风险管理第二章一般环境分析.doc
《风险管理第二章一般环境分析.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《风险管理第二章一般环境分析.doc(8页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-一、 一般环境分析1、一般环境分析内容:PEST用于识别周围环境存在的机会和威胁,企业必须适应周围的环境。(一)政治法律环境2、政治环境因素:A、政局稳定情况;B、政府行为;C、执政党的态度和推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性,产业政策、税收政策、进出口限制等;D、各政治利益集团对企业活动产生的影响。3、政治风险改变税收政策或计划增加股份,以增加影响力或满足当地民意,具体可分为三类:1)所有权风险:企业或其资产可能被国家没收。2)经营风险:企业可能需要让酵企业参与项目,而本地投资者亦可能须拥有受担
2、保的最低持股权。3)转移风险:企业可能会受限于转移资金或返回利润的能力。4、政治风险的应对措施:1)在向某个国家投资前先进行详细的风险评估。2)与其他企业一起执行项目以分散风险。3)避免完全依赖某个国家。4)向本国政府寻求政治支持。5)与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。5、法律法规存在的四大目的:1)保护企业,反对不正当的竞争。2)保护消费者,这包括许多涵盖商品包装、商标、食品卫生、广告及其他方面的消费者保护法规。3)保护员工,这涉及到招聘法律以及对工作条件进行控制的健康与安定方面的法规。4)保护公众权益免受不合理企业行为的损害。6、政府主要通过制定法律法规来间接影响企业的活动
3、,主要从以下四个方面分析法律环境因素:1)法律规范特别是与企业经营密切相关的经济法律法规。如我国的公司法、税法、破产法、合同法等。2)国家司法机关和执法机关,以及临时性行政执法机关,如各级的财政、税收、物价检查组织等。3)企业的法律意识。其是企业的法律观和法律思想的总称,是企业对法律制度的认识和评价。企业的法律意识,最终都会物化为一定性质的法律行为,并造成一定的行为后果,从而构成每个企业不得不面对的法律环境。4)国际法所规定的国际法律环境和目标国的辆法律环境。7、政治法律环境因素对企业影响的特点:1)不可预测性。企业很能预测国家政治法律环境的变化。2)直接性。国家政治环境直接影响企业的经营状况
4、。3) 不可逆转性。政治法律环境一旦影响到企业,就会发生十分迅速和明显的变化,而企业是无法推卸和转移这种变化的。(二)经济环境因素的构成1、社会经济结构。主要包括五个方面的内容:产业结构(最重要)、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构。2、经济发展水平。反映一个国家发展的规模、速度和所要达到的水平。常用指标有:国内生产总值、国民收入、人均国民收入和经济增长速度。3、经济体制。是指国家经济组织的形式。4、宏观经济政策。是指实现国家经济发展目标的战略与政策,包括综合性的僵发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等。5、当前经济状况。会影响企业的财务业绩,经济的增长率取决于商品
5、和服务的总体变化。其他经济影响因素包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助。6、其他一般经济每件。工资、供应商及竞争对手的价格变化以及政府政策会影响产品的生产成本和服务的提供成本以及它们被出售的市场的情况。主要影响以下内容:1)导致炳竞争;2)淘汰出去;3)鼓励自动化;4)延长产品寿命;5)促进外商独资或引入本土投资;6)使强劲的市场变弱或使安全的市场变得具有风险。 (三)社会和文化环境因素构成-影响企业制定营销、促销、开展业务和管理内部资源的战略。1、人口因素。包括企业所在地居民的地理分布和密谋、年龄、教育水平、国籍等。分析变量有结婚离婚率、出生与死亡率、
6、人口平均寿命、人口年龄与地区分布、人口民族与性别比例、地区人口在教育水平和生活方式上差异。如日本人口老年化因素。2社会流动性。主要涉及社会分层、各阶层的差异、各阶层之间的转移、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化,以及不同区域(城郊与农村)人口分布等。不同阶层对企业的期望也有差异。如企业员工评价战略的标准是看工资收益、福利待遇,而消费者则主要关心产品价格、质量以及服务态度等。3、消费心理。例如一部分消费者是在购物过程中追求有新鲜感的产品多于满足其实际需要。这需要不同产品类型为满足不同顾客的需求。4、生活方式变化。这主要包括当前及新兴的生活方式与时尚。5、文化传统。是较长历史时期内形成的一种
7、社会习惯。如春节、圣诞节。6、价值观。是指社会公众评价行为的观念标准。如西方个人主义较强,而日本企业注重内部关系融合。 (四)技术环境因素对战略的影响1、基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。如使用数据库或自动化系统来获取数据,能够更加准确地进行分析。2、新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加,从而使企业可扩大经营范围或开辟的市场。3、技术进步可创造竞争优势。如技术进步可令企业利用新的生产方法,在不增加生产成本的情况下,提供更优质和更高性能的产品和服务。4、技术进步可导致现有产品被淘汰,或太太缩短产品的生命周期。5、新技术的发展使企业可多关注环境保护,企业的社会
8、责任及可持续成长问题,也使生产越来越多地依赖科技的进步。二、 行业环境1、 管理层需要确定与竞争对手区别开来的三个方面:1)所提供的产品和服务;2)提供产品和服务的方式及地点;3)其在形成竞争优势之前希望达到的行业规模。2、 判断行业所外生命周期阶段的主要指标:1)市场份额;2)需求增长率;3)产品品种;4)竞争者数量。3、 行业生命周期1) 起步期。利润率较低但市场增长率较高是其主要特征。这个时期产品设计尚未成熟,产品类型和特点、性能和目标市场尚在不断变化当中,这时期规模可能极小;市场中充满各种新发明的产品或服务;管理层需要采取战略来支持产品上市,并定期审核投资项目和监控竞争对手的技术和产品
9、的发展情况。2) 成长期。一旦一个行业已经形成并快速发展,便进入了行业成长期。在该阶段,管理层必须确保充分扩大产量以达到公司所设定的目标市场份额,大多数企业因拥有高增长率而在行业中继续存在。不过,在大多数情况下,因需要大量资金来达到高增长率和扩产计划,现金会比较短缺。这阶段,通过专利权或其他扩产和降低成本的方式高潮阻止竞争者进入的“进入壁垒”是有必要的。3) 成熟期。这是一个相对稳定的阶段,各年的销售量之间的变动较小,利润增长幅度也较小,但市场内竞争变得更加激烈了。在消费者方面,消费者见识更广,对产品和服务要求更加严格,并非所有原告存在的产品、企业或战略都继续适用于该阶段;企业应重点关意效率、
10、成本控制、市场细分。在成熟期的后期,行业进入动荡阶段,因投资回报率不能令人满意,一些企业会从行业中退出;一些企业通过收购或依赖其自身产品的优势开始主导行业。应采取的措施包括:监控行业是否存在潜在的兼并机会;通过探索新市场或戌新技术来继续扩张发展,或开发出具有不同特色或功能的新产品,进行战略管理至关重要。4) 衰退期。行业进行衰退期,会出现行业生产能力过剩,技术被模仿后出现的替代品充斥市场,市场增长率严重下降,产品品种减少,行业活动水平随着各公司从该行业中退出而下发的情况。4、 波特五力分析模型:五种竞争力决定了企业的最终盈利能力;可用以确定在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。5、
11、 波特五力分析1)行业进入者的威胁。新进入者进入的力度和数量很大程度上取决于进入壁垒的高度。进入壁垒的7个因素:(1)规模经济。(2)客户的忠诚度。品牌及信誉对消费者的影响力。(3)资本金的投入。制药行业和科技行业高投入风险阻碍作用。(4)转换成本。从时间、金钱、便利性方面考量。(5)对销售渠道的使用权。如超市会优先将货架提供给知名品牌。(6)政府政策。政府通过限制执照发放(如对通讯和电视广播业)和限制外资的方式。如铁路行业进入壁垒很高,来自传统国家垄断以及基本建设需要巨额资金投入。(7)现有产品成本的优势(与规模经济无关)。当公司对现有市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入大量
12、资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应时,新进入者无论具有什么样的规模经济都很难在市场中获得一席之地。2)替代品的威胁。购买商面临的替代品越多,其议价能力就越强。替代品通过以下方面来影响企业盈利能力的:一是设置价格上限;二是改变需求量;三是迫使企业投入更多资金并提高服务质量。3)购买商的议价能力。购买商可能会要求降低产品价格、提高产品质量和获得的优质服务,其结果是使行业竞争更加激烈,导致行业利润下降。以下情况是使购买商处于有利地位:(1)购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例;(2)购买商所购买的产品对其经营来说不是很重要,而且该产品缺
13、乏唯一性,导致购买商不需锁定一家供应商。(3)转换其他供应商购买的成本较低。(4)购买商所购买的产品或服务占其成本很高,在这种情况下,购买商更可能进行谈判获得最佳价格。(5)购买商所购买的产品或服务容易被取代,在市场上充满供货商的竞争者。(6)购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。(7)购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务(即具有前向一体化的能力)。4)供应商的议价能力。包括产品、服务和劳力及资本的供应。供应商威胁手段有二:一是提高供应价格;二是降低供应产品或服务的质量。以下因素会提高供应商的议价能力,从而降低行业的盈利性,这些因素包括:(1)市场中没有替代品,因而没有其他供应商。(2)
14、该产品或服务是独一无二的,且转换成本非常高。(3)供应商所处的行业由少数的几家公司主导并面向大多数客户销售,如软件行业。因在行业中可供选择的供应商只有少数几家,购买商与供应商在价格、质量的条件上进行谈判时就没有什么选择的余地。(4)供应商的产品对于客户的生产业务很重要。(5)企业的采购量占供应商的比例很低。(6)供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场(即后向一体化的能力)。5)同业竞争者的竞争强度。竞争会令企业看到其需要改善地位的机会,以增强自身的竞争力。竞争强度取决于下列因素:(1)竞争者的数量。市场中竞争者数量越多,当中必定有一定数量的竞争者为了占有更大的市场份额和取得更高的利润,而突破本
15、行业约定俗成的一致行动的限制,作出排斥其他企业的竞争行为。因此,竞争者之间难进行有效合作,则竞争强度就越高。(2)行业增长率。如果行业增长缓慢,而新进入者为了寻求市场,需要从其他竞争者那里争夺市场份额,则竞争程度就会示意图。此外,当行业增长速度较为缓慢甚至停滞时,现有企业之间的争夺既有市场份额的竞争就会变得激烈。(3)行业的固定成本。如果行业的固定成本较高,企业只有寻求降低单位产品的固定成本或增加产量,结果导致企业在价格上互相竞争。(4)产品的转换成本。如果产品缺乏差异性或具有标准化,购买商可轻易地更换供应商,则供应商之间就会相互竞争。(5)不确定条件。当一个企业承包不确定同等中另一个企业会如
16、何经营时,便可能通过制定更具竞争力的战略来应对这种不确定性,如自愿降低价格或提高服务方面的要求等。(6)战略的重要性。如果企业最重要的战略是获得成功,则企业可能会采取具有竞争力的行为来实现目标。(7)退出壁垒。使现有的供应商难以退出某个行业的障碍会令同行业的竞争激烈化。如机器设备等资产独特性很强以致难以收回初始投资,或人员遣散成本过高,这样即使行业回报率很低,企业也会仍然坚持竞争,从而令行业的竞争强度加大。6、 五力模型的局限性,具体包括:1)该分析模型基本上的静态的。然而,现实中竞争环境始终在变化,其变化速度比模型所显示的要快得多。2)该模型能够确定企业行业的盈利能力,但是对于非营利机构,有
17、关获利能力的假设可能是错误的。3)该模型基于这样的假设:即一旦进行了这种分析,企业就可以制定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式。4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代品)的信息,但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲,在制定战略时掌握整个行业的信息不可能也无必要。5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品的威胁的可能性。在现实商业世界中,同行之间、企业上下游企业之间不一定是你死我活的关系。强强联手或强弱联手,有时可以创造更大的价值。三、经营环境和竞争环境分析1、市场是指具有相似需求的一群消费者。2、竞
18、争对手分析内容:为行业内主要市场中每个主要竞争者建立一个具体的档案。并非所有的竞争者都是与企业直接竞争的,要区分出直接竞争对手,直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的因素:未来战略、每个可行的假设、竞争对手的能力、以及竞争对手现行的战略。3、竞争优势涉及到涉及到企业在市场中与竞争对手的每个方面:产品价格、产品范围、制造质量、报务水平等。4、战略群组:是指竞争对手在相似产品、相似市场类别中遵循相似战略。这些群组被称为竞争对手群组。只有处在同一战略群组企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的竞争地位。5、确
19、定战略群组时应考虑的因素:产品类别、消费者群组(无论是个人消费者还是企业客户),按国家或地区划分的群体细分以及竞争对手。6、可持续的竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。7、经营环境又称为任务环境,主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。其中,较为重要的的经营环境因素包括1)市场分析和竞争地位、1)消费者消费状况、3)融资者、4)劳动力市场状况等。8、经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制,也有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。9、消费者分析是对消费者主要特征及消费者如何作出购买决定进行了描述。有为基本需求购买的基本需求,有为了从购买中获得即时满足(如吃冰淇淋)。
20、10、从三个战略问题来了解和滞消费者:1)消费细分;2)消费动机;3)消费者未满足的需求。(1)消费细分包括的内容:1)最大的、最有利可图的现有客户以及最有吸引力的潜在客户?2)企业能否以独特的商业战略需要细分为群组?3)客户是否可按其特点、需求或动机分组?(2)消费动机分析是关心消费者的:1)选择和喜欢的品牌;2)最看重的产品或服务;3)消费目标及消费动机的变化。对消费动机的了解也是企业的一种资产和技能。【示例】商务人士比较偏爱快捷方便的行程安排以及舒适的服务,而对价格不在意,因而简单快捷的安检过程能为企业带来竞争优势。而一般旅游人士更关心费用。(3)未满足的消费需求分析:1)不满原因、正更
21、换品牌或供应商的原因。2)未满足的需求有些消费者是知道而有些是其自身并不知道的。3)未满足的需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会,同时也表明企业面临威胁,因竞争对手同样拥有抢占市场份额的机会。4)消费者不仅可以发现问题,还能提供解决问题的方案。12、消费细分一般组成细分的变量包括:1)用途; 2)地点; 3)价格敏感度;4)福利要求;5)企业类型;6)客户的观念和态度等。13、消费细分可分为两类:1)市场细分主要用于消费者商品和服务市场。2)工业细分主要按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进行的。有时整个市场可能只有少数几个消费者。1)工业细分:(1)工业和商业购买者
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 风险 管理 第二 一般 环境 分析
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【精****】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【精****】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。