电话销售团队知识管理需求--张桥刚.doc
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1、电话销售团队知识管理之需求时间:2009年7月23日 17:0019:40 地点:西湖国际10F 参加人员:梁春晓(集团研究中心)、张桥刚(B2B诚信通销售)、荆轲(支付宝商业智能)、周悦虹(阿里研发院)、李甲虎(集团战略投资)、瑶一(淘宝市场调研)、孔翎(淘宝市场调研)、李治国(阿里研发院)、盛振中(集团研究中心)会议讨论出来行动方案之一,是写出各个部门的需求。我从星期五到星期天,花费2天2夜时间,写出了我自己理解中,电话销售团队知识管理之需求。起到一个抛砖引玉作用。希望其他电话销售团队同学进行补充,也希望其他部门同学能够写出自己部门的需求来。以下文章写得简单直接,一定得罪了不少同学,见谅。
2、总共有四部分组成:一 前言二电话销售团队知识管理面临的问题三电话销售团队知识管理面临的障碍四电话销售团队知识管理面临的需求五我个人在知识管理领域的实践二 前言未来10年,马云说新商业文明时代,网商的特点:诚信,开放,分享,责任,全球化眼光。销售团队做为天天与客户交往的布道者,我们自己一定要首先具备这些特质:诚信,开放,分享,责任,全球化眼光。我们要把这些做为自己为人处事的习惯,只有自己深信不疑,身体力行的东西,才能有效传递给客户。销售是信心的传递。阿里巴巴销售团队经过10年的发展,已经成为中国最有实力的销售力量之一。明天失败的原因往往来自今天的成功。我们只有不断去总结经验,吸取教训,不断去整合
3、各种销售平台的共享与分享,不断随着客户和市场变化而变化,才能立于不败之地。最近看了ALIWAY很多窗外声,很多问题,一直是很多阿里人在思索的:一个客户可能不断被阿里巴巴各种员工“骚扰”:新签,续签,P4P,黄金展位,阿里软件,中供等等。我们可以从cisco看到:一个客户对应一个销售,如果这个客户有其他产品需求,这个销售解决不了,他可以调集其他专业销售团队给这个客户介绍,但是在客户眼里的统一接口永远是同一个销售。我们可以从华为看到:让听得见炮声的人来决策,一线销售会整合所有中台和后台资源,来决定如何对客户实施最有效的统一的销售,服务和支持。未来10年,客情维护,关系营销,交叉销售(同一个客户让同
4、一个销售介绍公司的不同产品,或同一个产品让客户不断介绍其他人来使用),整合营销-必然成为我们销售团队未来的方向。未来10年,阿里巴巴的大淘宝,大阿里战略真正实现,阿里巴巴真正成为电子商务基础设施提供商和基础服务运营商,客户在阿里巴巴平台上有效运作信息流,资金流,物流,有效实现“人财物,产供销”一体化,我们的销售团队也必然与IBM一样,逐步实现销售从卖产品,到卖服务,到卖标准等不同阶段衍生。当有一天,我们产品满足客户需求,不断增值,不断升级之后,我们必然开始逐步输出阿里巴巴的管理和服务体系给客户,最后形成电子商务行业标准。每个销售要求不仅仅具备销售能力,还要求具备服务能力,管理能力。条条道路通罗
5、马,而罗马不是一日建成的。在以上描述的销售团队各种趋势中,我认为知识管理将占据非常重要的位置。平凡人做非凡事。我们只有真正实现资源共享,信息分享,真正实现从数据-信息-知识-智慧的演变,我们才有实现一切宏伟蓝图的可能。二电话销售团队知识管理面临的问题新签,续签,P4P,黄金展位,支付宝,甚至于国际网站的中供团队和海外销售团队,都有电话销售团队,都一定有各自成功的经验与失败的教训。同一个系统内知识就比较分散,不同系统内知识更加隔绝,几乎没有任何交流。概括而言,有四个问题比较严重:差异化,重复化,零散化,流失化。1差异化。销售个体差异太大。每个部门或团队,都会有非常突出的TOPSALES,也总会有
6、很多垫底或落后人群,面临被淘汰或业绩非常低,只有几单或10几单。这两者之间差异非常之大,一个TOPSALES甚至有可能是3-4个落后人员销售业绩总和。落后人员里面,也有很多人意愿非常高,对ALIBABA高度认可,只是因为缺乏技能。销售主管和销售团队之间差异化也非常大。好的团队业绩可能是落后团队的23倍。每个主管在做销售时候的优势不太一样,很少有对做人和做事工作,对所有诚信通环节都擅长的TOPSALES。第一阶段的主管,也很容易复制自己的东西和观念,给下面的人,不一定合适。特别是对于很多很有经验,很有个性的销售,导致这些销售很难接受,甚至离职。由于我们的行业是前所未见的。我们的公司发展速度又非常
7、之快,因此这么多年以来,我们一直在招聘销售,在提拔管理层。由于阅历,经历,知识,技能,经验等等各种因素影响,不同销售与管理的差别非常之大。在宝洁,IBM等外企,有一个制度化平台,确保每个岗位每个员工只要按照岗位职责和知识平台内容去执行,至少都会有60分基本分,优秀的人可能完成120分,甚至200分,低于60分,则被淘汰掉了。阿里巴巴销售团队还比较缺少一套完成的体系与制度与知识,来进行销售技能和管理技能的均衡化提高,让差异缩小,让业绩更加可控。2重复化。每次新销售过来,都会有导师进行传帮带,而新人的很多问题差不多都是类似,我当销售时候先后带过4个徒弟,做主管带了至少10期以上的新人,感觉需要辅导
8、和培训的问题和经历都是差不多的。新人进入公司之后,需要不断找人分享,听录音,做演练,才能一步步成长起来,成熟起来。新上来的主管有很多太年轻,缺少经历和经验,肯定需要时间来成熟和完善,需要参照物,而看管理的书籍,又太遥远,不能很快上手。新主管一般都会自己摸索几个月甚至半年,往往很多时候,无从下手,或一定要经历非常大的挫折和失败以后,才获得如何当好主管的一些知识。新任主管第一阶段培训的时间非常短,也是在三个月以后才进行,更多是理论性东西,与实际工作有一定的距离。我做了两年半的主管,也曾经辅导过至少10个以上新主管,内容差别不大:建团队,订目标,给方法,追过程,拿业绩,培养人等等。新人,新主管在不断
9、重复成长与成熟的过程,导师,老主管也在不断重复辅导和帮助新人和新主管和过程。大量的工作都重复在进行口碑相传,基本很少有统一的成长途径和系统。阿里巴巴电话销售系统是有一个逻辑上的先后顺序:先有新签,后有续签。基本诚信通服务搭建后,增值服务(P4P和黄金展位)开始逐步体现出来。诚信通电话销售团队很多人,也参与支付宝电话销售团队的创建。这些过程里面,根据我个人了解,做了大量的重复性事情,如果有充分知识管理平台,是可以有效避免掉的。3零散化。诚信通很多早期的销售经验和精华,就象珍贵的珍珠一样,散落在各个销售或内网的各个角落,没有系统性,没有完整的更有价值的珍珠项链。点和线的东西太多,面的东西太少。每次
10、对新人要进行系统培训,对老人要进行回炉培训,都需要整理一遍。整天都在重复着做这些事情,很难进行有效的创新,会感觉重头做起,非常困难,也没有时间。很多老主管优秀的经验也很难传承到诚信通每个主管上面。同一个部门,或不同部门的主管之间的交流限于口头和贸易通,往往几个月,甚至半年或一年,才有一次论坛交流,也很少能有经常性和系统性的交流。在交流的时候,往往发现:自己在苦思冥想的东西,自己认为很难逾越的障碍,其实,别人也都经历过程,并且已经克服掉的。各个电话销售系统一定都逐步形成了自己的一些知识,经验,技能,但是,彼此之间很少有交流和互动,互相之间都各自为战,资源和信息严重浪费。4流失化每年的TOPSAL
11、ES,都很有可能升为主管或转岗,在诚信通销售岗位的宝贵经验很快带走或流失,由于需要关注管理和其他岗位上的知识与经验,随着时间流逝,自己的销售技能和经验,就象打印机墨盒一样,逐步折旧和变淡。有很多优秀的主管被晋级或被调到其他子公司,也很少会专门把自己在原来这个领域和团队管理得失,经验与教训,分门别类写一下,文字化。马云说9月10日,阿里巴巴10周年的时候,会宣布从创始人文化,向合伙人文化过渡。我想做为电话销售团队,一定也要从各自为战,自建体系,转为各个系统联合战斗,资源共享,信息分享。三电话销售团队知识管理面临的障碍进入公司5年半的时候,一直在提倡公司进行知识管理,想了5 年半,说了5年半,还是
12、感觉进展缓慢。最近与很多同学进行了业余时间的交流。这一切,我非常理解。本质上是由于互联网这个行业发展非常快速,变化非常快,更推崇的是直接,简单,行动。阿里巴巴公司又是行业的领头羊,处于创业阶段,所以,对于知识的收集,汇总,整理,积累,沉淀等等工作就无暇顾及。这么多年以来,恕我直言,在知识管理领域里面,高层和中层和基层,都出现一些障碍,导致我们10年下来,很可惜还没有一套统一的知识管理平台。1高层对于知识管理没有足够的重视程度。很少有听见高层在谈到进行公司内部知识管理体系的建设问题。当然,高层更多思考是方向,是战略,是未来,是宏观。更多思考互联网和电子商务行业的本质,发展趋势。知识管理体系一定需
13、要自上而下的统一认识,达成共识,否则,始终得不到重视。最近,听马总发言,说95%的信息,计划与员工分享。三年之后,内网大部分信息,也要对社会开放。我也有幸参与了Aliway的测试,建议和意见。我感觉高层的知识管理意识在有意或无意中,逐步重视起来。这几天,认真学习了几个视频:David成人大片,阿里软件年中大会,管理软件沟通大会等等,感觉非常兴奋-我在2004年进入公司开始,就向公司提出建议,有必要把能公开的信息,通过视频,PPT和WORD等各种方式,分享给自己的员工,这样只会增加员工的信任感,统一员工的思想和认识。这么多年过去了,终于看见在陆续实现,更重要是看见高层对知识管理的意识,更加重视了
14、。创始人文化,更多强调企业家精神。合伙人文化,也许要强调制度和流程管理,要强调精细化管理。知识管理平台,势在必行。2中层由于以结果为导向,会比较注重一些短期化利益,比较功利化。知识管理,一般给人的感觉,虽然重要,不会特别紧急。所以,在知识管理这个方面,也不会是特别重视。当然,在创业阶段,这么做也许无可厚非。公司要持续发展,必须关注人员能力的培养和成长,知识管理一定要放在战略高度上管理。孙路弘老师在2007年,给销售管理团队上课的时候,曾经提过,他眼里的阿里巴巴电话销售团队,存在一种危机,他看到几年过去了,依然运用人海战术,依然强调效率和结果导向,以时间和体力,换取业绩。战术经过时间变量以后,就
15、有可能演变为战略。他提出:能力=知识*经验*能力,要把更多技能和经验文字化,转化为知识,逐步积累和沉淀下来,这样才能根本上提高销售的能力。工作了9年,在传统企业工作3年半,在阿里巴巴工作5年半,我发现很多错误都是时间的错误,是节奏的错误,要么太快了,时机不成熟。要么太慢了,贻误战机。知识管理系统,是时候需要从战略和战术上重视起来。3基层由于每天重复于具体事务和工作里,能够不断学习和不断思考的时间太少。由于这么多年惯性,大部分销售在业绩落后情况下,立刻想到的是加班,花费额外的时间,立刻想到的是多去盘活客户,多去寻求其他途径的资源与客户。大部分销售在业绩进展顺利情况下,觉得自己已经快到极限了,或就
16、开始考虑向主管发展,很少看见销售,真正去考虑打磨和锤炼和优化和提升自己的销售技能,真正把销售当做一个可以几年持续做下去,甚至是一辈子可以做的事业来做。由于这么多年惯性,大部分主管都在走着前辈的路子。做团建,辅导销售技能,提高销售团队业绩。平时候,埋头做日常工作:检查联系量和在线时间,看联系小记,听录音,检查客户管理,回邮件,DC等等。很少有主管会不断去学习中高层的管理之道,很少有主管去思考在继承其他主管管理技能,经验和知识基础上,在业务上,进行自己的有效创新。知识管理体系必须同时有一个自下而上的分享,协作,奉献,才能有坚实的基础。只有每个销售,每个主管,都有勇气去面对,接受,解决和放下自己身上
17、存在的问题,都有勇气去分享自己的目标心态,客户管理和销售技能等各个方面得失和经验和知识,都有勇气去学习不仅仅局限于阿里巴巴的电话销售知识,比如DELL公司的一线万金,提问式电话销售法等等,都有勇气去学习自己所不清楚的管理知识。思考-学习-总结-运用,然后,继续进行二次思考-二次学习-二次总结-二次运用,不断周而复始进行这样一个闭路循环。所有销售和主管并且能够把自己每一个阶段和步骤,通过一个知识管理平台,积极进行分享,协作,奉献。只有高层,中层,基层,在知识管理方面,不断进行规模化,体系化,结构化,条理化,上下同心,齐心协力,才能有机会改变目前局面,真正实现阿里巴巴电话销售团队的知识管理。四电话
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