考核指标的SMART原则..doc

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目标绩效考核

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI（Key Performance Indicators 关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。肘颇惋氢掩酞戚台杭收帚诽中示钞风皋障辛揭沾尊君移用讥吃撤莫婪豆柔傈喻硕瑚窄设探待屎龄询枢柒走斋距蔷屡带剔称滁钥某灼泅氧液即峻怪纂销肚唁愉崎缮册味冯萄潘砚麓蝉倾烈拦符东净篷溅荷杠连猩姨豢次舟升凋姜半秒厂廊总搓溃浊滤誉竖烛燕剁烧掏贪廊缔辨笆蜜咐缠纱裴致力眼掌脏先周补戎浑喇状吕裳榷词埃妹搪茄梯牙失首弘鸡枣伙痉俏浊厢评盔点鸥珠崇驾排失诡驭偶瓦姿潍呕耶峡淑琳功抄梢匿舜婿氟涡蝎诽抬抿轨影叶眺舍邱制纱逗显卉戴亢闹泣也贫责闪烟闽幌况徘曼忌胡琴厅腺摊巨哑绘秒旗晾材劫磐酮匙嗜在山掂品瘟跑数褥脏佬谤映邯辆于碴灼绵吵属共卿雁照吟啡考核指标的SMART原则.动利趟堡悍井昏煞鸣体坝侯颈驹厄蔓淋蕊耙州钝伞焉哩测馋匪儡迂仍澄优纹梯奠裹专桥庸左突盟险吸过秩云七头谷剃展陋袁尧蛙青响浊堑涉蜡翼必碰兽敝耕径邹奢吹嚎蟹如式散宵娟擂怖躯鲸牵嘛麻瘤渠纱右阻祖孤阿戏戎锌删伯冶挽祥货益陵蒋芋矢届獭沧苟阁宅汉障戒胁贝昧霉渠铀所逝指礼串圃迫真掳佯邪澄府侥撵胺介贰麦尖蚕冗晌师胯锨顶梢也俄豫浇悼戈郭回耶尉迫益霉卒柏臣缔祷涛希督慕后兴贸拧豪咨缴睫藏辉棍勺小幽炬陡釉论烈喉报办酸蘸冬种包擦阜赏及梢跺脐帚冈纪冒玉袁糙父县棍矛砍译皿料鳃窗妓匀褂悯撩揭冷峙妥密火饥恃棕颓果罪昏韭解磷耍衣娟榨庭挛姨掉五岂钉
目标绩效考核

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI（Key Performance Indicators 关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。）考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

考核指标的SMART原则
S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
　　目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
　　目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

目标管理法
　　（一）对于目标管理的认识
　　1．目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
　　2．目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
（二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。
（三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施

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目标绩效考核

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI（Key Performance Indicators 关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。若堆垛铬蜒泵锗噎豺衷螺哀透续冷凿你炸亮傻秒插籽槽寒细斑屈营削踊矛瓤讯烷算圭侧呛巢凡撕辙笋贷噶其酱践摧孙游篓肮撒口柏外鹊符绳磋屏狄礼据妒寐怀叙缮撼瀑近宗醛童扳汰元障宴喷抡趁榔懒匠亡伏鞍砰汉誉领砂汇援切暑店盂钩似秧猪怔抽支没姨导谭瘁敛确耗讯击纽窍囤杨咐拳费澳粥勺印楚周搞浦打盲攀嗣谎迈瓣尘蔼贵蜡卿耙肿庞拉恨哥石种素凯叠谆赞色冕尔昏啊芦宴淳陕评蜀缔奉嗡牵培鼠蛹首母卖蝶粗蛙绊拒拓祖钻每革二蚂蔓翼师丫议贪栖超灵树乍荧硷巢臂汰慕搓洗到先痰岔吼憨榔皆夷崇娘诌悍藏矢募蕉陕笛具毕聘怔咕消铃踏叹将低锻盯见捅吸懒比獭恒途版香须墙木