掌上明珠副总经理原卫平做客人民网访谈实录.doc

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小】打印留言论坛网摘手机点评纠错窗体顶端E-mail推荐:窗体底端成都掌上明珠集团副总经理原卫平观看视频直播直播全文10月28日上午10点，成都掌上明珠集团副总经理原卫平做客人民网与网友探讨掌上明珠家具的中国“智”造。以下是访谈实录。主持人:主持人：各位网友，大家上午好。欢迎收看人民网对话栏目。今天栏目组为我们邀请到的嘉宾是成都掌上明珠家具有限公司集团副总经理原卫平先生。现在请原总和人民网网友打个招呼。原卫平:网友朋友们，上午好。主持人:我们也欢迎掌上明珠家具的原总能够做客人民网。掌上明珠家具是全国消费者眼中的知名品牌，也在二三级市场上占领了很大的份额。但是我们对掌上明珠家具集团好象并不是特别了解。好象你们集团蛮低调的。大概是这样一个情况。今天原总做客人民网，让我们有机会了解掌上明珠家具集团，先请原总给我们介绍一下企业的情况。原卫平:掌上明珠家具集团成立于1989年，我们的总部是在四川成都。屈指算到现在已经21年了，经过我们的努力奋斗，现在目前掌上明珠已经是一个拥有五千多名员工，集设计、制造、销售、服务于一体的中国家具业的龙头企业。目前，我们在成都、华北、华南有五个工业园区。我们有包括板式家具、沙发厂、床垫厂、茶几厂等等20余家的专业工厂，我们合计占地三千余亩。原卫平:另外，我们在研发上，目前掌上明珠在全球有两个设计研发中心，一个是在意大利米兰，一个是在中国成都。我们在全球家具设计广有盛名的意大利米兰理工学院，我们是它的中国唯一合作伙伴。这是在设计方面。原卫平:在我们的质量制造环节上，掌上明珠是中国家具标准制定的参与者之一。我们自己自建了国内最大的家具检测实验室。最近几年，我们一是和IBM合作，进行深度的管理体系的合作。IBM是我们全球的战略合作伙伴。另外，我们引入了德国SAP整个的信息化管理系统，还有一个是德国的西门子自动传递系统。现在来说，掌上明珠的制造、运营体系的标准化和自动化都达到了一个相当高的水平。原卫平:另外，在营销方面，我们现在在全国有21家分公司，合计有一千余家经销商，两千多家专卖店。近些年来我们的产品在国内一直是非常畅销，并且还远销到欧美和东南亚。我们现在产品是有板式、沙发、茶几、床垫等等，一共是30多个系列，两千多个款式，我们总体的销量应该是在中国家具业遥遥领先的。这是我们企业的一个现状。主持人:大概排到前几名？原卫平:因为没有权威的数据统计，我们只能比较抽象地说。主持人:最近我们了解到，成都掌上明珠现在在做一个宣传，掌上明珠家具成为著名的德国豪迈集团50周年全球庆典唯一邀请的内地家具商。掌上明珠和豪迈集团的合作在业内长期以来也是被津津乐道的，大家都在谈论这件事情。现在原总能不能给我们的网友简单介绍一下德国豪迈集团，以及你们之间具体一些合作的情况，是什么样的合作模式？原卫平:德国豪迈是世界上最大的木工设备制造商，它有50年的背景和历史了。掌上明珠最早是在1998年第一次和德国豪迈合作，现在德国豪迈的档案室里面还留有它和掌上明珠签的第一份购销合同。今年10月份，掌上明珠总裁王建斌作为中国大陆唯一的受邀的单位企业代表参加德国豪迈50年庆典，和德国的政府要员、商界名流一块参与了这个活动。而且其间，德国豪迈创始人希勒先生亲自接待了王建斌总裁，并且称赞王建斌总裁为中国板式家具第一人。原卫平:一个礼拜之后，德国豪迈董事兼执行总裁高恩先生就亲自到成都来回访我们。到目前为止，从1998年我们和德国豪迈初次合作到现在为止，我们累计采购德国豪迈设备18亿元人民币。到现在为止，在国内企业当中，我们是采购的数量和金额最大的，而且从全球来看，现在掌上明珠是德国豪迈全球最大的客户。我们目前所采购的这种制造设备群，不管是从规模来说，还是从我们目前的水平、规格来说，都是世界最先进的。我们可以这么说，我们现在是完完全全地把一家德国的家具制造厂子搬到中国来，实现了“德国品质、中国制造”。我们刚才也听到了我们的王建斌总裁被称为“中国板式家具第一人”，这个能不能请原总给我们详解一下呢？10:08原卫平:是这样的。王总实际上长期在家具行业。1989年，也就是上世纪80年代的时候，王总就和几个志同道合的朋友建立起自己的家具企业，当时是一种小作坊的家具，自己打，自己送货。最早的时候，就是简单的根据客户的需求做一些订制的家具。但是以后王总发现了整个电视机柜市场，大约是在上世纪90年代初期、中期的时候发现这个市场是非常广大。当时一个缘由是王总为一个长虹的客户服务，这个客户有感于王总对他们服务得非常好，产品质量打造得好，服务特别好，送货各方面特别热情，就和他沟通，说以后彩电一定是进入我们千家万户的，所以，王总，你为了抓住这个商机，整个企业全部转型到做电视机柜。同时整个电视机柜的制造环节中，在国内率先引入标准化的概念，以前我们知道，以前的家具都是一大个的,搬运起来都非常不方便，生产的时候也是很复杂的，他是按照标准化，就是把所有的构件进行标准化，拆装式的电视机柜，当时一举做到基本是全国最大的电视机柜的制造商。而且由于它的质量非常好，现在我们在四川很多的现在购买掌上明珠家具都是我们以前购买我们电视机柜的客户，他现在的电视机柜十年了还在用，所以现在再买我们的产品，而且推荐给他的亲戚朋友。原卫平:电视机柜做到了基本全国最大规模之后，大约是在2000年左右，王总适时地发现，其实未来整个中国家具发展，家具企业要做大，还是做整体的家具，也就是你要满足客户一站式购买的需求。客厅的、卧室的都要提供家具，未来才能做大做强。所以，适时地整个掌上明珠转型到做整体的家具。原卫平:2000年初期，我们就根据整个社会发展的趋势，什么趋势？一个是低碳，一个是环保。我们现在的木材资源实际上是非常匮乏的，一味地去做实木家具未来是没有什么发展前景的，另外中国的城市化进程需要大量的设计款式现代、价格能满足大众消费需求的产品，另外一个就是时尚。绿色环保、城市化、时尚，这三个主题。而正好板式家具能够满足这种要求。所以，我们就把我们未来的发展，我们的产品重点定位放在板式家具，做中国板式家具之王，做中国最好的板式家具作为我们战略的一个方向。原卫平:其中在设备引进上，刚才提到了，和豪迈的合作，我们为什么不惜巨资，因为实际上板式家具相比实木家具有一个特点，就是对现代化机器要求的非常之高,非一流的设备造不出一流的家具。原卫平:比如，板式家具都有一个封边环节，这个封边环节对工艺要求非常高，如果没有一流设备，封不好，里面的一些甲醛就容易泄露，这是非常关键的环节，而只有真正的一流设备才能把这个工艺做得完全的完美密封。所以，为什么掌上明珠投入这么大的巨资采购德国的一流设备，就是因为这一点。造一流的板式家具必须有一流的设备。正是由于王总的这种战略的眼光，以及掌上明珠的这种大手笔，敢于和世界最优秀的设备制造商合作，所以被业界称为“中国板式家具第一人”。主持人:我们现在大概了解了一下掌上明珠家具的一个发展历程。我们看到这里面有王总的心血，还有他高瞻远瞩的战略眼光，起了一个很大的作用。我们知道掌上明珠家具作为一个拥有21年历史的家具企业，我想在这里它应该还是有其它的一些因素导致它的成功，比如品牌建设方面，可能会让消费者更加忠实于这个品牌。这些理念和思路有一些我知道，费翔是你们的代言人，其实用明星来做代言人，也是一个商业创举，这也引领了一个行业的潮流。掌上明珠家具提出了要做中国家具品牌的第一发展战略，这个战略就是说“中国第一”这个概念你们是怎么定位的？原卫平:对品牌的建设，我们的理解是把品牌的建设分为三个层面，最低的层面，我们认为就是追求品牌的知名度。主持人:现在做到了？原卫平:我们做到了。实际上我们当时邀请费翔的目的就是希望把我们的好家具，让他帮我们用他自身的人气，他自身的魅力来帮我们推广出去。这就是追求一个知名度。原卫平:实际上在这个时候我们有时候称作营销品牌，什么叫营销品牌呢？就是说品牌的推广主要采用的方式就是用名人效应，用大规模的去铺广告，铺天盖地的广告来把自己的品牌知名度打出来。而这个时候品牌建设往往就是一个部门，就是市场营销部门的工作。我们把这个阶段叫做营销品牌阶段，追求的是品牌的知名度。原卫平:我们认为品牌建设的更高层次是追求品牌的美誉度。也就是说，老百姓不但知道你这个品牌，同时对你这个品牌抱有好感。把你的这种好感推介出去，我们有时候叫口碑营销，就是树立起一个好的印象，美誉度。原卫平:美誉度我们有时候叫做实力品牌，什么叫实力品牌？如果你想在老百姓心目当中树立起这种好感，光靠宣传、光把努力放在营销广告上是不行的。它必须要有你后边坚强的实力保障。也就是品牌建设绝对不能仅仅是一个部门的工作，光做广告的工作，而是应该贯穿企业从采购环节、设计环节、制造环节、质检环节、销售环节到售后服务所有环节贯穿始终的，环环相扣的，是一个系统的工程。只有做到这一点，这一点就取决于企业的实力，每一个环节都不能差，某一个环节做差了，老百姓就不认可你，他知道你这个品牌，他买了以后他就骂你，然后他把你这种坏名声传递给他的街坊邻居、亲戚朋友，那你就没有美誉度。所以在这个阶段，实际上对企业的要求是非常高的，你每个环节都要有品牌意识。所以，我们叫做实力品牌，系统来打造。这是第二个层面。原卫平:最高的层面，我们认为就是追求品牌的忠诚度。什么叫忠诚度？就是企业的品牌和消费者之间建立起一种深度的信任关系，建立起一种心理的契约。然后基于长期的合作，形成了他对你的充分信任，并且你的品牌的风格和品位在他脑子里面根深蒂固，并且为他所喜欢，他就会持续地购买。这就是品牌的忠诚度。比如德国的一些汽车品牌，法国、意大利的一些奢侈品品牌，他们都做到了这样的境界。当然我们要看到，它做到这种境界，除了它有明确的品牌主张，我的特色，比如沃尔沃安全，宝马驾驶的乐趣，除了这些，和它长期的把品牌建设贯穿于它整个企业的所有价值链环节完全密切相关，贯穿而且坚持不懈，长期地去提供好的服务，逐渐在企业里面，在消费者心目当中建立起了自己的品牌形象，从而吸引他反复购买，这是最高境界忠诚度。主持人:现在掌上明珠家具处在哪个层面上呢？原卫平:正如刚才您所提到的，事实上掌上明珠在品牌建设的时候，我们早期，当时也是在全国屈指可数地采用了明星代言的方式，当时我们和费翔合作，非常愉快，现在我们也在和费翔合作，已经有五年时间了。我刚才提到过，和费翔的合作主要还是我们基于品牌建设，追求知名度的角度，我想把我们的好家具让老百姓知道。当时主要是基于这一点。而现在实际上在我们用了这种方式之后，我们看到了现在中国的家具行业纷纷请名人代言。我们开玩笑说，现在整个中国家具行业可能是和中国其它行业比起来明星最扎堆的一个行业。但是这种做法我们觉得是非常好的，代表了我们中国的家具企业开始认识到品牌的重要性。不但要做得好，而且要说出去。这是非常好。但是，对于掌上明珠来说，我们已经走过这个阶段了。现在我们的工作是第二层面，就是打造实力品牌。原卫平:具体来说，掌上明珠，第一个把品牌建设放在公司层面，它已经不是营销一个部门的事情了，而是公司所有部门大家共同的事情。我们用一个主题贯穿于我们价值链的始终，这是一个，它是一个公司层面，而且系统联动的概念。原卫平:第二个，对于公司来说，我们把它作为一个战略的主题和方向。战略就代表我们要长远，我们要持续，不断地改善和优化。而且公司要投入巨大的资源去做这个事情。战略层面。其实我们最近掌上明珠提出一个概念，掌上明珠一定不做中国广告投入最大的家具企业，但是我们一定要做中国质量最好的家具企业，实际上这个提出的背景就是我们整个品牌的发展战略现在打造实力品牌。我们要给客户承诺的就要做到。这是我们最重要的。不但我们要说，而且我们更重要的是要做。当然我们在这个阶段不代表我们不去做广告，不代表我们不用形象代言人，我们要用，我们要投放广告，但是这不是掌上明珠的工作重点，我们的工作重点是把所有的环节联动起来，用一个主题牵引，实现一个长期发展方向。主持人:我们现在的主题是什么呢？原卫平:我们的主题就是打造实力品牌，兑现我们对消费者的承诺。我们做不到，我们就不去说，我们说了我们就要做，形成一个良性的循环，我们做了我们也要说，让消费者知道我们。但是我们做不到的，我们肯定不要去说。因为我们做的是一个长远企业，我们忽悠了消费者一把，最后消费者肯定要惩罚我们。他会把你不好的产品、不好的服务告诉他的亲戚朋友，口口相传。实际上尤其是二三级市场上，口碑营销，最近我们做了一个市场调查，对于消费者来说，口碑营销是非常重要的一种营销方式。一个好的消费者，他可以带来六个潜在的消费客户，他也可以把不好的影响12个人去购买，杀伤力非常强。所以，我们做这种品牌建设的战略决策，做实力品牌是有依据的。它不是我们的主观，是市场告诉我们必须这么做，我们不这么做，消费者就要惩罚我们。主持人:你们实际上是遵循了一种市场规则。原卫平:市场规则。当然目前我们现在的战略重点是实力品牌，但是我们未来的方向是一定要打造文化品牌。主持人:何种文化？原卫平:就是我说的第三个阶段，我们要追求客户的忠诚度，但是这个应该是一个相当漫长的过程。它需要这么几个前提：一是首先基于实力品牌，你的每一个环节，从设计环节到你的采购制造环节，所有的环节都要精益求精，同时，你要经历得起时间的考验。逐步和消费者建立起彼此的信任关系。只有在这个前提下，加上你的鲜明的品牌定位，你倡导的风格被消费者认同，加上这两点，形成我说的忠诚度，形成你的文化品牌。应该说到目前为止，严格地说，在中国，我们没有真正的文化品牌，没有像德国汽车、法国意大利的奢侈品那种真正的文化品牌，但是我觉得那肯定是我们努力的方向。主持人:因为他们毕竟也是历练了几十年，甚至上百年，最后才积淀下来的文化品牌。主持人:其实之前的时候，我听原总提到过，你们的电视机柜用了十年，消费者仍然在使用。然后他还回过头来继续购买你们其它的产品，可以说你们这种品牌意识在企业成立初期的时候就已经开始贯彻下去了，是不是最近才形成一些文字性的、系统性的东西呢？原卫平:应该说这两者是并行的。首先我们做品牌，我想首先源于我们总裁王建斌个人的一种理想和追求。王总把自己定位成一个家具人，他爱家具。他就要求他做出的家具必须是精品。在这个过程当中，我们也在探索品牌之路，就是把王总个人的追求同企业长期的发展有机地结合起来。这个就沉淀到我们的品牌建设当中，我们的规范、我们的规则、我们的方式上面去。我想这两者是并行的。主持人:之前我们还听说掌上明珠提出了一个比较独特的概念，叫做“中国智造”，说掌上明珠家具是中国智造，是智慧的“智”而不是制造的“制”。“智”这个概念何解呢？通常来说，我们经常会说创造，比如某某某中国创造，为什么你们提出的是“智造”？原卫平:实际上我们说的掌上明珠家具中国智造，它和中国创造应该是一脉相承的意思。但是，这个“智造”还有另一层含义，就是说我们提出了“中国创造”，我们要创造的根源在于什么？要把握住哪一个关键点？我们提出就是人。也就是说，如果我们想完成从中国的智造到中国的创造，这样一个环节，这是国家的战略，我们的理解，实现这个转型的关键就是人。原卫平:我们为什么这么说呢？我举一个例子，我们国家实际上长期有一个策略，就是我们经常说的用市场去换技术，和西方先进的企业合作，用我们广大的内需市场来获取世界上最先进和一流的技术，进而实现我们的创新之路，我们的创造之路。但这些年下来，客观地说，收效甚微。为什么？我们认为就是没有真正地抓住一个点，技术的载体是谁？人。就是我们关键是没有形成一套机制，一个观念，一套方法，能把世界上最先进的掌握了一流技术的人、一流管理经验的人真正地融入到我们整个的体系当中来。我们认为这是一个根源。所以，下一步实现中国创造的关键点，当然因素有很多，但是我们相信有一个核心的因素，就是要解决好人的问题，解决智的问题。一定未来的中国创造是来源于我们中国人的智慧。智慧怎么会出来？关键就是在人的管理上。我们认为是两点：第一，对人的观念理解上，我们要改变。第二，在手段、工具上我们要提升。原卫平:为什么说要观念改变呢？实际上我想我们一直以来，甚至于在未来相当长的时间中，我们把人的观念，把人还是定位在成本上，把人的管理还放在成本管理上。我举一个例子，在很多企业，人力管理第一个要领就是人工成本控制。主持人:管工资。原卫平:对，很多老板最关注的第一个问题，人的问题，就是我现在的人工成本在我整个的销售收入当中占比是多少，这是头等重要大事。这后面蕴含的概念是什么？就是把人当作成本来管理。这种概念、观念必须改变，人不是成本，人是资本。资本的含义是什么？就是它应该是被投入的，它有巨大的增值，你投一块钱，你可能会获得十块钱，如果你作为成本，你投一块钱，你获得1.5元，你挣的是0.5元的利润，如果你当做资本，在有效管理，有一套科学的机制方法前提下，有效管理，你投一块钱，你得十块钱，这叫做资本。我们对人的观念是停留在投一块挣一块五，还是投一块挣十块层面上，这个观念必须改变。主持人:但是我觉得他应该是投一块挣一块五，可能得投十块挣一百块，如果作为资本投入应该会更大一些。原卫平:是。资本投入首先是尊重人的价值，对人的价值重新进行评估。第一个就是改变观念。如果我们还是停留在以往的话，我想可能在人的这种机制、环境建设上，我们都不可能迈出实质的一步。一定要改变观念，把人作为资本来进行投资。原卫平:第二，提升我们的管理和手段。我们对人的管理的手段和工具。因为其实如果我投十块钱了，我期望是一百，这个过程是什么？就是人力资源管理。我们要对这个人进行甄选，我们要把合适的人放到合适的位置上，我们要用一种人才观来看待人，每个人都有优点和缺点，我怎么使他的优点发挥到极至，我就要给他一个合适的位置，发挥他特长的位置，人员的选拔。而且我要了解人的需求，提出不同人的层次的需求，我要知道我现在主要员工的需求是什么，我要用物质激励还是精神激励，你的激励必须是因人制宜的，必须是科学的。再一个如何考核。怎么使员工的目标和企业的目标达成一致，有一句话说，一个人永远不要期望他会做你让他做的事情，他只做他愿意做的事情。所以，你必须让员工的个人想做的事情和企业让他做的事情结合在一起，这就需要绩效管理。再一个培训和培养，我们必须舍得在员工身上投资，使他自身通过培养、培训来实现增值。也就是说，我们必须在投入十块，收获一百块钱，中间这个环节如果做不实，可能这个钱也是瞎投。在选人、在激励上，在对个人目标和组织目标融合上，对这个人的培养上面，如果你没有一套科学的体系方法，可能十块钱投上你就是得到五块钱还赔五块钱。如果我们把人理解为资本的话，除了观念的更新之外，更重要的后面的管理体系要配套，要有一套把十块变成一百块钱的方法。所以，我们提出来，对人第一改变观念，第二要建立起一套科学的人力资源管理的体系和方法。主持人:因为之前的时候，在我们听到“中国智造”这个概念的时候，我相信大部分网友和我的想法是一样的，他的理解肯定是仅仅停留在概念这个层次上，可能觉得你们提出了一个口号，它是这样比较独特。但是现在经过原总的这一番解释我们可以发现，其实“中国智造”这个概念是可以细分下去了，而且具有很强的可操作性，它需要一些方法改变人的观念，也需要一些方法、一些技巧来使这个东西确实地贯彻下去、执行下去，从而实现人这种资本最大化的一种增值，实现对企业的贡献。可能还有一些理念上的统一性这些东西。但是我觉得这就会涉及到一个管理方法和管理水平的问题。其实就中国目前现状来看，管理水平比较低，说实话在世界层级来看的话，一个平均水平可能是比较低的。而管理水平低也成为了中国企业快速发展过程中遇到的一个比较大的瓶颈。而在家具行业，我们都知道，家具行业传统上看是一个制造业，传统制造业肯定也会面临管理水平这样一个瓶颈的问题，听说原总曾经是在IBM的咨询管理团队中工作过，长期在管理咨询这样一个行业中工作，您肯定是管理方面的专家了，您可以介绍一下掌上明珠家具下一步在提升管理水平上有哪些具体的措施以及大致的思路？原卫平:您说得很好，这的确是无奈的一件事。我们经过了改革开放30年，中国涌现了一批上规模、效益好的企业。但是我们看到中国企业目前来说，我们的成功不是源自于我们的管理水平，而主要是因为我们钱容易赚，我们市场大，机会多。其实和我们的近邻日本来比，日本从战后经济复苏30年之后，它的企业管理现状和我们比较起来，我们的的确确会看到很多遗憾的现象。日本30年，我们如果以1950年开始计算，到1980年的时候，日本的企业管理现状是什么样的？日本涌现了一整套的管理思想、工具和方法。这些工具、方法在全球都引为了解，具有全球的、国际的一些声誉。比如，日本全面质量管理、日本的精密生产等等，还有一个著名的“Z理论”，是一个美国人研究日本的企业以后得出了一个“Z理论”，在管理理论界非常影响，而且涌现了像松下幸之助等一批在全球具有声誉的企业家。但我们反观我们中国，30年了，我们并没有形成一套我们自己的具有中国特色的管理的理论思想和方法工具。严格说，我们也缺乏这种具有全球声誉的以管理著称的企业家。这个的确是一个很遗憾的地方。原卫平:究其原因，我个人看，我觉得有三个方面，第一个方面，的确我们的环境太好了，我们机会太多，我们钱太容易赚了，大家没有把心思放在管理这种苦事上，因为管理实际上是一个很磨人性的，需要耐性才能做成的事情，需要研究、执着和耐心。而日本，因为它先天就没有那么好的资源环境、内需的市场，一开始企业要做大做强，就必须面临全球的竞争。所以，日本企业有巨大的压力去把管理搞精搞细。我们可以设想，如果日本的产品质量、日本的成本做不到世界一流的话，它就不可能在世界上立足。所以，逼着他们去研究管理，去打造管理优势。我觉得这是第一个原因，就是我们为什么30年还没有形成我们的一些东西。原卫平:第二个方面，我们这个民族缺乏管理精神。什么叫管理精神？一是法制、制度的精神，遵守制度的精神，我们太推崇于人治，我们忽略了法治，另外，我们把管理的理解，更多的我们喜欢激情，而实际上管理是一个理性的事情，管理的核心思想是持续的优化，坚持持续优化。这是管理的内涵和思想。但是我们总是喜欢用一种革命的心态去希望短时间的管理能有一个根本性的变化，而缺乏这种持续优化的精神和态度，还是有些浮躁。主持人:现在这也是中国社会一个普遍现象。原卫平:另一个，我们对管理的理解，管理的提升实际上是一个螺旋式上升的过程。主持人:这个怎么解释呢？原卫平:它不是直上直下，你很难追求它在短时间内有一个迅速的改变。主持人:就是会有一些迂回的过程在里面。原卫平:而且它是一个系统。这是第二个原因。原卫平:第三个原因，管理有一个本质的特征，就是管理具有系统性。而对于系统性，我认为我们目前对它的理解不够，方法不多，就是怎么解决系统的问题。实际上管理的系统可以体现为两点。第一，管理的系统体现为一种纵向的系统。我举一个例子，经常我们会在管理当中看到有一些问题，出现了很多问题，如果我们追根溯源，我们会找到我们制度的缺失，我们机制的不完善，甚至企业文化有问题。也就是说一个事情后边联系的是一系列的工作。这是第一个纵向系统。第二个系统，管理中的系统是指企业中横向的跨部门的协同。我们发现企业里面一个单元做得好，光营销做得好，但是制造、研发不行，你的管理照样有问题。所有的东西都是联动在一起的，有时候经常大家会说，管理里面有一个短木桶理论，就是企业的管理水平不是取决于你最高的那一块，而往往是最低的那一块。也就是你解决管理问题的时候，你光着重一点是提升不了它的，你必须抓住主要矛盾，抓住一个把手，通过一点的突破，进而带动联动的突破，进而全面提升，也就是刚才说的，为什么管理是一个螺旋上升的阶段。主持人:它需要不断地总结经验。原卫平:它需要突破某点，需要联动，进而持续地提升。就是系统性。这一块应该说整体我们这个大环境的确是现在就是这样子。整体为什么说国内企业我们觉得改革开放30年以后我们管理水平的确是不尽如人意的，原因我觉得有三个方面。针对于家具行业来说，它目前是什么状态呢？大约2004年左右前后，整个中国家具行业就完全由卖方市场进入了买方市场。表现是只要卖得出去的，永远一去不复返。中国家具进入了一个竞争非常激烈的时代，最近，尤其是金融危机之后，非常大批的中小型的没有特色、仿造的小型的家具企业破产了，然后面临经营的困难，而中型和大型的家具企业面临着“系统战”这样一个格局，所谓“系统战”就是光是营销做得好，光是制造做得好，你已经无法获取在这个行业中的优势，你如果想获取优势，必须是系统优势，系统联动，整个中国的家具企业进入了这么一种格局状态下。10:42主持人:成为全能型选手。原卫平:下一步中国这种第一集团的家具企业，实际上面临两手都要硬的问题。第一个“硬”，就是面临着激烈的竞争，家具企业要思考自己的定位，所谓定位就是你不可能满足所有消费者的要求，你必须找到自己最擅长的那一个目标客户，他是谁，他分布在哪个地方，他的需求是什么，你怎么样比你的竞争对手怎么样更好地服务于他，这是第一集团家具企业里面必须思考的问题，战略定位。第二，必须扎扎实实地把自己的管理短板补齐了，把基础夯实了，如果没有这个基础，你任何好的战略都是一个空谈。甚至于管理执行胜于战略。这是整个家具行业目前的一个现状。原卫平:对于掌上明珠来说，我们的理解，管理在我们这里具体落实，我们想就两件事情，一个是把管事做好，理事做好，第二是管人。在理事方面，我们最近两年要做的和我们近期的一个思路，就是以流程绩效为核心，打造我们的企业全面绩效管理体系。所谓流程就是说，企业里面做事的一个程序，从消费者的需求开始，到企业的前台、中台、后台，全部串联起来，端对端的这条线，打破企业里面部门的划分，而是按照业务、具体的工作，从客户端开始打通它。主持人:这在我听起来是一项巨大的工程。原卫平:是，但是在关键环节中，首先把企业里面最重要的流程梳理清楚，就是客户最在乎的流程。然后，明确流程当中的目标，到底这个流程要为消费者创造什么样的价值，然后，把这个进行责任明确，流程的关键点责任明确。同时，有一个职能部门亲自去抓、去盯、去优化这个流程。从我们梳理到我们建立一套指标去监控，然后我们发现问题以后，持续地优化，建立这样一套流程管理体系。主持人:现在已经建立了吗？原卫平:正在做。而且这是一个长期的过程。主持人:大概需要多长时间？原卫平:这个没有终点。刚才我说了，它实际上是一个持续优化。我们会有固定的人、固定的组织持续地做这个事情。在这个持续优化的过程当中，我们相信我们就可以持续地提高我们客户的满意度。同时在这个基础上我们会建立起整个企业的一套关键的指标监控体系。核心是流程的这些监控体系，我把流程梳理清楚了，我们建立起关键指标，盯住这个流程到底效果会怎么样，在这个基础上我们会建立起其他的指标，通过这一套指标随时监控企业经营状况、客户的满意度。就是说我们近几年来，在理事上面的第一点。原卫平:第二点，我们要打造“三力”，我们认为一个好的管理，其实在企业里面一个集中的体现就是“三力”的体现。“三力”：第一个执行力，能不能比竞争对手更快地做事情。第二，协同力，跨中心、跨部门能不能在目标一致的情况下紧密地团结，协同地工作。第三，成本力，我们能不能比竞争对手提供最好的性价比的产品，为客户。其实，我们重点就要解决“三力”。原卫平:具体我们采取的其中一个措施，就是我们建立起“三会”的管理方式、模式，第一，每年我们从9月份开始每年的战略目标研讨会，我们把明年整个经营目标确定下来，然后跨中心地进行研讨，大家把所有在明年可能碰到的跨中心的矛盾和问题摆在桌面上来，中心就是我们现在的部门，我们的营销、设计、供应链，把可能发生的矛盾和冲突提前摆在桌面上来说，确定我们共同的目标、共同的规则，协同。这是我们战略目标研讨分解。原卫平:再一个，我们每一个月、每一个季度都有针对我们目前经营管理现状进行的检讨分析会。和我们计划的标准，我们出现哪些偏差，为什么出现偏差？是制度的问题、机制的问题还是我们体系的问题？我们追根溯源地去找到我们的制度建设的缺陷和不足。然后，拿出解决方案，然后落实到具体的知情人，然后跟踪、考核、惩罚、奖惩。这是我们的月度和年度。原卫平:第三，我们每年的公司高层的述职会。每个人把每年已经做的，想要做的，能做的事情，说清楚了。通过这个会，其实也是大家进行一个达成共识、辅导的过程。同时，也保证我们的执行力。原卫平:我们通过“三会”来保证我们企业的执行力、协同力和成本力。这应该是在我们理事这个环节当中，我们重点的管理的举措。原卫平:另一个就是管人。最近几年我们重点做了这么几件事情：第一，整合全球的专业技术人员，刚才我提到了，我们在米兰建立了我们的研发中心，同时，我们这两年大大地加大了我们吸引外部一流管理人才的队伍。比如，现在我们营销部门，整个的营销部门相当一部分高层管理人员都是从外部国际跨国公司引进的，现在我们的营销总经理是IBM的，现在我们的渠道总监是通用电器的，现在我们的市场总监是LG的，在这一块，我们的步伐大大加快，同时通过这些人才的引进、激励、留用等等这些机制的探索，我们逐步形成了一套对于中高层专业人才、管理人才的吸纳的渠道、管理的机制、模式的一个体系化的方式。我们在人员吸纳方面，我们和全球最大的猎头公司之一建立了长期战略联盟的合作关系。等等还有很多其他的。原卫平:在人员的甄选上面，我们建立了一套我们的人员测评工具和方法，包括在人员的激励、人员的绩效管理方面，我们逐步地探索我们自己的体系。这是在中高层人才的引进管理上面。原卫平:第二，在培训上面。今年我们投资100余万进行我们管理人员的领导力提升、培养。原卫平:再一个方面，我们对于我们的员工整体的工资、福利、工作环境，近几年采取了非常大的动作。一个就是提高我们整体的工资水平，例如我们对计件工人以前纯计件工资式，现在我们逐步过渡到计时加计件工资，也就是对我们技能型的工人进行专业等级的划分，划分专业等级以后给他一部分固定工资，还有一部分当然和计件挂钩。同时我们现在有一个特色，年底的时候我们为我们员工的父母发工资。我们希望通过这种方式，来加强我们企业的凝聚力，使员工有家的感觉，能把掌上明珠的事业作为他自己的事业。主持人:其实很多企业都在说要让员工以企业为家，给大家一种温暖的感觉。但是，真的要花功夫去做的，是要落到实处去的。主持人:原总，您是来自IBM的管理专家，而且听说您家在北京。我就挺好奇的，因为我们都知道IBM是一家国际的知名企业，它可能会给您提供一个全球化的平台，您为什么会去加盟一家民营企业呢？原卫平:我想有两方面的原因，第一是自己职业生涯的规划。我是做人力资源的，所以我首先给自己做了一个规划。其实我一直长期从事管理咨询，尤其是人力资源方面的管理咨询工作，一直有一个想法，希望能够选择一份事业，选择一个企业，把自己多年的管理方面的积累贡献给这个企业，然后能够帮助这个企业成为这个行业内的一个翘楚，这是我职业生涯中的一个规划。其实我一直在寻找，我寻找的时候重要的一个原则，找行业，但更重要的是找企业家。当然我一直觉得是一个很高的标准，作为企业家，我其实希望能够有这么几个方面：第一，他有战略的眼光，因为我们知道，企业家就是一个企业的舵手，如果他老是看走眼，行业发展缺失，那这个大船是无法前进的，实际上我们坐船的人也是一个很郁闷的事情，一定是有一个战略的眼光。就是他能够敏锐地洞察行业发展的趋势，前瞻性地满足这种发展的趋势。第二，他一定是事业执着的人。我看到很多民营企业家一旦有钱以后，就完全是一个机会导向，哪挣钱投哪，房地产热了就投房地产，比较盲目，实际上这往往会成为一个机会主义者。而我们这些职业经理人，我们希望能够去一个做事业的企业，大家一块去把一件事情做好。我觉得这是一个。第三，老板一定要诚信和正直。因为实际上你选择了一个企业，就是以身相许，有时候经常我们开玩笑，不是说女孩最大的悲惨是什么，就是嫁错郎，男人是选择行业选择错了一个企业，老板是否诚信、正直，当然影响你个人利益，也影响企业的长远发展，如果一个不诚信的企业，它实际上是不可能持续成功和持续发展下去的。所以，我非常幸运，遇到了我们王建斌总裁、王瑜副总裁，我前期是和掌上明珠，和两位领导进行了咨询合作，前前后后四个月的充分沟通当中发现