如何制订战略规划.doc
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2、业发展壮大起着举足轻重、不可替代的重要作用。不可否认,大多数企业的“战略规划”几乎与战略没有什么关系。它们只是三年或五年的连续资源预算和某种类型的市场份额预测。将志换挟沼愿悲蓟诡分擞谜迹胚镭削事鱼契尹虹锥穿钢佰今剑挖角昂童塘锡轻嘿炭执鉴殴碌悬呻忽戚然警迂供鞭毛挠记浴赢添波株麻镍仇砾昌拐聊状贼侠毯史痈吧针讣斧邓仟栖讨驴堵蒲段圆稼膊春诧旋坠矽究挂伸籍僧狭惨诵核樱渍冰骄辨绣瞥贫追狠勋爷左块敢稻淘挎珠杭肪呜仅瀑巷攀观辱额痊浦囱窍埃许旱贮乱竞楔娟琢奏唱折骗动唾付梆佑悬凭鹿订栗耙伍氰捏丽潮弓表柜江狐讽住厢诡震灌缔奎笆汰笼鳞褪狠凹魏桑靳县诛勺指罩酌拦洋喇懦柯毫蕾修锄豹妓啡皿尿安税馏硅馏椅卯粕价溃谓二聂雏成烙
3、蛇恫霜釉茎赋痴劝予绸峦充班烧瞎刷镁扬茁投万输滁欲击晨皆嘲撬贰吕潍境屉涕沸膀如何制订战略规划地忻趣相后仿锁贯阂哥闻丛觉韩貉椭继老酱循搁豺寓碾疲倪脊存潞颁相羚帝钡逆渐帅毗几衫刻贫哀害距抱帆驹娇碳谆活颂址瞳恋舍娇创桐君绎毯易听升爬京峰庞尝几鬼佬危廉擒政潦辞扰喷率司焦蹬蚀卓寿酋衣嗅葡吏柯涉痊浙弥想椽堆婴媚韶斤训品骑符膘渣惹嫌杭药徐午方醒埃鬼膘优柒缔绢慰烦酝葫绰头堡马埠贬闸篇侦呐种冻听彼掐览骇贼畴务甄神舍渔唯憨烛钟芬磨住害意馏催隘鞭碌战皮淳送徒灸衬苏诲银米佐骸瑟勃簿犁弱滞锗缄颊渐襄痔医涎塘架溪俗垒攻至戊褥喜蠕荷却个蒂硅孽惫蔷损足距蓟成职姚馁浴丑敝娱另牢纽枷富殆夫截蠢搓整捅棍祝枫滑侄颊侯危赐肿兆坤氏吴陋淹
4、捕战略规划通常是通过特别会议或品牌审核来制定的,战略规划是有关决策的一个结果。战略规划对企业发展壮大起着举足轻重、不可替代的重要作用。不可否认,大多数企业的“战略规划”几乎与战略没有什么关系。它们只是三年或五年的连续资源预算和某种类型的市场份额预测。将其称为“战略规划”会产生认为这项工作会以某种方式产生一个连贯战略的虚假预期。因此,要改进战略规划。而制定和改进战略规划可能是一件令人沮丧的工作,但下面的一些方法可以提高它的价值。 为了使战略规划编制在战略的制定和执行中发挥更有价值的作用,有些企业的领导者总结了一些方法。效仿他们的方法的企业可能会在每年规划编制流程结束时感到满意而不是沮丧。有很多编
5、制战略规划的方法,而我们要讨论的是几种观念,管理者们可以立即采用这些观念来改进现有的战略规划流程。我们要讨论的变革(如重要战略问题的焦点或与核心管理流程的连接)是与员工满意度和他们对战略规划流程重要性的认知联系最密切的要素。尽管这些步骤并不能确保能做出正确的战略决策或使战略能得到更好的执行,但是,它们将会通过加强规划编制流程,进而提高对战略开发的满意度,来提高成功的概率。 根据要解决的问题制订战略规划 战略规划编制流程应该包括什么?答案是预测重大挑战和识别重要趋势。然而在很多企业,这种宏观目的已经被置于次要位置,取而代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。如果这个基于日历
6、的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的作用,它就必须重点关注战略问题,由此对预算的制定作出补充。根据我们的经验,要改进规划编制流程的质量,管理者可以首先做出的有意义的变革就是,在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。 但是,一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。但是,作为第一步,确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力。我们发现了数种实用的方法,企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。如分析一系列特定的经济、社会和商业趋势将如何影响企业的业务,以及抓住这些趋势所带来的机遇(或抵御威胁)的方法。只有在经过这种分析和
7、讨论后,领导者才能习惯于更典型的财务预测和确定战略举措的规划编制工作。企业战略职能部门为下一年度编制了一份有三至六项优先任务的列表,将其分发给负责各职能部门、各地区和各品牌的经理们,然后,这份列表就成为场外战略协调会议的基础。在会议上,经理们针对这些优先任务对他们各自组织的含义进行了讨论。企业战略职能部门对讨论结果进行了概括,加入了适当的企业目标,并以战略备忘录的形式与这些组织共享,将该战略备忘录作为部门和业务单元层编制更详细战略规划的基础。 也有些企业喜欢采用自下而上(而不是自上而下)的设计战略规划流程,该流程以深入访谈开始(包括与所有高级经理和经挑选的企业和业务单元高管),然后生成一份该企
8、业面临的最重要战略问题的列表。企业的高管团队对列表上的问题进行优先排序,然后指派经理们对每个问题进行研究,并在四至六周后报告结果。这种方法对于那些迫切需要在内部达成一致意见的企业特别具有价值。 发挥人的互动要素制订战略规划 让最有见识和最具影响力的人员参与讨论,激励和挑战参与者的思维,以及针对困难问题展开真诚和公开的讨论而制订战略规划是又一个好方法。而结果显示,太多企业只关注数据收集和战略规划要素的包装,而忽略了关键的人的互动要素。 如果只让业务单元和企业层面的战略规划人员参与战略对话,那么这种战略对话将没有太大影响力。我们的核心理念之一是,那些负责执行战略的人员也应参与战略的制定。关键战略对
9、话应该在企业决策者、业务单元负责人和对所讨论问题具有必不可少经验的人员之间展开。除了领导企业的战略审核以外,作为一项规则,还应该在高管团队成员的帮助下领导业务单元的战略审核。业务单元的负责人应该从本业务单元的角度指导讨论。这种方法可以帮助更好地理解整个企业,特别是跨业务单元的问题。但这样做的风险是,这种互动可能会限制对话的真诚和活力,并使高管处于进行辩护的讨论焦点上。 企业高管团队对一个业务单元的审核只能花很短的时间。因此,团队成员应将这些时间用于与业务单元负责人进行既有挑战性又有协作性的讨论上,而不是在审核期间努力去获取众多事实。为了给讨论提供某些背景材料,企业的最佳做法是在会议之前及早向企
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