的才是效益。当然，效率可能会转化为效益。
二.企业行政管理者的期待
在拆解了这个绩效框架，发现了行政工作的本位之后，就要把分析哪些需要进一步提炼和提升。我们按照宏观到中观再到微观的分析思路，解析行政工作具备的特点。

企业行政管理者的期待
è  有条不紊。我们期待着有条不紊、按步就班把事情规划好。
è  人尽其责，分工有序。
è  令行禁止：行政在企业制度的基本面这个角度看是最健全、最细致的。期待着令行禁止、达成目标，而行政的目标究竟在哪里？

我们期待着配合默契，降低沟通成本。作为行政管理者，行政部门希望得到更多支持和配合。所以我们也期待着手底下都是精兵强将，把事交给他立刻能办妥。这都是行政管理者追求和期待的。但我们再来看一看，现实往往事与愿违。因为没有达到期望所以期待。记得鲁迅先生说：人要学会直面惨淡的人生。

三.行政管理的特点
1.事务性工作比较庞杂
2.人尽其责。第二个特点叫人尽其责，却经常发生推诿扯皮的现象。
有一个定律叫做“双七十原理”，行政管理工作在企业里的典型问题大概有一千多种，通过对这一千多种典型问题进行剥离我们发现，这里面有70%左右是沟通问题，这是第一个“七十”。第二个“七十”是，一个行政管理者在企业里从早到晚一天的工作至少要把70%的精力放在沟通上。所以，沟通能力对一个行政管理者非常重要，行政管理沟通的成本极高。在企业里，最难搞定的并不是老板和员工，而是平级人员。而且，行政还有一个特点就是在沟通当中会出现斜上斜下的问题，虽然他是上级，但并不是你的顶头上级；虽然是下属，但并不是你的直管下属。如何与这些人沟通也是很重要的问题。

3. 行政管理工作政策性强
国家有国家的政策，企业有企业的政策。那国家的法律与企业的制度是什么关系？政策有时候会演变成制度。但如果它是临时性政策，就不会演变成制度，但它会反过来影响或改变制度。
我们说依法治企，强调用制度和流程来规避企业行为。但今天企业层面还是处在人治化。所以企业文化特征往往是老板文化影响了主要问题，主要主流影响了主要因素。严格讲什么叫政策，其实就是企业管理中人为因素，有时候凌驾于企业的基本制度之上，改变制度。中国是一个高调道德的社会，高调道德就是追求道德的完美。

4. 期待达成目标
那我们再看看第四个：期待达成目标，却经常半途而废。行政管理工作的被动性比较强。我们永远都会有计划，但是计划要跟得上变化才行。多变、指令性、指派性、被动性的特征非常明显。

5. 期待配合默契
就是期待配合默契，却缺少其他部门对行政工作的理解。凸显行政工作的工作绩效，是非常重要的一部分内容。

四.避免行政黑洞   凸显工作价值
｛案例：｝
A公司，专门承揽高速公路两旁绿化带的工程类的公司，它在2003年的业绩是一个多亿，2004年却锐减到六七千万。于是，2004年他们请了一个咨询公司进行咨询。
咨询公司开始调研的时候问A公司的老板：“您主要的苦恼来自于哪里？”
他说：“去年业绩还不错，今年锐减了这么多，可是按照绩效考核的标准，到了年底我还要给员工发高额的奖金。”
咨询公司的人查看绩效考核框架和细则时发现一个重要的问题，它在考核行政岗位时缺少了企业总业绩的权重指标。因为后台支持系统的岗位必须跟着企业的业绩水涨船高，无论你自己干得多棒，最后都乘上企业最终业绩的权重。

从一个普通的业务精英到一个行政主管，这种转变也会出现很多不同之处。原来你是个人行为，现在你经营一个组织；原来你更多依靠专业，现在更多依靠的是用人和管理；原来你更多关注努力的问题，现在更多关注到如何借力的问题。
荀子有一句话叫“君子生非异也，善假于物也”。说的就是一个优秀的人其实没有什么了不起，无非是善于借助他人的长处。
管理大师德鲁克也说：“什么是管理？管理就是借助他人的作用来达成组织的目标。”
在企业管理中，行政人员这个层级比较复杂，每天接触的人也非常复杂，高到企业的高层管理者，低到保洁、保安，你都需要跟他打交道。在这么多人中如何能够统一他们的素质、让他们都能够发挥自己的价值也是非常重要的。

◇自检1-1◇
简要回答不同企业阶段的行政要素都有哪些？
参考答案
参考答案1-1
一、在一个机会化生存的企业里面，一个行政管理者所要求的素质要素有：
1.发现机会
2.整合资源
3.大胆果断
4.艰苦创业
二、在速度化生存的企业，行政人员要求的要素有以下几个方面：
1.快速学习
2.沟通协调
3.建立规则
4.激励团队
三、当企业生存到更高境界的时候，对行政人员的要素可以总结为以下几点：
1.高效学习
2.创新模式
3.铸造团队
4.挑战未来
第3讲  行政管理科学的学习技巧

很多人对行政管理的理念认识十分模糊，而且脑子里觉得非常混乱。所以，下面介绍学习行政管理的三点技巧，从而可以避免思维的混乱。
一. 不要用评判自然科学的方法来解读社会科学的结论
行政管理的第一个技巧用一句话来概括，叫做“不要用评判自然科学的方法来解读社会学的结论。 ”
自然科学领域与社会科学领域是不同的，而管理学是属于社会学范畴，这两门学科追求答案的过程是不一样的。自然科学往往追求标准答案，如1+1＝2 ，而管理学的结论往往都是在博弈当中产生，在一定程度上会出现拐点和特例。所以，千万不要钻牛角尖。很多技术出身研究自然科学的人在考虑管理问题的时候都喜欢钻牛角尖，寻求唯一的标准答案。这样你会变得无比痛苦，管理无常式，只有最合适的，没有最正确的。
对一名员工进行夸奖或者进行批评，应该把握一个怎样的原则？表扬一名员工的先天因素，他受到的激励会更大，因为他有种与生俱来的骄傲感、认同感和贵族感。批评一个人的后天因素他接受的底线更高。如批评一个人笨、智商低就是先天因素，说一个人不努力，无论你的语言多么犀利，态度多么恶劣，他永远有接受的底线，因为他要告诉自己一句话“至少说明我还不笨”。如果你尝试批评一个人的先天因素，他就会有种被歧视的感觉，根本没有激励的效果。
如果你想表扬一位女士长得漂亮，夸奖她漂亮是先天因素，夸奖她气质特别棒则说的是后天因素。如果总是夸奖她是气质型美女，她一定会以为你觉得她不漂亮。
｛案例｝
某人与朋友去做体检，主检医生是一位中年女士。他朋友特别善谈，与这位医生聊得特别开心。这个医生无意中说了一句话：“呦，小伙子，看你们多年轻啊！”结果他朋友没有放过这个机会，做了个惊讶状说：“啊？不可能吧，我看您最多也就35啊！”当时他对朋友的假意夸奖嗤之以鼻，后来发现错了。因为接下来他们又做了三大项检查，全部免费。
这就是人性，男士们经常对身旁女士的美丽容貌进行赞赏是责无旁贷的义务，基本不会犯错。但是也有特例，要用自然科学的标准钻牛角尖会无比痛苦的。假设一个女士从小就长得很漂亮，周围很多人夸过她，你再去夸奖她漂亮，她会想“这还用你说吗？地球人都知道的事。”特例之二更可怕，如果一位女士从小就相貌平平，她也知道自己长得一般，这时候你非要夸奖她美若天仙，她内心会浮现出更危险的语言“你是不是骂我啊？”
当你盲目地把社会学的结论误以为是自然科学的结论去研究的时候，你会陷入一个误区。所以，不要用自然科学的方法解读社会学的结论。
企业对培训的了解和认知的过程付出了很多代价，培训走过了三个台阶。第一个台阶是宣导理念时代，在行内也被称为大师辈出的黄金年代。那时候更多以公开课为主，一大场课上千人，讲一些放之四海皆准的理念，他主要完成的目的是让我们知道原来外面的世界是那样的，我们还有很多不足。
随着时间的推移，企业对培训的需求又上升了一个台阶，不但要宣导理念，还要传承知识。企业上升到第二个台阶的重要标志就是大学教授开始走出大学的校门，登上了企业培训的讲台。
今天我们对培训的了解和认知又上升了新的台阶，不但要宣导理念，传承知识，还要训练技能固化行为。所以，第三个台阶的重要标志就是在大的企业里面做高管、经理人背景出身的老师活跃在培训舞台上了，开始不断地分享这些年来他积累、沉淀下来的经验和实操内容。
我们今天面对的学习问题主要是功利的问题
于丹教授在深圳签名售书的时候对记者说了一句话，她说：“我们一定要不带有任何功利地看一点闲书。” 现在很多人面对学习都恨不得躺在那儿，老师给你来一针就能一下子脱胎换骨。其实这是不可能的，知识作为一种层面的价值，必须要复制到一个主体身上，叫“仁者见仁，智者见智”。
当看到于丹教授在《百家讲坛》讲解的时候有人认为无可厚非，人家说的是自己的感受，面对同一件事情任何人的感悟和提炼都是无可厚非的。不要只把学习定位在显性价值上，学习还有一大部分是隐性的价值。学习只是一个提升和思考的过程。
二．知道我们能控制什么比不知道我们能控制什么更重要
第二个技巧叫“知道我们不能控制什么比知道我们能控制什么更重要”。把有限的精力投放于可为之事才是做事之道。如果你盲目地把你的时间、精力和关注点投放到那些根本无法控制的事情上，这是一种智力资源的浪费，你在做没有意义的事情。可能辛辛苦苦干了一天，一点工作成绩都没有。因此，要知道什么东西控制不了才能做好管理。
管理是非常有限的手段，并不是所有影响企业绩效的问题都可以通过管理来解决，如公司为了不让大家迟到而记考勤，但是天气原因会影响员工的绩效。北京有沙尘暴，南方有台风，这不是通过管理就能解的问题。
社会原因也会影响绩效，如北京塞车的问题。有个住在北京回龙观的人说：“我们家门前就是八达岭高速，早晨6点半就开始堵车，我开着车上班每天早上6点多就得出门才能不迟到。”在深圳的人都知道，深圳现在面临着很严重的人才问题，大家没有归属感。异地年轻人不愿意来，来了干两天就想走。现在深圳的物价、房价涨得这么高，曾经有人专门算了一笔账，一个年轻人到深圳，如果他不把上一代人的财富花到自己身上，要想凭自己的实力完成买房、买车、结婚这人生的几件大事，他要不吃不喝干30年。生存的成本太高，他看不到希望。这种员工的积极性并不是通过管理就能够解决的，这都是一系列的社会问题，企业根本无法解决，你只能学会去面对。只能在这样一个比较恶劣的环境下做得稍微好一点，不要盲目地把主要的管理手段投放到无法控制的事情上面。
家庭问题也会影响员工的绩效。假设你手下有这样一名员工，他有这样一位妻子，把爱洒向世界，把尖酸刻薄严格要求留给他一个人，对他特别凶狠。这样的家庭肯定会影响这名员工的工作绩效，而且80%左右带来的是正面影响。因为能量是守恒的，一个人往往在一个层面上找不到感觉，就喜欢在另外一个层面上有所作为。一般在家里面比较窝囊的人在工作岗位上就会做出成绩。根据这样的假设，如果你在职场上碰到一位特别凶悍的男士，他背后可能隐藏着一个更为凶悍的女士，而且他在家庭里得不到温暖，不小心就会向着工作狂发展。例如，你看到一个人上班比别人早了一小时，下班别人都走了他还不回家，你可能会洋洋得意，误以为是管理的结果，其实可能要归功于他伟大的妻子。
太多因素根本无法控制，只有排除这些因素才能把精力集中到应该做而且会产生效果的事情上来。
三．传统是用来尊重、挖掘、总结和创新的
管理学领域传统是用来尊重、挖掘、总结和创新的，不是用来“恶搞的”，更没有什么“横空出世”的创造。盲目地颠覆传统、无视历史、无视经验的人往往会有两种人，一种是骗子，他明明知道是错的还告诉你；另外一种就是门外汉，根本不懂什么叫管理。
历史是一脉相承的，哈佛商业评论上曾经有一篇文章写得非常好，“更高的战略不是决定做什么，而是决定不做什么”。这是很新颖的一个想法，其实仔细想想几千年以前孔子老先生就告诉我们“君子有所为有所不为”，《孙子兵法》当中也早有“城有所不攻，地有所不占”，这说的都是这个意思。
有关权变的思想在《孙子兵法》里面早就有：“将在外军令有所不受”，说的就是因时因地的权变道理。
今天说信息化管理的重要性，有CRM、ERP之类，“知己知彼，百战不殆”就是对信息重要性的最佳诠释。
平衡计分卡很了不起，企业失败源于失衡。可是几千年以前《易经》就告诉我们“两仪生四相，四相生八卦”，追求的就是平衡的道理。
中医对人体的研究也是基于平衡原理，“通则不痛，痛则不通”。
所以，大家不要忽视中国传统的智慧，老祖宗给我们留下了很多宝贵的智慧，只不过今天从术和道的变量中落后于西方国家。一个先进的管理制度和工具传到国内，我们跟在屁股后面疯狂地去学习，其实里面的道理可能在几千年前就已经存在于我们的文化当中了。
术与道的平衡是什么？术就是一个个具体的方法。有很多同学常会向老师要些行政管理的模板、表格之类的东西，这些东西很容易弄到，但是这些东西你敢拷贝吗？哪怕企业规模一样、行业都一样，但是这家企业的老板是男的，你的企业的老板是女的，都有可能导致这种制度发生严重的改变。什么叫道？道就是得出这些方法、手段的过程和道理。
企业里做行政的人如果只求术而不悟道，你只能被利用，不会被重用。我们的党在三讲的时候讲政治，就是你要站在更高的高度审视问题。企业中算个账、画个表格的工作普通文员都可以做，用不着行政主管费心。
管理学不是用来恶搞的，今天有很多颠覆性的言论，如“让人没有借口”之类。笔者认为这基本上颠覆了现代管理学研究的结果。人怎么可能没有借口？人的情绪多么重要啊！人是不折不扣的情绪人，管理激励就是对人的情绪进行管理的。今天研究的所有管理手段作用到一个人身上的时候必须经过一个变量，这个变量就是情绪，它可以导致你的管理手段变成正向形成资产，也可以变成负向形成负债。研究哪些刺激物会导致情绪变量变成资产，是现代管理科学的基本脉络。
｛案例｝
美国有个著名的大学做了一个实验。工作人员找了一位男士，让这位男士坐在椅子上，然后给这男士戴上眼罩，身上接上仪器，观测这位男士的心跳。
第一轮实验时，给这位男士戴上眼罩不让他说话，这位男士的心跳非常平稳。紧接着工作人员叫来一位女士，坐着的男士能听见高跟鞋的声音，能闻到香香的味道，女士用温柔的双手摸这个男士的手，工作人员再观察他的心跳，发现“砰、砰、砰”开始剧烈波动。
第二轮的时候，在这位男士正常心跳的情况下叫来一位女士，还是高跟鞋的声音，香香的味道，用温柔的双手摸了他的手，又“砰、砰、砰”开始跳了。这时候旁边的工作人员加以描述说：“先生，这是您的妻子。”男士的心跳立刻又趋于平稳了。
第三轮，同样还是正常波动，工作人员又叫来一位女士，同样的刺激物，变的是工作人员的描述：“先生，这是一位温柔的、性感的、陌生的女士的双手。”本以为会心跳加速，但是我们惊奇地发现这位男士心跳波动的幅度没有什么改变。
对这位男士构成激励的是女性温柔的双手吗？是旁边人的描述吗？都不是。真正激励他的人是他自己，是一系列的外部刺激物包括味道、温柔的双手、描述刺激了他的大脑，作用了他的情绪，导致了这位男士对美好事物的无限遐想，由此产生了一种激励。他真正受到激励的是自己的情绪。人的情绪高涨时可以发挥200%的效能，情绪低落可以发挥20%，再低落一点可以发挥负200%，产生负效应。因此，你凭什么让员工没有借口、没有情绪呢？
管理学里没有什么横空出世的创造，这样的做法是非常危险的。
｛案例｝
有位东莞的老板对朋友说他搞了一个“纯激励”的概念。
朋友问：“什么叫纯激励啊？”
他说：“这是我对管理学的一大创造，我在公司内对所有员工都取消了底薪，原来只有销售团队才会采用这样的办法。现在财务部、行政部、人事部的人全都没有底薪。月底进行绩效考核，全员实行绩效工资制。”
这样做很危险，人类自从有雇佣和被雇佣关系开始至少有上万年的历史，