第10章-饭店的成本控制与收益管理.doc

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第十章 饭店的成本控制与收益管理

【教学目的与要求】
了解饭店的成本概念、内容和分类，原则与作用以及饭店营业收入和利润管理的方法
掌握饭店成本控制的方法和收益管理的程序与措施
案例分析：
【能力要求】
【素质培养】
【教学重点与难点】
【学时分配】讲授4课时。
【案例分析】

【教学内容】

第一节 饭店的成本控制
一、饭店成本的概述
（一）饭店成本的概念
它是指饭店在一定时期内的接待经营过程中，为客人提供产品和劳务所发生的各项费用的总和。
广义上包括直接原材料的耗用支出和间接费用的支出，狭义上说只指直接原材料的耗用支出，而间接费用支出则被归入费用部分。
（二）饭店成本费用的内容
1.营业成本
它是指饭店在经营过程中发生的各项直接支出，包括餐饮成本、商品成本、洗涤成本和其他成本。
2.营业费用
它是指各营业部门在经营中发生的人工、能源、折旧和物耗等各项间接经营费用。
3.管理费用
它是指饭店为组织个管理经营活动而发生的费用，以及由饭店统一承担的一些费用。它包括人工、办公差旅、摊销等。
4.财务费用
它是指饭店为筹集资金而发生的费用。它包括利息、汇兑净损失、金融机构费用等。
（三）饭店成本的类型
1.按成本费用与经营业务量的关系分为
固定成本、变动成本和混合成本
2.按管理责任分为
可控成本与不可控成本
3.总成本与单位成本
4.标准成本、计划成本和实际成本
5.边际成本、机会成本与会计成本
6.显性成本与隐性成本

二、饭店成本管理与控制的重要性
1.加强成本费用管理，为国家提供更多资金
2.制定合理价格，增强竞争能力
3.加强成本费用控制，促进饭店经营管理

三、饭店成本管理与控制的原则
1.严格遵守国家规定的成本开支标准
2.按权责发生制原则严格成本的核算
3.正确处理降低成本与保证质量、增加数量的关系
　　案例：“适当的时候要学会慷慨，甚至慷慨到超出他人的期望，最终酒店就会得到丰厚的回报。”对于酒店来说，成本的控制和管理是必要的。但是，在适当的时候要学会变得慷慨，甚至慷慨到超出他人的期望，最终酒店就会得到丰厚的回报；而慷慨不应仅仅只是单就客人而言，其对象也应包括酒店的员工, 因为, 员工是酒店的内部”客人”.
　　在国内，许多酒店在客人结账离店时都会被要求等待几分钟，以便酒店检查客房. 而在威尼斯酒店，仅仅只会询问客人是否使用过MINI BAR，给予客人充分的信任。其实就算MINI BAR跑帐或有其他损失,相对于酒店总体的收益而言, 那也是微不足道的. 只有不到1% 的情况下客人会成心欺骗酒店, 而酒店完全没有必要因为这1%而去怀疑甚至影响剩下的99%. 酒店业有句行话”100减1等于零!不等于99!”. 又如, 许多酒店会强迫客人付费，若客人带走了洗衣袋，雨伞等客房用品，而威尼斯则认为，那恰恰说明我们的客房用品有吸引力，只要客人喜欢，是否付费完全由客人自愿。因为，一个成本仅为十几元绣有酒店Logo的洗衣袋或雨伞，被客人带到世界各地其实都是在为我们免费做宣传。换个角度来讲，如果我们在客人退房时赠送相同价值的小礼物，他们也许并不喜欢，但如果是客人自己从酒店带出去的东西，他们反而更牢记于心。这样, 我们的酒店也就被客人牢记于心了。
　　华侨城集团作为业主不仅对客人”慷慨”，对自己的员工也从不吝啬。国内有许多酒店因为害怕员工跳槽而不愿在员工的培训上花费大量的精力，而酒店也因此很难得到长远的发展。华侨城集团历来重视人力资源和培训的投资，酒店的发展, 完全依托于”人材”, 威尼斯不仅每年都会将一批批员工送往国内外培训，而且还会定期让中高层管理者入住考察国内外各地的高星级酒店，通过实地感受，管理者们更能真正处在客人的角度来品评一个酒店的优劣，汲取这些酒店在经营和管理上的精华。
4.健全成本管理责任制和成本管理系统

四、饭店成本控制的方法
（一）预算控制法
（二）主要消耗指标控制法
（三）制度控制法
（四）标准成本控制法
1.制定标准成本
2.进行成本差异分析
3.对成本差异实施管理

五、饭店主要业务部门成本控制
（一）客房成本的控制
（二）餐饮成本的控制
1.原材料采购管理
2.原材料验收的管理
3.原材料仓储的管理
4.原材料发货的管理
5.原材料生产加工的管理
（三）经销商品的成本控制
1.商品进价成本的构成
2.经销商品进价成本的确定方法
3.经销商品的ABC管理法
4.经销商品定额管理法

第二节 饭店的营业收入与利润管理
一、饭店营业收入
（一）饭店营业收入的含义
它是指饭店按一定的价格，通过提供劳务货出租、出售等方式取得的货币收入，包括出租客房、提供餐饮、出售商品、以及其他服务的收入。
（二）饭店营业收入的日常管理
1.正确核算营业收入
2.及时办理结算，尽早收回营业收入
（1）预收
（2）现收
（3）事后结算
3.广开渠道，扩大销售来源
4.认真执行合同规定

二、饭店利润
（一）饭店利润的概念与构成
1.营业利润是指由正常业务活动所取得的利润，是营业收入扣除营业成本、营业费用、营业税金、管理费用、财务费用后的净额。
2.饭店的利润类型
经营利润=营业收入—营业成本—营业费用—营业税及附加
营业利润=经营利润—管理费用—财务费用
利润总额=营业利润+投资净收益+营业外收支净额
（二）饭店利润的评价指标
1.营业收入利润率
营业收入利润率=利润总额/营业收入总额*100%
净利润率：人们常常根据酒店在销售上获取利润的能力来对酒店进行评价。其关键性的比率——利润率由净利润除以收入总额来确定。它是对管理者创造收入与控制费用进而产生净利的全面衡量尺度。
净利润率=净利润/利润总额*100%
案例：锦江之星的2006年的净收益率为11%。
2.资金利润率
资金利润率=利润总额/全部资金占用额*100%
酒店财务综合分析一般采用杜邦财务分析体系。
杜邦分析法是通过几种主要财务比率的关系系统和等式来综合分析酒店财务状况的方法。因美国杜邦公司最先采用这种分析技术，故称杜邦分析法或杜邦系统。杜邦分析法的核心内容是把资金周转快慢和销售利润实现幅度联系起来，并显示这些比率相互影响的情况，以确定资产的盈利情况及其原因。这些内容可以通过杜邦等式和杜邦系统图表示。
1）、杜邦等式
净资产收益率=总资产收益率*权益乘数
总资产收益率=销售利润率*总资产周转率
净资产收益率=销售利润率*总资产周转率*权益乘数
权益乘数=资产总额/所有者权益=1/（1—资产负债率）
2）、杜邦系统图
杜邦分析法通过列示几个主要的相互关系，把资产收益率这一指标进行逐步分解，用以解释指标变动的原因。用一个综合指标更能说明问题，如表9-1所示。
表9-1
比率/年份
2006.12.31
2005.12.31
资产利润率(%)
8.58
9.6
总资产周转率(倍)
0.37
0.38
净利率(%)
23.19
25.26
某酒店资产2006年度的资产利润率比2005年度的要低，这是由于总资产周转率和销售利润率，而资产周转率主要是业主方考核的内容，作为管理者主要考察的是净利率。考察以最少的成本取得最大的收入。所以管理者应该注意提高酒店的净利润。
（见案例库9.4）
3.人均利润额
人均利润额=利润总额/员工人数*100%

（三）饭店利润的管理与分配
1.一般利润分配
2.股份制利润分配

第三节 饭店的收益与损益管理
一、饭店收益管理的概念
1.定义：
饭店收益管理是指控制房价与出租率以时限收入最大化的方法
2.日常管理：
制定有效的定价体系
限制特定夜晚货特定房类型接受预定的数量
增加或减少折扣房数量
向批发商或团体客人提供团体折扣
向客人提供类型、价目最适当的客房
对预定员进行培训

二、收益评估
1.收益评估的方法
一是以服务设施利用率为标准，包括客房出租率、餐厅座位周转率等，
实际销售收入=实际出租客房树*日平均实收房价
潜在销售收入=实有客房数量*日均潜在房价
房价实现率=日平均实际房价/日平均潜在房价*100%
收益率=客房实际销售收入/客房潜在销售收入*100%=出租率*房价实现率
二是以单位服务设施的平均营业收入额为标准，包括每间房的平均营业收入、每个餐位的平均营业收入等

三、收益的实现
（一）、酒店经营的营业分析（补充）
　　经营效率有助于管理者分析酒店的经营状况。这些比率反映销售（收入）实际组合，并且尽可能的与销售组合目标相比较。而且，营业比率将费用与收入联系起来有助于实施控制。
（１）平均房价
　　平均房价是客房部的关键比率，简称ADR。

评价实际平均房价的最佳标准是作为当期的客房部经营目标的预算房价。这一平均价格还应该按不同的细分市场分别计算。
（2）平均每间可供出租客房收入
一般来讲，很多酒店经营者很重视客房出租率，因为这一比率能很快显示经营活动的情况。其他比率如ADR是酒店经营质量的放映。然而，客房出租率和平均房价本身意义不大。
将客房出租率与ADR联合起来叫做Revpar（平均每间可供出租客房的收入）。计算如下：

（3）人均消费额
食品服务比率中关键的是人均消费额。这一比率由某一时期食品收入总额除以该时期内供应的顾客数来计算。

饮料的人均消费额应另加计算，管理部门甚至可以按照不同就餐区域和不同就餐时间分别计算饮料人均消费额。
（4）食品成本率
食品成本率是一个重要的食品经营指标。大多数食品经理主要依赖这一比率去判断食品成本是否合理。

最好将实际成本率同该期的预算百分数进行比较分析，相比得出的正负偏差都应引起管理者的注意。管理者不但要关心超过预算的食品成本率，也要关心低于预算的食品成本率。食品成本率较低可能表示销售的食品质量低于期望质量，或者表示售出的分量少于标准食谱所规定的标准。食品成本率超过目标可能是由于对售出的分量没有进行良好的控制，或是有偷窃、浪费及食品腐烂等等情况。
（5）饮料成本率
饮料经营的关键比率是饮料成比率。

管理者最好把饮料成本率与该时期预算目标相比。
（6）人工成本率
酒店最大的费用是人工费。分工费用包括薪水、工资、奖金、工资税以及附加福利。一般的人工成本率由人工成本总额除以收入总额来计算。这一百分数是进行大量比较的基准。为了进行控制，必须按照部门分析人工成本。客房部的人工成本率由客房部人工成本除以客房收入来确定。依次类推。比较这些比率的标准就是预算的成本率。由于人工成本通常是最大的费用，所以必须要紧紧地控制。管理者必须仔细研究实际人工成本率与预算之间的任何偏差。

（二）、酒店经营的营运性分析（补充）
营运性比率衡量管理者使用各类资源的效率性。管理部门接受所有者委托，运用存货和固定资产（以及其他资产 ）为所有者创造效益同时向客人提供产品和服务。
（1）存货周转率
存货周转率表明存货被耗用的决策。在所有的情况都相同的条件下，一般来说，存活周转的越快越好，因为持有存活会使费用增加。存货成本包括储存场所、冷藏、保险、人工费和记录管理等方面的费用。

（2）资产和设备周转率
资产和设备周转率有时称固定资产周转率，它是用当期的总收入除以平均固定资产总额来计算的。

（3）客房出租率
客房出租率是管理者销售“产品”业绩的主要指标。

（4）每间客房平均占用率
衡量管理者运用住宿设施能力的另一比率是每间客房平均占用率。

（5）倍数出租率
另一种衡量客房多倍出租情况的比率是倍数出租率，有时也粗略的称为“双倍出租率”。这一比率类似于每间客房平均占用率，是用双人或更多人入住一间客房的客房数除以售出的客房数来计算的。

所有者、债权人和管理者都愿意出租率高，包括客房出租率、每间客房平均占用率和倍数出租率。出租率越高，设施的利用率就越高。人们认为这些比率是酒店经营水平的首要指标。

四、收益管理的运行机制
1.树立正确的收益观念与建立合理的组织机构
2.饭店市场整体需求分析
3.进行市场细分，确定目标市场
4.确定本饭店的价位
5.分析需求变化
6.记录销售量的下降及被拒绝的预定情况
7.评估与反馈
五、收益管理的策略与措施
1.超额预定
（1）它就是在订房已经满的条件下，再适当地增加预定房数量和人数。
（2）应考虑的因素：
饭店历年的订房与入住记录
预测期内本地将举行的重大活动
客源的性质
竞争者状况
未经预订临时到达客人数量和频率
（3）掌握超额预订幅度的方法
一是掌握好团体订房和散客订房比例
二是根据预订资料分析订房动态
三是和本地区同行建立业务联系，加强合作。
2.折扣配置
3.时滞控制
4.升档销售或出租

第四节 酒店经营财务报表的解析
管理者经常通过财务报表的分析来评估酒店的业绩，三种主要的财务报表（Financial Statements）包括损益表、资产负债表和现金流量表。下面根据其在年度报告中出现的顺序进行解析。
一、酒店的损益表解析
1、损益表的各个要素
n 收入
n 费用
n 盈余和亏损
2、损益表的内容
n 营业部门经营状况，报告了各个主要创收部门的部门净收入。
n 未分配的营业费用
n 包括管理费用、固定费用、资产销售的盈亏和所得税
3、损益表的解析
通过损益表进行分析，可以增强使用者对酒店资产运营方面的了解，分析方法有：
n 1）水平法
n 2）垂直分析
n 3）基年比较分析
n 4）比率分析
损益表表示出四大要素：收入、费用、盈余和亏损。收入和费用直接与经营状况相关，同时伴随着酒店主要业务交易会产生盈余盒亏损。
二、酒店的资产负债表解析
1、资产负债表的目的
资产负债表是反映一段时期内财务状况的其他主要财务报表。
通过对连续若干期资产负债表的对比分析，会产生一个持续性信息，这种趋势性信息比单一时期的数字更有价值。本期资产负债表中的数字与预期资产负债表中的数字,更能揭示出酒店满足各种财务目标的管理能力。
2、资产负债表的内容
n 流动性账户
n 非流动性应收账款
n 资产和设备
n 其他资产
n 长期负债
n 所有者权益
3、资产负债表的分析
资产负债表分析的方法主要有：
1）水平分析法：
水平分析法是将本期和上一期的两份资产负债表进行比较，分析中的两份资产负债表常常被叫做比较资产负债表。
2）垂直分析法：
垂直分析法是将表中数值都转化为百分数，故这种垂直分析法常常又叫做百分比财务报表分析，它把全部资产以100%表示，个别资产项目用其占全部资产的百分比数来表示。
3）基年比较分析法
它通过将基年作为比较的起点（定位100%），其余各期都与之比较，从而实现对财务报表进行有意义的比较的一个分析方法。
三、现金流量表
1、建立现金流量表的目的
现金流量表的主要目的是提供酒店运营中现金收支的相关信息以帮助使用者能够：
n 评估组织未来产生正的净现金流量的能力。
n 评估公司偿还债务的能力。
n 评估公司的净利润与现金收入和支付间的差异。
2、现金流量的分类
现金流量分为经营性、投资性和融资性的现金投入和支出。每类中都包含现金流入和流出，而作为基层管理者主要使用的是与经营性活动相关的现金流量。
与投资活动相关现金流量包括与收入和费用相关的现金交易活动。
现金流量的分类
收入（现价流入）包括向住宿客人销售食品、饮料、其他商品和服务的销售收入，还有利息和股利收入。
费用（现价流出）是经营活动的现金开支，包括工资、薪资、税收、经营用品等，利息费也是酒店的经营性现金流出。
3、现金流量表的分析
对于现金流量表的分析主要是指将其数字与指定的资产负债表和损益表的数据进行比较。
从现金流量表可以获得：
1）企业一定期间内现金流入和流出的原因
2）企业未来获取现金的能力
3）企业投资和理财活动对经营成果和财务状况的影响
4）企业的偿债能力和支付股利的能力

四、月度经营情况分析报告会议制度
1、意义
本制度的基本运行机制是为了促进酒店加强对经营过程的关注和分析，同时也是管理者控制酒店运营的重要依据。

2、要求
1）1个经营月召开1次。酒店各部门对每月酒店经营状况及时运用比率分析和综合分析方法进行分析和总结，并编制运营月报。
2）出席人员
总经理、财务部经理、营销部经理、餐饮部经理、客房部经理、前厅部经理、工程部经理、安消部经理、行政部经理。
3）月报编制应达到以下要求
n 年度经营预算当月指标；
n 历史数据；
n 关键指标基准比较；
n 各部门准备本部门的经营数据。
n 经营分析会的主要议题：
n 财务部经理向与会者通报实际完成的经营业绩与实际发生的费用
n 财务部经理依据营业报表反映的数据，通过与预算、行业标准、竞争对手及历史信息几方面的比照得出一个能让与会者都清晰的酒店经营情况
n 分析原因
n 制订措施
4）会议如何进行
n 会议主持人：总经理
n 会议发言顺序：
n 第一步：总经理针对上月的经营情况作概括性发言
n 第二步：财务部经理/营销部经理通报信息并分析，事件关联部门的经理说明情况或分析原因或提出方法
n 形成会议决议：
n 对分析出的影响经营的主要问题提出整改方案和会议纪要。
3、通报
管理者对酒店的经营情况进行分析，并在每月的例会上进行讨论。
4、考核
酒店月度经营情况分析报告制度的建立及执行情况将是对管理者工作成效进行考核的内容之一。

案例：汉英对照：
一、Summary of Revenue Management 收益管理概述
Question问 题
l What is Revenue Management?
什么是收益管理？
l Components of Revenue Management
收益管理的组成部分
1. Revenue Management in Real Life收益管理的运用
Necessary Conditions
必要条件
l Relatively fixed Capacity
相对固定的库存量
l Time-perishable Inventory
非耐久性产品
l Time-variable Demand
季节性需求量
l Appropriate Cost Structure
合理的成本结构
l Segmented Market
市场细分化
l Advance Booking
预订
2. What is Revenue Management?什么是收益管理？
l Selling the right PRODUCT for the right PRICE to the right PEOPLE at the right TIME through the right DISTRIBUTION CHANNEL in order to MAXIMIZE REVENUE for the hotel
在适当的时间、通过适当的分销渠道、以适当的价格、向适当的客户销售适当的产品，以此最大化酒店的收益。
3. Revenue Management Success Stories收益管理成功范例
二、 Components of Revenue Management 收益管理的组成
1. RM Component—Competitive Analysis 竞争分析
即Helps Determine the “Competitive Set” 帮助确定“竞争对手组”
（1）A hotel’s closest competitors in terms of product, geography, or type of business
在产品、地理位置以及/或客户方面最接近的竞争对手
（2）Primary and secondary competitive sets
主要竞争对手组以及次要竞争对手组
（3）Macro-Level: Determine the value of the hotel in the overall marketplace based on the product positioning
宏观层面：根据产品确定酒店在市场中的定位及价值
（4）Micro-Level: Benchmark performances against competitors
微观层面：衡量与竞争对手表现差异
2. RM Component—Forecasting 预测
l Why do we forecast? 我们为什么要预测？
（1）Determine pricing 确定价格
（2）Help operations serve guests better
帮助酒店各运营部门更好地服务客人
3. 理解收益定价 Comprehension revenue management pricing
当你在美国下榻旅馆饭店时，有时会发现你的房价比隔壁同样的房间贵了许多！这是怎么回事呢？其中很大的原因是由于收益管理在后面运作的结果。
（1）RM Component—Pricing for Transient Business散客定价
（2）RM Component—Pricing for Transient Business散客业务定价
（3）RM Component—Pricing for Group Business团体业务定价
4. RM Component—Inventory Controls客房控制
（1）酒店客人停留时间控制（duration control）的收益管理
停留多日的顾客为饭店带来的收益显然远远高于只停留一天的顾客。
减少顾客之间的更换时间，意味着在同一或者更短的时间内可以有更多的顾客享受服务。
（2）酒店客房容量控制（capacity control）的收益管理
对饭店而言，容量控制就是如何更好地把现有客房资源合理分配，达到收益最大化的目标。
见案例5.4 酒店大型团队接待
（3）酒店客房升级销售(upselling)的收益管理
升级销售就是尽量引导顾客购买饭店中价格较高的高档客房。这一方法主要针对那些价格弹性较低的商务旅游者。
（4）酒店客房超额预订(overbooking)的收益管理
超额预订就是在订房已满的情况下，再适当增加订房数量。
　　一般认为超额预订数可由以下公式确定：
　　超额预订数=预计临时取消预订数+预计预订而未到的客人房数+预计提前退房数-预计延期离店房数
5. RM Component—Performance Measurement 成绩考量
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