苏泊尔实施SAFERP系统.doc

实验名称：管理信息系统案例分析
实验内容：苏泊尔实施SAF ERP 系统

概述：苏泊尔作为小家电龙头企业，随着企业的逐渐壮大，越来越多的业务、管理流程、生产、库存等环节都面临着日渐复杂的局面，如何玩转公司因多元化而带来的复杂性及效率挑战，苏泊尔的经验是集团化管控。早在2006年至2007年，苏泊尔分别在玉环生产基地、武汉生产基地和杭州生产基地实施了SAP ERP系统，上了物料管理、生产计划、销售分销、财务成本、人事管理五个基本模块，以加强流程管控。通过信息技术的持续催化与提升，IT与业务更加紧密地融合，无疑为企业提供了持续强劲的发展动力。

一、 公司背景
浙江苏泊尔股份有限公司是中国最大、全球第三的炊具研发制造商，也是国内炊具行业首家上市公司。苏泊尔创立于1994年，总部设在中国杭州，目前在中国及海外拥有5大生产基地，9000多名员工，旗下生产的炊具及生活家电产品销往全球多个国家。
随着业务的不断扩大，要跟进国际化的发展趋势，苏泊尔高级管理层认为实施ERP系统迫在眉睫。

二、 SAF ERP 系统实施概况
1、 目标与任务
浙江苏泊尔股份有限公司此次上线包括物料管理、生产管理、财务管理、成本管理、销售管理五个业务模块，经历了项目准备阶段、业务蓝图阶段、系统实现阶段、上线准备阶段、上线及上线支持五个阶段，通过这个过程，对五个模块的业务结合了SAP标准流程及企业自身的特点，制定出业务蓝图，根据业务蓝图进行组织变革、定岗定编、制定作业指导书、与平衡记分卡（BSC）结合制定考核，同时与ISO三体系进行结合，建立了公司一整套特色的企业运行体系
2、 实施
苏泊尔股份公司首期投入1200万元资金建成该系统。为确保SAP项目的顺利实施，该公司成立了由公司总经理牵头、各事业部、各生产基地负责人参与的“SAP项目推行小组”，以把握SAP项目的实施方向；一个月后成立了实施小组，其成员主要由玉环生产基地、武汉生产基地均抽调出的部门副经理级管理人员组成，全职负责SAP专项工作。同时公司领导亦要求各基地、各部门必须配合SAP项目的工作，以有序地推动整个项目，并强调SAP项目只许成功，不许失败。
为确保系统正式运行，该公司SAP项目小组组织各相关部门人员进行了系统的SAP理论知识培训，及系统操作培训。

三、 SAF ERP 系统实施中的困难
1、新职务“ERP操作员”
ERP系统上线了，但由于生产流程的不规范、人员素质不到位以及系统操作不简便等多方面的问题，使用ERP反而效率更低。比如：系统当时对于生产工序的管理采用子母订单式的同步管理方式，但各个环节上都是只管好按订单交货，中间环节的返工或者失败产品几乎无人问津。因此，一个基地专门招聘了20多位ERP操作员，他们不懂业务，只负责把采集上来的业务岗位的信息录入系统或者在系统内做操作修改。
2、 ERP系统不同，信息孤岛难以整合
苏泊尔与法国SEB进行战略合作，但双方数据设置不统一，导致报表基础数据标准不统一，财务难以对接，统一核算;在当时，新建的绍兴生产基地需要尽快上线ERP系统，投入生产；原有的玉环、武汉和杭州生产基地的ERP系统都做了大量的二次开发，实际上已然是三家不同的ERP系统，信息孤岛难以整合。

四、 解决方案
1、简化应用，让ERP系统操作员消失
苏泊尔决定简化ERP，将原本一环一环扣起来的工序打开，做少量的系统二次开发，让系统在每个工序流转环节做一个逻辑上的产品输出和材料输入，这样每个环节的生产负责人都是知道自己本环节上的用料是多少、产品是多少。对应每个半成品，ERP要设一个半成品账号，对应其物理库存都有一个ERP系统的逻辑库位，于是生产流程就都清晰明了了，车间库存和半成品也就能管得起来了。
如此一来，账实不符、大量车间库存无人管理等问题都得到了解决，同时，“ERP操作员”这个特殊岗位也就消失了。
2、 搭建SAP ERP建设纲领
IBM仔细分析了苏泊尔面临的状况，给出了统一SAPERP建设纲领、共享财务中心等解决方案，既能实现绍兴生产基地ERP的上线实施，满足生产投产的需要，又能帮企业梳理管理流程，实践事业部管理方式，更前瞻地为企业未来的集团化管控打下良好的基础。
随后，苏泊尔确定了与IBM共同一起来完成“卓越ERP”的实施。仅仅三个半月的时间，就成功实现了绍兴生产基地ERP系统的快速上线。IBM从组织、流程、数据、报表四个维度，对苏泊尔股份公司事业部制财物管理、销售管理、采购管理、生产管理现状和需求进行分析，明确了苏泊尔的SAP组织设计、SAP主数据设计，梳理了端到端的业务场景和关键流程设计，搭建了SAP系统的建设实施纲领，这样，苏泊尔可以用一套方法、一套体系来贯通起整个公司的管理。

五、 成就以及成功的经验
起初苏泊尔对于生产基地的管理是一种分散的、各自为政的管理模式，各个生产基地都有各自的生产、采购、销售和财务。SAP ERP系统的实施从组织、流程、数据、报表四个维度，对苏泊尔股份公司事业部制财务管理、销售管理、采购管理、生产管理现状和需求进行分析，明确了苏泊尔的SAP组织设计、SAP主数据设计，梳理了端到端的业务场景和关键流程设计，搭建了SAP系统的建设实施纲领，使得苏泊尔可以用一套方法、一套体系来贯通起整个公司的管理。”
为了与法国总部实现有效整合，苏泊尔需要规范统一的各生产基地的成本结构。原来，苏泊尔各生产基地都是采用实际成本法做财务核算，也就是一批产品实际生产出来之后，再按照实际发生额去分摊物、料、费等成本；而法国赛博的做法是采用标准成本法，也就是事先按照一定规则，制定出合理的标准成本，最终衡量的是实际发生成本与标准成本的差异，而在生产过程中根据实际成本发生情况与标准成本的对比，调整生产，控制成本。
总之，是苏泊尔企业高级管理层对于新的管理理念的接纳，对于实施SAP ERP系统的高度重视,以及整个系统实施团队对于SAP ERP纲领建设的精准分析，使得苏泊尔的ERP系统成为成功的典范，对于企业实现全球大市场营销战略与集成化市场营销起到了砥柱中流的作用。