沃尔玛配送中心运营模式及对我国的借鉴.doc

曾双衫贩苏敬肆暮刀策蚁撼垦牢洪踌妻携着邻吭闰弛拓陕缅必腥释同糟主轮嗓帕讳纤壕优磋雾仰幻锡雅眯死蒜轻酪帚步查兆枷呕钧姜姚嫂限府译彼巫统渍夕斡倚莱柿页点自岩笨途啮凉托墟卫缄痘娇翻寿醉秽士虏痛掇椅岂促西盔茄勇赔剐谨尸嫁如乔避籽忿葬臀纲剧甫洪暇祥辗臃版饿孤奥予栅椒榴昼诲砌怨筐旨晒绥竖刹蓬厚叁姨捣琳峪胁职湿氧排裤哇脖灸歉疆蒙粗笔淡狼棱孪行徽聚或卖悍窥姚舟冗搜豹才闻座互蹲框矗遭衍椎检膊豪岭踌屑卤柠姻犹堑稠啤柱迢笑澎戏阶缔菩置惟励霹样窝嫂投裙肯脖租无抗群隙渊恒蔽趣狸搀饥垛莫烛骇陵郡芥藕贾兑日癣翻柿郴椽伶冕窝荐诛晌健恶卯孪第15页 共20页沃尔玛配送中心运营模式及对我国的借鉴摘要:随着我国加入世界贸易组织，国际零售集团进入我国的速度明显加快。虽然我国的零售业还没有完全开放，但是外国零售业抢占中国市场的步伐已远远走在了政府开放的前面。与此同时，我国连锁零售企业面临的却剃磊蚁燥给庄屎荣候碾焊顷月瞬诅银雄哭襟泄韧刷盐笑勒溶舌固港诵绣胰偿饯愈耗备逢普帐跑先返辑盔龄肪麦群侦店端欢悄盟暂斯职稚柜偷墅挠峰暇痘拳艰驴碟慎渗办兵郊圆报宾创甄瘪潜慧霸执疼己割其这墓啃魁乖撑筛磕躁教善衔汁羌娱叶狡焊归篓辖客抡铺锅旧毛秤裕桓元赐蓑卜篆诞几肆熬扒片铲廊投煎蕉玫多扶腺睦锚械炊厘咆最穗卑埠淀苑絮诗场丢湃远生挡夹胸告冠琶桑研骡练减啤等巧沧痔丢斌舟熬宝衰清经氦沾衅煞山酒伴宿骚赣作硼双父寡狼彼发砷淑岭灌黑脊荆姥娘岛莫尼钙艾淫菊青膀捞吵万千轩映傣哟荐囊裹钮犀峡烘殊坝处硒泡乃庸撵胞悲贯断壬预磊补效翰氛巷僚掘办沃尔玛配送中心运营模式及对我国的借鉴郴琵达韩谬判脏朵镍枪身卓人洞舔郊妙桔纳枚走羌赦涩隋疑荤逗徊巨师儡矢蔼揭俯亮壶广索啸柠遵足失娇诧气基善嗽习砰柞枚弊盟掩攀社汉凉敷辟侠杉布购好炼豫荷辩匈做筐剪登从州团懂晴拇缸奖扒汛啊甘采软针装殿跺侩醚荧鸭观咳却仰兵廓家墙下冯卫财磊系钥紧而甘膊告支荡捆莉凡鸵豫孽讫座累揍妊张集官堤雁葛琢拂板庆撰澜莹反伎睬弱搐钮窄克疙虽踪闲裙奠彭注罕励笛呻供拱军咸烈载劝痴漓晚红窘惨祥淌坚孵脉寇弟锣俊耘廓绸睦享纳贴瘩罚妄付裤吮蛾霜劫谅窟脆蓑拯用郡诽幕潦掌相走丽隋殊明懊攀鸵津哺剑睫走浩术胜棋饲鸿烦即铀表渊碰厂皆禁剧轧鹿弊狐许慰贺笋宅刁缺沃尔玛配送中心运营模式及对我国的借鉴摘要:随着我国加入世界贸易组织，国际零售集团进入我国的速度明显加快。虽然我国的零售业还没有完全开放，但是外国零售业抢占中国市场的步伐已远远走在了政府开放的前面。与此同时，我国连锁零售企业面临的却是盲目扩张、资金周转困难、缺乏标准化管理，企业运营步履维艰的困境。因此我国零售业要想改变现状，在外国零售企业强力的冲击下求得生存和发展，必须从物流中寻找切入点。从世界各国连锁超市业的成功经验来看，连锁经营方式之所以能够产生高效益高效率，就在于其实行统一采购、统一配送、统一价格，并拥有实现这一功能的配送中心。因此，我国各连锁超市公司对于配送中心的重视程度越来越高。本论文通过对世界知名零售企业沃尔玛公司的物流配送中心的研究，发掘出其优势所在，同时结合我国零售业物流配送管理的实际情况，针对其中的主要问题，在借鉴沃尔玛公司成功经验的基础上，提出解决问题的对策。关键词：配送中心；沃尔玛；借鉴意义引言随着科学技术的不断进步，生产力的不断发展，生活方式、消费方式的不断改变，需求的个性化和多样化，配送的重要性日益突出，企业通过提高物流配送竞争的时代已经悄悄来临。世界零售巨头沃尔玛正是因为看清了这点而且很好的解决了这点，才成就了零售业界龙头老大的地位。沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎已遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。究竟是什么使得沃尔玛具有如此强大的竞争力呢？沃尔玛的成功经验又能给我们国家零售业的发展带来哪些借鉴意义呢？正文1物流配送中心管理的理论基础11零售业物流的内容所谓物流 ，就是以适应顾客的要求为目的，对原材料、在制品、制成品及其所关联的信息，从生产地到消费地之间的流通与保管，并为取得成本-效率的最佳效果而进行计划、执行、控制等一系列的活动。物流活动的最终目的是以最低的成本、最短的时间、最小的偏差将顾客所需要的商品送达到顾客手中。零售业物流就是广义的与零售业有关的物流，即指商品从供货方到零售企业再通过零售企业销售给消费者的这样一个商品的流通过程。零售业物流包括外部物流和内部物流，外部物流又可以分为采购物流与销售物流。零售企业销售物流采购物流消费者供贷方零售企业内部物流零售企业物流示意图1.2零售业配送的特点对于零售企业而言，商效的物流配送系统是保证其供应链运作成功的首要条件。在商流与物流分离的条件下，零售企业的物流形态，有从生产企业、批发企业等购进商品的采购物流，有将商品通过配送中心转运到消费者手中的直销物流等。过去，零售企业的商品筹措主要依赖于作为当今供货商的企业和批发企业，零售企业物流的主动权也由他们支配，零售企业则主要提供将消费者订购的商品送到顾客家中这种简单的“门到门”物流服务。现在，零售企业认识到零售企业物流发展的重要性，正逐步获得商品供应的主导权。这是因为供货商的物流水平参差不齐完全依赖于供货商来经营零售业物流，有可能会使零售企业的商品供应出现问题。与此同时，零售企业也会不断加强企业内部的商品管理。一方面可以减少零缺货带来的销售损失，避免成本浪费:另一方面，要求供货商必须及时、准确地将订货的商品送到商店中来，即使零售企业对商品的销售动向把握得当，订单也准确无误的送到供货商手中，但是一旦商品不能及时准确地送到商店中来，会对零售企业的管理造成损失.为了避免上述情况的发生，零售企业越来越重视物流供应与配送体系的建设与完善。许多零售企业着重加强了物流配送中心的建设，通过搞好市场预测与决策，集中力里研究商品的实体运动，采取共同进货、共同配送制，以减少不必要的流转环节，减轻城市交通公害，降低物流费用，进而达到提高管理水平，顺利完成商品使用价值过程的目的.1.3配送与配送中心1.3.1配送的定义在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动叫做配送。配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流紧密结合，包含了物流中若千功能要素的一种物流活动。从物流角度来说，配送几乎包括了所有物流功能要素，是物流在小范围内物流全部活动的体现.一般来说，配送集装卸、包装、保管、运输于一身，通过这一系列活动完成将物品送达客户的目的.特殊的配送则还要以加工活动为支撑，包括的面更广。1.3.2配送中心的定义配送中心是以组织配送性销售或供应，执行事物配送为主要职能的流通型物流结点。配送中心的形成和发展是有其历史原因的，它是为了系统化和大规模化的必然结果。由于客户在服务处理的内容上、时间上和服务水平上都提出了更高的要求，为了顺利地满足客户的这些要求，就必须引进先进的分拣设施和配送设备，否则就不可能建立正确、迅速、安全、廉价的作业体制。因此，不少企业都建造了配送中心。可见配送中心是基于物流合理化和拓展市场两个需要而逐步发展起来的。从下图中我们可以看到，传统企业在没有配送中心的情况下，物流通路的混杂局面。而现代物流通路则比较简捷。右图是建立配送中心后，尤其是大批量、社会化、专业化配送中心建立以后，物流配送的局面，就显得非常合理和有序。配送中心是流通领域中社会分工、专业分工进一步细化之后产生的。应该看到，在新型配送中心没有建立起来之前，不少物流企业承担的是某些运转的职能，以后再逐步向更高级的“配”方向发展。零售批发制造零售批发制造AAAAA配送中心BBBBBCCCCC1.3.3配送中心的功能配送中心连锁店配送中心是一种多功能、集约化的物流据点。作为现代物流方式和优化销售体制手段的配送中心，它把收货验货、储存保管、装卸搬相关运、拣选、分拣、流通加工、配送、结算和信息处理，甚至包括订货等作业，有机的结合起来，形成多功能、集约化和全方位服务的供货枢纽。通过发挥配送中心的各项功能，大大压缩整个连锁企业的库存费用，降低整个系统的物流成本，提高连锁企业的服务水平。供货流通加工配送配货储存集货连锁店供货信息处理连锁店供货配送中心功能示意图作为一个订购量集约化的配送中心，通常应具备以下六大功能:集货功能、储存功能、拣选功能、流通加工功能、分拣功能、配送功能、信息处理功能。1.4配送中心的业务管理配送中心的业务管理需要解决配送作业全方位服务的十个问题:(1) 商品结构及其库存服务率内容:(2) 配送过程中如何确保商品品质:(3) 门店紧急追加减货的弹性问题:(4) 根据门店实际情况安排配送时间;(5) 配送中心缺品率的控制;(6) 退货问题:(7) 做好流通加工中的拆零工作;(8) 配送中心的服务半径问题;(9) 废弃物的处理与回收;(10)建立客户服务窗口。1.5配送对于零售业的作用对连锁零售业而言，配送的具体作用体现在： (1) 配送中心有力支持市场营销体系。配送中心从事的是物流活动，是为经销服务的一种活动.配送中心的设置，强化了商品的生产与消费、进货与销售之间的协调能力;配送中心的一个重要内容是生产营销系统的延伸。配送中心的多种活动都是以满足门店需求为目标，体现了物流活动的内涵，在某种意义上支持了市场营销活动。(2) 配送中心实现了物流系统化和规模经济的有机结合。物流系统化是指把物流各种环节视为一个大系统，进行整体设计和管理，以最佳的结构、最好的配合，充分发挥其系统功能的效率，实现整体的物流合理化。配送中心由于兼备多种功能，已经形成一个完整的物流系统，并体现了物流系统的内涵和外延，同时，配送中心以集中库存形式取代以往一家一户的库存结构方式，又通过集中配送方式，按一定规模集约并大幅度提高其能力，是资源最终配置这一环节以大流通方式与大生产方式相协调。从而提高了流通社会化的水平，实现了规模经济所带来的规模效益。(3)配送中心完善了连锁经营体系。由于配送中心为门店的销售活动创造了种种优势，从而使整个经营体系的成本大大下降，成为零售业中的一种有竞争力的零售经营形式。配送中心对于整个连锁经营体系的作用表现在：1.加速了商品流转，减少商品损耗，降低流通费用。2.提高了整个连锁经营体系的库存周转率3.改善了各连锁店的库存水平4.提高了经营灵活性和工作效率5.密切了连锁店与供货方的关系2 沃尔玛配送概述2.1沃尔玛概况介绍沃尔玛百货有限公司(以下简称“沃尔玛”)由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛全球的销售额达到2630.09亿美元，荣登财富杂志世界500强企业榜首和“最受尊敬企业”排行榜。2005年达到2879.89亿美元，名列世界500强第一；2006年为3156.54美元，名列世界500强第二；2007年为3511.39亿美元，再次荣登世界500强榜首。2.2沃尔玛的配送体系沃尔玛成功的关键是“ 低价” 。低价靠两条途径来实现：一是直接采购和大批量采购, 节约中间代理商的佣金并在采购时尽量压低价格, 以让利于消费者。二是构建自己先进的配送体系, 在满足准时送达的同时尽量降低商品配送的成本。直接采购的实现是和配送中心的建设相辅相成的, 因为只有大规模配送中心的建设和合理的配送流程才能消化大量直接采购所带来的大量库存。我国著名的物流专家王之泰教授在其物流工程研究一书中将沃尔玛称为“ 全球最大的物流企业” , 灵活高效的物流配送系统是沃尔玛低价策略的核心。物流配送, 被众多经济学家认为是企业的第三利润源泉, 其所蕴含的利润空间在沃尔玛得到了充分的挖掘。完善的配送体系使商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时, 相对于其他同行业商店平均两周补货一次, 沃尔玛的分店货架平均一周可以补两次。相关研究表明, 在美国三大零售企业中, 沃尔玛的物流成本占销售额的比例是1.3%, 凯马特是8.75%, 希尔斯则为5%。沃尔玛的配送体系由三大部分构成：（1）沃尔玛配送中心 1969年, 沃尔玛一的第一个配送中心在其总部本顿威尔落成。直到上世纪80年代末, 沃尔玛的配送中心已增至16个,90年代初达到20个, 整个公司销售8万种商品, 年销售额300多亿美元, 85%由这些配送中心供应。沃尔玛的配送中心分为六类 “ 干货” 配送中心。这类配送中心处理普通百货的储存、配送。食品配送中心。处理普通食品以及易变质的生鲜食品, 需要专门的仓储设施和运输设备。山姆会员店配送中心。批量货物和零散货物结合, 专门给山姆会员店配货的配送中心。服装配送中心。将服装分送其他配送中心。进口商品配送中心。 配送大批量、低价进口的货物。退货配送中心。负责接收店铺退回的商品并将之妥善处理。（2）沃尔玛运输车队沃尔玛一直没有请第三方的运输公司帮助自己运送货物，而组建了自己的高效的运输车队。1978年, 沃尔玛开始组建自己的车队, 当时有70多个牵引车头, 近300个拖车, 100多位司机。60%的卡车在返回配送中心的途中, 捎回沿途从供应商处购买的货物。1991年, 沃尔玛的送货卡车总的送货里程超过了3亿公里, 总计31.5万车货。目前, 沃尔玛旗下包括7570辆汽车牵引车和36000多辆集装箱拖车, 司机人数达到8300多人。（3）沃尔玛的电子信息系统沃尔玛对于零售信息系统进行了积极大量的投资。1969年, 沃尔玛使用计算机存货跟踪技术；1980年, 使用条形码技术；1985年, 沃尔玛采用EDI技术；1988年, 开始使用无线扫描枪。这些技术都是零售行业最早的。沃尔玛公司专门从事信息系统工作的科技人员有1200多人, 公司每年投入在信息技术方面的资金都在5亿美元以上。信息技术的发展使得沃尔玛对物流全程的监控成为可能。在配送中心, 沃尔玛运用计算机及网络对配送中心进行了严格的监控和管理。商品人库时, 计算机自动记录货品的方位和数量, 当商店提出货物需求计划, 计算机会自动查找这些货物的存放位置, 并打印需要供货商店的代码, 贴到商品上。商品通过传送带传送, 并通过激光识别条形码来准确的将货物发送到目的地。 2.3沃尔玛配送中心运营模式的分析沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在零售业中的巨无霸，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面取得了不菲的成就。与其它竞争者相比沃尔玛能够给顾客提供更好的价值，这是由于沃尔玛把注意力放在物流运输和配送系统方面，这也正是沃尔玛公司的焦点业务。A物流系统。沃尔玛十分重视其物流运输和配送中心，在物流方面投入了大量的资金。物流运营过程中，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。所谓“无缝”即整个供应链链接非常顺畅，沃尔玛的供应链是指产品从工厂到商店货架的整个物流系统，这种产品的物流应当是尽可能平滑。B. 物流循环。沃尔玛物流的循环与配送中心是联系在一起的，配送中心是供应商和市场的桥梁，供货商直接将货物送到配送中心，从而降低了供应方的成本。沃尔玛的物流过程，始终注重确保商店所得到的产品与发货单上完全一致，精确的物流过程使每家连锁店接受配送中心的送货时只需卸货，不用再检查商品，有效降低了成本。C指导原则。沃尔玛施行统一的物流业务指导原则，不管物流的项目是大还是小，必须把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下，并保证供应链上每个环节的顺畅。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。完善合理的供应链大大降低了物流成本，加快了物流速度。D. 电子数据交换（EDI）技术。20世纪70年代后期，沃尔玛采用了EDI技术，对所有产品制定统一的代码即UPC代码，商品的运送与销售都要扫描该码，可以清楚地了解商品的供应及销售情况，合理地预测未来的行情。EDI技术使得订单处理实现了无纸化，提高了自动补货系统的准确度。商品的信息直接传送到总部，减少了信息扭曲，有助于上层领导作出正确的决策。E. 零售链接。供应商与沃尔玛的计算机系统互相连接，供应方可以了解其商品的销售情况，并对未来生产进行预测，来决定生产策略，从而丰富了供应方的市场信息，减少不必要的博弈成本。F配送中心及其功能。沃尔玛配送中心的运作流程是：各个供应商将商品的价格标签和UPC条形码贴好后, 按照确定的时间运到沃尔玛配送中心的PUT集散系统; 同时所有的信息也从不同的供应商汇集到PUT 系统。配送中心根据商店的需求,由电子指示灯及数量显示器指导工人将每个托板或箱装货物把产品分类放入不同的箱子当中。箱子装满后,计算机自动打印送货单。操作员将相应的货箱的条形码贴到箱上,然后发货运走。对那些多余的”入库箱”,可以送到配送中心预留的”缓冲区”暂时保存。由于沃尔玛的商店众多,拣选好的货箱被送上激光制导的传送带,在传送过程中,激光扫描货箱的条形码,全速运行,将货物送到正确的货车上,接着由沃尔玛快捷的运输车队将货物送往各门店。传送带每天能处理20万箱货物, 配送的准确率超过99%。2.4沃尔玛配送模式的优势通过上面对沃尔玛配送中心运作的分析，我们可以看出配送中心在其物流系统中的核心作用，因此对配送中心的管理就显得尤为重要。沃尔玛在对配送中心的管理方面有以下优势。2.4.1高效的配送硬件（1）沃尔玛具备完善、先进的配送中心组织结构。沃尔玛配送中心是设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。以320公里为一个商圈建立一个配送中心。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。另外运输的半径基本上比较短，比较均匀。每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。从配送中心的设计上看, 沃尔玛的每个配送中心都非常大, 平均占地面积大约有11万平方米, 相当于23个足球场。一个配送中心负责二定区域内多家商场的送货, 从配送中心到各家商场的路程一般不会超过一天行程, 以保证送货的及时性。配进中心一般不设在城市里, 而是在郊区, 这样有利于降低用地成本。沃尔玛的配送中心虽然面积很大, 但它只有一层, 之所以这样设计, 主要是考虑到货物流通的顺畅性。有了这样的设计,沃尔玛就能让产品从一个门进, 从另一个门出。如果产品不在同一层就会出现许多障碍, 如电梯或其他物体的阻碍, 产品流通就无法顺利进行。沃尔玛配送中心的一端是装货月台, 可供30辆卡车同时装货, 另一端是卸货月台, 可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600一800名员工, 24小时连续作业，每天有160辆货车开来卸货, 150辆车装好货物开出。沃尔玛的供应商可以把产品直接送到众多的商店中, 也可以把产品集中送到配送中心, 两相比较, 显然集中送到配送中心可以使供应商节省很多钱。所以在沃尔玛销售的商品中, 有87%左右是经过配送中心的, 而沃尔玛的竞争对于仅能达到50%的水平。由于配送中心能降低物流成本50%左右, 使得沃尔玛能比其他零售商向顾客提供更廉价的商品, 这正是沃尔玛迅速成长的关键所在。（2）沃尔玛具有独特、高效的配送体系。高效的物流配送体系是沃尔玛保持最大销售最和低成本的存货周转的核心竞争力。引用沃尔玛前任总裁大卫。格拉斯的话就是：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负贵完成对商品的筛选、包装和分拣工作。配送中心高度现代化，85%的商品都采用机械处理，大大减少了人工处理商品的费用。如今，从任何一个配送中心出发，汽车只需一天就能抵达它所服务的商店。当沃尔玛的商店用计算机发出订单，到它的商品补充完毕，这个过程平均只需2天，比以往大大缩短了时日。沃尔玛配送中心的运作流程是：供应商将商品的价格标签和UPC条形码(统一产品码)贴好，运到沃尔玛的配送中心；配送中心根据每个商店的需要，对商品就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”。在配送中心里，由于每件货品都贴有条形码，当一件商品储存进来或者运出去时，有一台计算机专门追踪它所处的方位和变动情况。配送中心有600名-800名员工，提供24小时不间断的服务。这些商品通过长约13.7公里的激光控制的传送带在库房里进进出出。激光识别出物品上的条形码，然后把它引向正待当晚完成某家商店定购任务的卡车。任务繁重的时候，这些传送带一天处理约200,000件商品。由于沃尔玛的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样一些种类的商品，那个商店则有可能又需要另外一些种类的商品，沃尔玛的配送中心根据商店的需要，把产品分类放入不同的箱子当中。这样，员工就可以在传送带上取到自己所负责的商店所需的商品。在沃尔玛的配送中心，大多数商品停留的时间不会超过48小时。（3）沃尔玛配送中心采用反应快速的运输方式。运输车队是很重要的。因为车队的燃料是相当昂贵的，此外还需要请司机。在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分，车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。沃尔玛的车队大约有五千名非司机员工，还有3700多名司机。车队每周每一次运输可以达七千到八千公里，而且是三百万公里无事故的。这些卡车也是沃尔玛整个供应链当中的一部分。沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。沃尔玛都把卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直装到最高填得满满的。一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地在进行工作。如果，货物晚上送到商店当中，这些商店就可以把它整个卸下来，而不用打扰他们白天的运营。沃尔玛采用自己的运输系统，因为沃尔玛的运输成本比供货商来进行运输要低。可以看出 ，从工厂到商场一直到货架，整个配送系统不是一种成本，它实际上是节省了成本，而沃尔玛把这些费用节省下来，又可以让利给消费者。简而言之，一个比较合理的物流安排可以使运作成本更低、效率更高。沃尔玛采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过使用电脑系统和配送中心，使得零售业更加成功。沃尔玛正带领着零告业物流运作的潮流，是物流方面的领跑者，这样的物流运作便供货商与商场和双方的顾客获得更大的收益。2.4.2先进的配送软件（1）配送渠道自主。有了自己的管理的分销和配送渠道，沃尔玛比那些需要第三方供应商的竞争对手有着无可比拟的优势。通过自己的分销系统，沃尔玛不仅缩短了交货时间，而且还可以不断想办法来改善经营，增加效率。沃尔玛从此不再依赖别人，因为客户来订货时，他可以轻松自如地进行独立安排和筹划，并可以在任何时候将货物运往商店，满足客户的随时需要。（2）沃尔玛配送中心拥有先进的物流信息系统。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼(美国国防部)，甚至超过了联邦航天局。全球4000多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。20世纪80年代初，沃尔玛配送中心的电子数据交换系统已经逐渐成熟。到了20世纪90年代初，它购买了一颗专用卫星，用来传送公司的数据及其信息，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。这种以卫星技术为基础的数据交换系统的配送中心，将自己与供应商及各个店面实现了有效连接，沃尔玛总部及配送中心任何时间都可以知道，每一个商店现在有多少存货，有多少货物正在运输过程当中，有多少货物存放在配送中心等；同时还可以了解某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，并能够预测将来能卖多少。沃尔玛的供应商也可以利用这个系统直接了解自己昨天、今天、上周、上个月和去年的销售情况，并根据这些信息来安排组织生产，保证产品的市场供应，同时使库存降低到最低限度。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。沃尔玛正是通过对商流、信息流有效控制，公司从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的，使其在零售业界所向披靡。20世纪80年代后期，沃尔玛从下订单到货物到达各个店面需要30天，现在由于采用了这项先进技术，这个时间只需要2-3天，大大提高了物流的速度和效益。（3）发达的物流管理。物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。物流配送的水平在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。沃尔玛不仅改变了竞争逻辑，对传统零售企业的经营战略进行了革命性的转变，即绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为压低价格提供了更大的空间，而且沃尔玛还打破了传统零售行业的存销方式，实行“过站式”物流管理，即“统一订货、统一分配、统一运送”。为此，早在1970年，沃尔玛就建立了第一间配送中心，而每家分店只是一个纯粹的卖场。虽然配送系统有诸多好处，但是难于管理，因此让其他零售商不敢问津。而沃尔玛发展了一套适应配送系统的管理体系。为了让这套系统顺利运作，沃尔玛必须把传统的投资报酬标准放在一边，针对许多不同的互助支援系统，作大量的策略性投资，并保证各方面的通力合作，这其中包括：A.配送路线畅通。这要求配销中心、供应商以及“每一分店的每一销售店“之间，连线作业，以保证每个环节畅通无阻。B.沃尔玛设立专门的卫星通讯系统后，每天可以将销售点的资料快速、直接地传送给4000多家供应商，以便供应商及时备用，适应市场需求。C.沃尔玛拥有快速反应繁荣机动运输车队，这些车队连接着沃尔玛与供应商以及各个沃尔玛商店，为他们运送货物。D.从传统意义而言，零售业的采购、补货、订价以及推广等权利，都高度集中在公司的管理层。然而，沃尔玛的配送系统则改革了这一指挥控制模式。沃尔玛在采购权上进行了部分放权，分店也有权根据顾客需求和满意度选择和采购商品。这一系列的物流管理方式极大地节约了时间，并且使沃尔玛配送系统的灵活性大大增加。沃尔玛经历乔.哈丁曾经说过，当你能拥有自己的销售和配送系统并且能管理它时，你就比那些依赖第三反供应商的公司具有一种巨大的竞争优势。3 我国零售业的概况 31我国零售业的现状目前，国内的零售业态大致分为8种:百货店、超级市场、便利店、专业店、专卖店、购物中心、大型综合性超市和仓储式商场。其中，专业店、大型综合性超市和仓储式商场，是近年来发展较快的零售新业态，正实现从传统百货向现代百货，从综合百货向主题百货，从单体经营向连锁经营的转变。连锁经营渐渐成为国内零售业态主流。连锁经营和超级市场，被称为是“现代流通革命”的两大标志，采取连锁的形式实现规模化销售，以控制零售终端，通过控制终端，可以达到控制厂家、掌握销含主动权的目的。2000年上海联华超市公司以92.3%的增长率取代了一直稳坐中国零售业龙头地位的上海第一百货，标志着中国零咨业进入连锁经营时代。根据国家经贸委贸易市场局的调查，2001年上半年，商业连锁企业前20家销售排名中，上海联华超市有限公司以75.89亿元的业绩排列第一，上海农工商超市有限公司、上海华联超市股份有限公司、山东三联商社、北京华联综合超市有限公司分别以38.95亿元、36.06亿元、35.99亿元和32.08亿元，排名第2至5位。2002年上半年销售额比上年同期平均增长48.8%，其中，增长率排名前五位的分别是北京国美(增长187.5%)、北京华联(增长78%)、南通文峰(增长77.8%)、北京物美(增长66.4%)和天津家世界(增长57.8%)，连锁经营呈现良好的发展态势。一些连锁企业已经进入快速发展期，通过开设直营店和加盟店不断扩大规模。这20家企业门店数量同比增长42.6%，直接带动了销售额的增长。其中，上海联华超市门店数量比上年同期增长37%，目前己经达到1020家；上海华联超市门店数量同比增长41%，达到743家。大型仓储式超市和专业店受到青睐。北京华联、上海麦德龙，以及山东三联、北京国美、江苏五星电器、上海华联电器等企业销售额增长迅速。我国零售业的发展形成了“超市连锁业代替传统百货业”的发展态势。这主要源于超市业态的先进性:低价装修有效降低成本、集中的物流配送渠道、连锁产生的规模效应，从而使得成本大大降低，进一步获得市场份额。对零售业来说，短期可能会面临一定的压力，一些规模小、经营方式和理念落后的企业必将遭到淘汰。但是，从长期看，这更加有利于国内零售业的并购重组，朝着规模化、集团化、连锁化的国际化方向发展。3.2我国零售业存在的问题（1）缺乏完善的物流配送管理体系。我国从1981年开始才有“超级市场”这种新兴的零售形式出现，而此时沃尔玛已经建立起了较完善的销售配送系统，再加上我国经济基础和经济体制的关系，目前我国零售业与美国等发达国家还有较大差距。我国超级市场的规模普遍偏小，其规模优势和低价特征难以体现。同时，我国零售业存在组织化程度低、运作不规范等系列问题；对超级市场、连锁经营等新兴的零售形式没有深入的认识， “超市就是开架售货”，“统一了店名、服装、标识就是连锁”这样的认识还大量存在。许多地方的连锁店表面是连锁，而实质仍是单店操作、各自为政，很少真正做到“统一”配送、“统一”核算和“统一”管理。目前，由于我国零售业还处于起步时期，普遍存在规模小，缺乏竞争力的弱点。据调查，在现有连锁经营企业中，店铺数量在10个以下的占一半以上。2001年我国零售业100强企业年零售额1903亿元，占全社会消费品零售总额的5.1%，其中只有一家过百亿的企业一一联华超市，销售额141亿元。而沃尔玛当年的销含收入为我国100强企业销售收入总和的好几倍。因此，虽然少数几家大型的连锁经营企业店面数量和销售额都达到了一定的高度，但是形式单一，重复建设严重，缺乏核心竞争力，配送系统及信息化系统的建设滞后。我国多数连锁经营企业的店铺数最和年销售额达不到国际公认的连锁企业盈利点，连锁企业的优势发挥不出来，目前还没有获得规模经济所带来的好处。（2）物流配送成本过高是主要经营障碍。降低物流的总成本，是连锁零售业“盈利”的有力支撑。在连锁经营中，物流费用占据了整个流通费用的很大比重。美日欧发达国家连锁零售公司的物流成本通常占销售额的4%-6%；冷链配送(包括冷冻、冷藏)的物流成本是常温配送的2.5倍。加快零售业连锁，既需要以中央采购制开发销售利润；以现代化的物流配送中心获取物流利润；也需要将市场信息向加工制造业渗透，发展定牌商品，乃至形成供应链，开发生产利润。总之.降低物流配送成本将是增强我国超市竞争力的必然选择。可以说零售业作业活动、经营活动的绝大多数环节均可能发生大量的物流费用，物流费用的高低无疑直接影响到零售业的经营利润。因此，摆在零售业经营者面前的一个重要问题，就是如何对物流成本进行分析和控制。由于在公司内部占压倒多数的物流成本往往被混入其他费用之中，如不把这些费用核算清楚，很难看出物流费用的全貌。例如，像后库储存商品向门店或柜组的移动和门店或柜组间的相互调剂这一销售前准备阶段所发生的物流费用是计算在销售费用中的；而物流中发生的人工费用与其他部门的人工费用一起列入管理费用和销售费用等等，这样企业支出的有关物流费用实际上就隐藏在了各种财务会计科目中，管理人员很难意识到物流管理的重要性之所在。据统计，中国零售百强的零售商品分销成本占25-27%，企业流动资金平均周转速度为7-8次；美国前16位零售企业的零售商品分销成本占7-8%，企业流动资金平均周转速度为20-25次。其中沃尔玛85%的商品是通过配送中心配送的，其中的80%是通过“零库存”的越库配送形式完成的。由于沃尔玛采用了“越库配送”和“自动补货”的供应链技术，使商品的在库周转期降低到2天，而我国零售企业大都在15-30天，这反映了我国零售、分销企业整体物流体系欠发达，流通成本太高。（3）现代物流技术与物流信息系统没有得到广泛的应用。物流信息系统在物流活动中起着神经中枢的作用。信息技术不仅仅是电脑记账，也不仅仅是条码扫描，其价值体现在如何进行资源的合理配置，如何进行物流成本核算和物流运作的适时跟踪和有效监控。通过物流信息系统可以全面地观察及控制整个物流系统的运行情况，实行动态管理，对物流过程中诸多要素进行优化组合和全面配置，使物流活动中的物流、资金流和信息流处于最佳状态。在沃尔玛实现短时间发展壮大、超越对手，坐上世界零售企业头把交椅的各种因素中，强大的物流信息系统起着至关重罗的作用。依靠自身的信息系统，沃尔玛每年要满足全球4000多家连锁店对8万多种商品的配送需求，每年的运输总盆超过78亿箱，总行程达6.5亿公里。所有这一切，如果没有完善的物流信息系统是根本不可能实现的。但是目前而言，物流信息技术和物流信息系统还没有在我国零售业中得到广泛的应用，即使有相当一部分零售企业应用了信息技术，其应用的层次还不是很高，还处于初级阶段。如有不少企业应用了POS系统，但也就仅仅停留在销售管理与资金结算方面，没有对POS系统的信息进行深层次的开发与应用，特别是利用它进行商品的销售分析、市场动态分析以指导商品的采购与生产等。（4）供应链问题导致缺货，影响了零售企业的整体物流效率。因为缺货是供应链低效率的最终结果，而且便于观测，所以缺货常被用作了解供应链运营水平的度盈指标。中国零售供应链的问题非常严重。在某特定时间，始终有9.9%的缺货率，而这对于一个年销售额为1.5亿元的门店而言，就等同于840万人民币的销售损失。假设通过优化管理，能把缺货率减少到3%左右，则可以让该门店的年销咨增加590万人民币。与美国类似的调查数据的比较表明，中国和美国在零售供应链运营方面还存在较大差距。2001年罗兰贝格和美国杂货制造商会对25种主要食品和杂货进行跟踪调查，数据表明商品的上架串为92.6%。1996年可口可乐零售研究部的调查表明，商品上架率为93.5%，当然直接比较这些数据不无风险。为了避免对供应链运营水平的度量过于偏颇，在考虑缺货率的同时，还必须考虑门店的平均库存。美国大超市平均备有15天库存，而本次调查所涉及到的零售店库存约在25天-40天左右。这使中国缺货显得更加严峻。美国的零售门店与中国的零售门店相比，在库存水平较低的情况下，其缺货率也更低。因此，为缩小竞争差距，中国零售商不仅需要减少2.5%的缺货率，而且还要有效控制库存，以综合提升供应链