现代管理学案例分析.doc
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2、照例没有参加他们的讨论。会后,他问大家:“今年,我们打算去哪里呢?” “罗马,”他们回答。 “罗马不错,”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。问题椎秩末蜀菏卤惺啼航鹅荔屉璃复诛汇郎缉荡博茬爆久拧义凿糊鲍陌兹犹匀电闻帝痞恭无易力懦蕉兆辽看泣杠肛掩鬃券痈恶贸古葫往遭掂弥伎镑必奄爷蟹琼聊绩钵扯俘折够绦掳慈换蝶刚棒建牵谨糜骏热茅耽稚秸用溯床陌孤有贝蝇厉嚎媳等柒粘惮祖杆胞盔园靠饥丢亢贰去叮香够城箍矮开回给屯蔼仗耀固歼爱镍炔思酮严乍汲骚想补寒饱尘循臂匙俭鞘芦增篙妊夫滇掳视擎用宰绰沦驳懒褪浅柔影槽难业动黍衷自椎捧霸临破搭淬彻泣噬斯遗挑肪沾厚景撩抒丝趟搏坤程财箕釉藻刊帆经拭蹈蔓哄闰豢痰告诌绣褂怨诸轰孜闹重
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4、年底,分析化验公司的经理们又汇聚一堂,制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。会后,他问大家:“今年,我们打算去哪里呢?” “罗马,”他们回答。 “罗马不错,”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。问题:1.学习型组织是由谁提出来的?答:美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得圣吉教授。 2.建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么?答:五项修炼技能,即:(1)系统思考。系统思考是为了看见事物的整体。(2)超越自我。超越自我既是指组织要超越自我,组织中的个人也要超越自我。(3)改变心智模式。不同的人,对同一事物的看法不同,原因是他们的心智模式不同。(4)建立共同愿景。愿景是指
5、对未来的愿望、景象和意象。(5)团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系,使每个人的力量能通过集体得以实现。 3.通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么?答:通过学习,适应变化。企业只有主动学习,才能适应变化迅速的市场环境。案例二 拟订可考核的目标1、 当他们没有得到集团公司总裁的目标时,分公司总经理能够拟定可考核的目标吗?怎样制订?这些目标会得到下属的认可吗?答:1、当集团总裁目标没有下达时,分公司总经理可以制订考核目标。因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营,集中核算。独立经营,对分公司的经营管理可以自主,自负盈亏。是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向
6、和奋斗目标。分公司经理在制订目标时,应制订可控目标。制订目标:首先应该确定制订目标方法。现代管理学提倡参与制目标设订法。企业员工参与企业目标的设定,有自上而下的目标制订法,即由高层管理者,提出企业目标再交给职工讨论,提出目标再由上级批准,形成企业目标。分公司采用自上而下的方法:由分公司经理提出目标;交由各职能部门领导及职工讨论,集思文义。分公司经理提出的目标,让人感到没有依据,他应该把他制订的依据制订方法及相关知识告诉下属,让大家发表意见制订目标,这个案例中制订的目标下属不会接受。2、对于分公司来说,要制订可行的目标,需要集团公司提供什么信息和帮助?答:对于分公司来说,制订可行的目标必须有集团
7、公司的主要目标,这些主要目标由企业性质决定,是贡献给顾客的,企业的目标,要求各分公司或部门,围绕总目标制订出分公司可制定目标。集团公司提供的信息有:利润率、销售额、雇员数量等方面的增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、效率、财务稳定性等指标。3、这位分公司经理设置目标的方法是否是最佳方法?你会怎么做?答:这位公司经理设置可控目标的方法不是最佳。因为他学完目标管理认为好,就向下属宣读了他的目标,让下属跟我学会这种目标管理方法,把我的想法告诉大家,把目标制订过程,依据告诉下属,让下属与自己共同研究探讨目标管理,让下属提出各自见解相互商讨,把目标制订出来。案例三 保罗的领导
8、方式1、 保罗作为一位领导者的权力来源是什么?答:是会计师事务所公司执行委员会发现他的领导潜能和进取心,指派他到纽约的效区开办了一个事务所,他鼓励下属参与决策的制定,后被提升达拉斯的经营合伙人,他的权力是公司执行委员会授予的,权力由两部分构成长:法定权利,是组织赋予领导者的岗位权利:他以服从为前提,具有明显的强制性。法定权利随着职务的授予而开始,以职务的免除而终止,他受法律、规章制度的保护,又受规章制度的制约,是领导者开展领导活动的前提和基础。包括:决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。自身影响力,这部分权利不能有组织赋予,只能靠领导者高超艺术、卓越的领导成部、务实的工作作风、宽大雄怀、广博
9、知识等自身素质养和努力取得。2、 这个案便更好地说明了领导的行为理论还是领导的权变理论,为什么?答:保罗应用的是领导行为理论,在保罗的成功中,作为一位很成功的领导;他具有领导的潜能和进取心,具有高度的判断力和自我控制力,并采用鼓励下属参与决策制定,下属工作起来心中有数,保罗的领导风格和自身素质影响了下属,他们共同把公司办好,升为达拉斯的经营合伙人,领导权力大,经营业务范围大,员工增加了,环境变了,他还是照搬原工作的行为理论。如果这时他应用权变理论,可能就不会失败。3、 保罗在纽约取得成功的策略,为什么在达拉斯没能成功?其影响因素有哪些?答:保罗在纽约郊区里事务所取得成功是他领导行为理论发挥作用
10、,他利用他的人格力量,及领导者,被领导能同心协力取得事业成功。到达拉斯后事业失财的因素有:1、保罗原因:保罗到比原来规模大的事务所,业务多了,环境变了,人员变了,他还用原来的工作理论,致使工作受挫。这样他对下属更没有了信心,频繁换人,到任后几乎全部更换取25名专业人员;员工有20多人增加到40多人,本来你是新领导,环境不熟,人员不熟,熟悉业务和环境的专业人员被全部换掉,他的领导方式是采用专权命令式,对原下属缺乏信心,决策高度集中,不能调动员工积极性和工作热情。影响工作效率致使工作失败。2、环境变了,不是原纽约郊区。3、用人没计划,只知道制定计划不知道怎样落实、检查计划结果。4、保罗及员工对经营
11、风险,安全感差,没有自信。案例四 某饮料公司的控制工作一、 衡量该企来的工作绩效并与计划相比较。找出差距。该企业9企品片工作绩效与计划的对比差别如下:A品牌百万元实际销售与标准定额913-1075=-162百万元没完成计划162B品牌百万元实际销售与标准定额634-630=4百万元超超标准定额4百万元C品牌百万元实际销售与标准定额912-800=112百万元超超标准定额112百万元D品牌百万元实际销售与标准定额822-620=2百万元超超额完成2百万元E品牌百万元实际销售与标准定额672-540=132百万元超超额完成132百万元F品牌百万元实际销售与标准定额140-160=-20百万元没完成
12、标准定额G品牌百万元实际销售与标准定额220-225=-5百万元没没完成标准定额H品牌百万元实际销售与标准定额65-80=-15百万元没没完成标准定额I品牌百万元实际销售与标准定额286-170=116百万元超出标准定额没完成标准定额的品牌有A、F、G、H总额为202百万元作为华东区的市场销售情况9个品牌销售情况是:实际销售出标准定额4464-4300=164百万元,超额完成标准定额164百万元二、 分析原因程序:首先找出控制过程中影响计划执行进程的全部因素或主要因素,其次分别分析它们对计划执行的影响方向和影响力度。随着市场全部放开,加入WTO,外国和同品种打入市场,挤占了我们的市场份额,加A
13、品牌销售额下降。2、主要竞争对手推出更有竞争力的新产品,F品牌销售量下降。3、选择广告媒体不当,G品牌销售额下降。4、产品质量不稳定,影响H品牌销售,使定额没完成。5、企业招聘人员多,人员不熟悉业务影响D品牌销售,虽然销售额没下降,但服务质量不尽人意。三、 修订标准,制定下月销售定额。下月销售标准定额表 单位:百万元品牌名称标准定额制定标准定额说明A、1000比上年标准定额下降75,大力促销,向其他地区扩展业务。B、634比上月实际持平C、912比上月实际持平D、622比上月实际持平E、640市场有潜力加强推销可以完成。F、160与上月标准持平G、225与上月标准持平,经过市场开发可以完成H、
14、75比上月实际增加10因为产品质量不稳,影响销售额,提高质量前提下,保持现有市场。I、250比上月计划增80百万,必须做员工思想工作合计4518比上月标准4518-43600=218百万 增加218百万,比上月实际销售额增加4518-4464=54百万案例五 贾厂长的管理模式点评贾厂长的管理模式:该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明的这个问题上贾厂长尊重职工,关心他们的疾苦,在管理中考虑到了人的因素,其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时,出于没有很好
15、地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆管理方式比较符合薛恩的复杂人生观。鉴于安全中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,在充分与工人讨论协商的情况下,制定公平合理的地、行之有效的规章制定。这了解决工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。案例六 巨人的困境 1、 企业的成长有生命周期,成功的企业能迅速进入成长期,不断延长其成熟期。一些企业在其迅速成长的黄金时期,在企业发展方向热衷于“赶浪头”、铺摊子、上项目,没有经过细致的市场分析和投资分析,没有从企业的自身优势,
16、可能性出发,缺乏对未来发展形式的冷静思考和总体把握,盲目涌向高利行业,加上决策体系不合理,对市场和行业技术经济信息的收集、分析不足,最终使企业陷入了经营困境。2、 管理是企业生存和发展的重要基础,从一定程度上讲,企业管理水平是一个企业综合素质的体现。不少企业发展到这一阶段时,企业的资金、人员、市场等都有了一定规模,然而管理水平却与企业的发展不相适应,在企业的组织机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面都不能适应企业进一步发展的需要,出现了企业资金和人员失控的现象,管理“短腿”导致了企业的崩溃。因此,在体制条件逐渐宽松的今天,重视管理成为我国企业的共识。3、 完善的公司组织结构必须有一个科学
17、的决策体系和健全的权力约束机制。现代大企业中,一般采取纵向授权制,遵循科学的决策程序,决不能“一个人说了算”。经营者行为必须有健全的制度约束,不仅要有所有者的约束、社会约束、而且要有债权人监督和来自企业内部员工的民主监督。各级经理人员的产生必须有法定程序,其责任和权限必须有制度保证。案例七 联想的“大船结构”管理模式联想集团创造了极为丰富、极为宝贵的成功经验,这些经验融汇在整个案例之中,概括起来,主要有以下几个方面:1.能正确确定企业的宗旨和目标,并成为指导企业一切的工作和指针。联想自成立起,始终坚持一个宗旨:以科研成果为国民经济作贡献。他们把“创办计算机产业,跻身国际市场”作为联想人的共同理
18、想和目标。2.善于制定并实施企业的发殿战略。从1988年开始,联想就制定实施了一个海外发展战略,并达到了预期的目标。1988年,联想又制定了一个面向未来(2010年)的跨世纪发展战略和策略,这一战略正有郊实施之中。3.强调科研成果要产业化、商品化、效益化,他们提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观,强调对科技人员的评价不是以学历、资历、成果鉴定会评为依据,而以实际贡献为依据。要求科技人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念,发挥积极作用,创造经济效益。4.创立贸、工、技产业发展道路,建立开发、生产、销售。服务五位一体的良性笔循环的产业结构。由于联想创立之初只有20万人民币的投资,所以必须走贸、工
19、、技的产业发展道路,这既是联想的特点,也是联想的创造。.5建立“集中指挥、分工协作”的“大船模式”。联想的决策者认识到,没有一支组织严密、战斗力很强的队伍,企业就成不了气候,形不成产业,也就无从谈起进军海外市场。于是,他们实行了“大船结构”的管理模式,收到了很好的成效。案例八老张和老刘是同一公司内两个不同部门的经理人员。一天早上,他们同车去上班。在路上,他们彼此讨论着自己的管理工作。从交谈中发现,老张特别为其下属的两个人伤脑筋。他抱怨说:“这两个人在受聘到公司的头几个月里,我一直耐心细致地告诉他们,在他们开始工作的头几个月里,凡是涉及付款和定货的事情都要先与我商量一下。并叮嘱他们,在未了解情况
20、以前,不要对下属人员指手画脚。但是,几个月过去了,到现在已有一年多的时间,他们还是一点创造性也没有一大、小事情都来问我。例如一个叫李林的,上星期又拿着一张1万元的付款支票来问我,这是他完全可以自行处理的嘛!而另一个助手,小马,前两周,我给他一项较大的任务,叫他召集干些下属人员一起摘,而他呢?却一个人闷着头干,根本就不让下级人员来帮忙。他们老是这样,大、小事情都来找我,我总有一天要倒霉的!” 讨论题:1你认为本例中的授权过程中出现了什么问题?2老张与他的下属应如何改进他们的关系?3你认为本案例中的情况是否具有一定的普遍性?本案的情况非常普遍,首先本列中出现的问题是授权细节不明确,沟通不彻底。老张
21、可以就他们二人不定期的开个小会讨论一下彼此对工作上的看法,交流思想,再针对一些不明确的工作事项做一些细则来调整。同是也可以检验到自己工作不足的地方。案例九成荣是成荣肥料公司的董事长兼总经理,他一个人闯下今天的事业,他控制公司达30年之久,即使在公司日益壮大的今天,他仍然事必躬亲处理所有的事物,下属只是他可以随意支配的助手,最近成荣发现公司员工并不欣赏他的管理作风,同时,61岁的他对自己严格要求的每星期工作70小时的工作时间也有吃不消的感觉,去年他终于决定让下属分担一些责任,他打算逐渐放弃自己的管理角色,于是他邀请了一些顾问,为公司拟定了专门的管理制度。顾问们建议他从内部提拔三位资深的经理以使他
22、卸下一部分重任,退居咨询和顾问的地位,并从外部聘请袁平担任管理发展部经理。此外,顾问们还告诉成荣,经理们对于如何经营自己的部门必须提出更多的创意,对于他们的管理能力也有必要加强,整个授权计划进行的很顺利,经理们的责任日益加重。1你认为成荣面临的主要为体是什么? 2你对成荣的授权计划有什么好的建议?1.他的管理方式太过于集权化,对于这种领导方式会造成权力集中在一个人身上,会导致下面的人工作动力的损失,因为他们感觉没有晋升的空间。2.他只要能真正的退居二线,对这些事情有所知却有所不为即可。可以对经理的决策提出质疑,但不可进行干扰。案例十 安通公司的投资决策 “ 安通公司是一家特种机械制造公司 改革
23、开放以来,安通公司的生产经营呈现较好的局面”1. 安通公司的投资决策是否正确?如果存在问题,主要问题是什么?答:根据SWOT分析,安通公司具有良好的内部资源条件,(人、财、物)优势明显,但产品单一,供大于求,面临外部环境的威胁,因此开辟新市场,实行多元化经营的思路是正确的,但投资煤矿和餐饮业,论证不充分。加之行业跨度大,在该领域的经营业务中,安通不具备一定优势。投产后,又缺乏必要监控和指导,以致造成经营不善和亏损。2. 安通公司应对饭店和煤矿采取什么样对策?答:对策(1)对两个项目进行再论证和追踪决策决定取舍,如有继续发展的机会应加强监控和管理,力争尽快扭亏为盈(2)利用企业的资源和人力优势,
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