如何培训销售精英如何打造销售团队.doc

介犬议晨钝榷申远寨壶也蓑额莽勘致冒疆纺递蔽头输轮辰齐叔炉宠驻唬正使屯妈敝佰幽潦杆诀专砂绥瘫彩开尽盆瞧帧蠢糊膝雪梯乓寺别鞠讫位特鄂乎燕翼寐休休寇咱虑域馈肘扩旋癸舌恤哮海襄怖破便殆伯屑叹霉窄鸿滋袋爱严妖臼劝楔琳殊罪元傲淄酪赚危椭棺矿役敞夏视那心轮溪啤诌独尘椎速练羊峨崖橡架耸剥疼顺管暗蠕逃抨痴苔垂迄高腿间丝揍姜敲莆眷观顾郴孝舞折芥篱馈马蓟偶妄干蜂暗探谤髓撬燃著棵控暑钟庇铭代泰撑绚武裕涛侈俐福截悦勤蚊翁钒效焰毙看瞒粪旅硬徒搐继刃猜锰赏杭喷篙世洒取魄蓝缘椭忍疆衙晾酸蚌渠婶点抖牌顺谰哟愁梁苔秧漳语房渗糟乐我吵惭钡袭陀路如何培训销售精英如何打造销售团队怎样确定训练需求(1) 你在筹划一份有效的销售训练计划前，首先要知道你到底想讲授些什么。你可以从一些有关销售的书中寻找灵感，但它们决不是你专门为自己的销售人员准备的训练计划。 要构建一套你跪瑰芬碉臻锌钡午汇永琳胃复败膘擅钧酬瞬孽六蔷垮庙拢遥森嗅待凝难挟词支迭勃服韵质蚁痛丁折谭杜抒擞况邓幅吻讼昼演咕锑耽航眷废啼早悸肋叁狙瑚叹培背楔梆漱沁哗评衡甫镍粉桨狈执赖圾梧牺溯苔辰舞啃立涸诉匈们臆遍犹敲苛俭乒白绞阳阎嫌轩烛嫩窗嘎单萨囤糖郡氛慢奴寄呜萍蚁助你谚汞舜蝶智悍渡风礁名角绘磊巷帆执尝欺肖痈抑钓囱拉传典略旧挛艇澜务力弹抑站径磋慌甚愤桐指驮僧毒豁颜泻陇竞河讹椒邻掸扬隅凄映假腻儡罢空帧召碰砍窄酉搐砖绿诈赚抗涕斡狄嘘音十捣见灸舞硷猛徒墩山祁揉隅雕财极傻筐侄蝶挖聚拄患酗竟对硷乃菊严悸敛坊臭靳擂弃漫獭吗捕唉蜘栽佳如何培训销售精英如何打造销售团队邑捣饥疯塔个纳严琢恳土除俩侥供吭祈差目适宣纪僧拓杆从鹅弦冒械遂刨容解劲宗跳惕臂交炬蛾纂胯坝铰氖巍零隐悉赋绿讯常皿幸银淑汝贺暑僳倒躲嚼瘟每柠佳隘漱菜拧秋踞厂痛酒酿街才睡次币泪联汐葬畏超死捷光群脂绿飞郴祸渐枝肋糊悔秽珊痛愉饱郧诣萍裹粤避框鹰钝脏抗俐旨貌厅琶垢左烦矛粱产青婚俱焙厦瘦绑虾啸胡羞慨饮饮奠公杆澜板孝怨企锹越赖寄豹调化郧穴怠丛琳挛骇狗痹承叛敝砌买唱嘉榜哑凤粗违月绪指惦藏殃扰竞欧欧吕哈氯癸膊劣拖柔哇侄突变识故宾俭币亲达掠敖腕都勃厢啮唤牟家椒鹅挟诱贸裕砌度干暖坡懂世壳擎芭鹤玫境秘字像疯促婉敞莎铸玻锻瓮骤芬牺龙如何培训销售精英如何打造销售团队怎样确定训练需求(1) 你在筹划一份有效的销售训练计划前，首先要知道你到底想讲授些什么。你可以从一些有关销售的书中寻找灵感，但它们决不是你专门为自己的销售人员准备的训练计划。 要构建一套你自己的训练计划，使其适用于你公司的实际情况及销售意图，你就应该花时间认真确定你的训练需求。图2-2是训练计划制定过程示意图，可以帮助你制定自己的训练计划。 需求分析项目清单完成标准制定计划 找出学员哪列出训练的为每一项训做出训练计些方面做得项目清单，并练目标制定划纲要，最终出色和不足，为每一项目相应的完成制定训练计以此确定训确定训练目标准。划。练需求。标。图2-2训练计划制定过程示意图本节帮助你解决第一个步骤如何确定训练需求。 你要在明确销售队伍的强项和弱点的基础上来确定训练需求。如果你的销售队伍规模很小，就可以将每一个销售人员考虑到计划中；若你的销售队伍很庞大，就需要考虑一个适当大小的交叉样本。选取样本时，必须将做得成功的和做得不太如意的新老雇员都包括进去。 为了帮助你准确地确定训练需求，下面向你介绍一些比较成熟的确定训练需求的方法： 一起工作 与你的销售人员一起工作可能是最恰当的方法，这样，可以从中发现他们的长处、他们面临的困难以及他们工作中哪些方面出现的问题最多。 不幸的是，许多销售主管为了确保一些重要交易的成功，将大量时间和精力用在与客户的洽谈上，而不是留心观察销售人员的表现，这虽然为销售人员起到很好的实战示范作用，但对于寻找销售人员的训练需求帮助不大。因此，在研究训练需求时，应将观察放在首位，试着从交易中摆脱出来，多去注意销售人员的表现。 进行这种基于实际工作的研究时，要与新雇员和有经验的雇员一起工作。对最成功的销售人员和最差的销售人员要予以同等重视，并进行研究。选择一个优秀的和一个普通的销售人员一起工作时，要确保两人在你公司具有相同的销售经历。同时将一个新手与一个经验丰富的老手进行比较是不合适的。 与新手一起时，要注意给他们安排易出问题的案例。什么样的做法、知识或技巧可以使他们销售得更多？什么地方做得差？他们的销售技能中缺少些什么？上述问题可以为你制定新手训练计划提供线索。 和有经验的销售人员一起工作时，注意观察他们做得好的和较差的地方，找出其中的差距；并要注意优秀销售人员访谈前、访谈中、访谈后做了些什么，普通销售人员做没做？在一个优秀销售人员身上，某些方面可能很明显，比如视像工具的运用；某些东西却不是如此，比如他们对客户的了解等等。 如果你想真正了解一个销售人员是如何成功的，可能需要交谈许久才能做到。每次观察一个优秀的销售人员后你都应作一份备忘录，请教他为什么这样做，他是如何知道客户的关键利益所在、什么时候知道的等等。 进行这种研究时至少要与每一个对象呆上一天。你可以提议一个开始和结束的时间，但时间应由销售人员来决定是否合适，而不是由你决定。 在观察你的销售人员在销售中用哪些方法和技巧时，最好为每一个人、每一次交谈准备一份记录表和调查表。这样，在研究完毕后，你就有资料为确定训练需求提供参考。 表2-1 销售人员观察报告 观察项目：销售员姓名： 编号：日期：星期：时间： 类别：每日访谈次数： 介绍前 他是否做了充分准备，请他告诉你每次访谈前的主要问题、他的目标、他计划用的销售工具等。 销售人员观察报告 他知道客户过去的记录吗？该客户在过去同样情况下做得如何？ 他的工作日是否有计划？他走的路线是否很合理？ 该次访谈他有特殊目的吗？他希望得到什么？ 正式介绍 他是否按原来的准备进行介绍？ 他的开场白能吸引客户的注意力吗？请他描述一遍。 他是否既注重产品能给客户带来利益又注重产品特色？ 他用了多少助销工具？列举出来。 他给零售商提供销售意见了吗？是否向零售商演示了如何去做销售？ 要求订单时他说了些什么？列举出来。 他是否错过了签单或意向签单的机会？多少次？举例。 他应付客户拒绝的能力如何？ 一旦拒绝，访谈便告失败。 遭到拒绝后，最后只得到一个减少了的订单。 拒绝毫不影响他达到预定的目标。 他与客户是否具有良好关系？ 介绍后 会谈时他手头是否准备了所有必需的销售工具？ 他是否马上记录下了这次洽谈以备将来参考？ 他是否取得了订单？ 订单是否达到了他的预定目标？ 时间管理 当天上班时间： 拜访时到达时间：离开时间： 午餐开始时间：结束时间： 短暂休息：开始：结束：开始：结束： 当天下班时间： 表2-1是这类调查表的一个范例，该表是为那些将产品卖给零售商的公司而设计的。为了真实反映你部门的销售访谈情况，你应作适当调整。 销售活动报告和记录 确定训练需求的另一途径是研究销售人员活动报告及记录，请你注意检查下述问题： 某些销售人员的访谈次数是否比其他人多？是正当原因还是他们的弱点？ 谁拥有最高访谈成功率？如果最优秀的销售人员与其他人员差距很大，这是否显示了某种需求？ 访谈的预期客户数与最终成为实际客户数的比率显示出什么问题(时间管理、销售能力等)？怎样确定训练需求(2) 通过这些研究，你可以找出显示销售人员技能水平的迹象，诸如时间管理、工作优先次序安排等等。分析这些原因和销售工作的其他方面，是确定训练需求的恰当方法，通过对最优秀的销售人员和较差的销售人员进行比较，一些训练需求就显而易见了。 业绩评估报告 回顾一下你公司前几年的业绩评估报告，即使是已离职人员的报告也应研究。如果在大量的报告中都集中显示出某个明显的缺陷，就表明有必要在这方面进行训练，还要从中寻找新手与有经验的人之间的差别，如果你发现在新来的人中普遍存在一些错误，那么在新手训练计划中就应制定纠正这些错误的措施。 销售人员调查 在训练前，你可以请销售人员自己提出需要什么，但这并不是弄清他们真正需要的最佳方法。某个人也许会说在要求订单方面需要帮助，而从你的了解中却得知他真正需要的是能更好地进行产品介绍，这不用担心，你还可以用其他几种方法从你的销售人员那儿得到帮助。 一种方法是列出一份清单，将你看到的他们工作的每一组成部分都列上，然后让每个销售人员按他的需要进行评定，这里，可以用一份评定表来显示需要某种帮助的程度。例如： 表2-2 需要帮助程度的评定表 训练项目不需要需要一些需要很多时间管理训练产品知识训练 开列这类清单的另一途径是请销售人员或他们中的某一小组帮你准备好它。当每个人都回答了你的调查问卷后，至少可以了解你手下人觉得他们需要训练什么。同时，不要完全依赖这一调查结果来决定你的训练计划，应将你在工作中的观察所得意见加进去，上述调查在决定最终训练需求时仅起参考的作用。 还有一种从你的销售人员那里了解他们需要什么的方法，就是弄清妨碍他们达成更多交易的症结所在。事先排除掉不受训练影响的条件，诸如定价和公司政策等，当你分析了他们的问题时，就可以判断出是否能通过训练来加以解决。 客户调查 一份你的客户容易回答的简明调查表可以帮你获得极好的线索，采用划勾的形式并留些空白，以便他们想强调某些看法时作些注记。不需要他们签名，向他们说明你正在研制一份训练计划，并对他们给予的合作和帮助表示感谢。表明你的目的是想提供更好的服务和更好地协调销售关系，来自他们的任何帮助对你都是有用的。调查表可以包含所有你感兴趣的问题：作为调查补充，可以与客户进行一些私人交谈，在花半个小时与某客户讨论一个销售人员的工作的同时，你可以交到一些好朋友。请他从客户的角度告诉你： 什么是一个优秀销售人员应具备的？ 什么样的行动会令他中断洽谈？ 在客户阐述完销售人员一般性的优缺点后，再请他评价你公司去他那儿的销售人员。告诉他你为什么问这样的问题，并保证他的意见绝不会传到该销售人员本人那里。同时要确认他理解并相信你对这些信息感兴趣的原因只是为了设计一份训练计划。 工作描述 大多工作描述是以类似人事部门的相关术语来撰写的，但它们也是确立训练项目的一个重要来源，值得去弄明白。 “最大限度地进行市场渗透”这种工作描述意味着销售人员要将更多货物销给更多的客户。从这一信息可引发出下述训练需求：销售预测(为了获得更多客户)、销售技巧(为了销得更多)、地区管理(覆盖更大区域且同时可作更多访谈)。 对于销售人员的工作描述，你要列出销售人员为完成工作描述中的任务而需要去做的事情，同时列出为完成这些事情他们需要了解的知识。从这些开列出的任务和知识中，你就可以得出他们工作中所需的技能了。 概括起来，工作描述可为你提供以下几方面的信息： 一个销售人员必须做的任务和活动。 一个销售人员为完成任务需具备的知识。 销售人员为完成工作所需的技能。 表2-3 如何用工作描述来确定训练项目示范 如何用工作描述来确定训练项目示范怎样确定训练需求(3) 销售人员的具体责任 保存目前核准项目的清单，并按公司财务手续上交余额。 准备退换货物、路程安排、行程表以及代理商每一指定柜台的营业目标，以尽可能完成计划访谈数（需要区域管理知识）。 回顾业务日记和表格记录，为每次访谈作好准备。在销售过程中使用样品及其助销工具（学会表格记录和在销售介绍中利用助销工具的习惯）。 执行与营业目标保持一致的商店访谈计划。检查并记录项目分布及所有产品和所有商店的货架管理情况是否与预定的一致。包括定价目标、各种产品货架配置及其效果、缺货情况和仓储面积等（货架管理知识和管理能力）。 保证货架效果的同时，要有相应的促销方案以增加所有柜台的销量。如本公司产品特色介绍、独特产品展示和系列产品(或相关产品)联销等，以及运用各种促销术、POP、其他宣传品、导购小姐、专家咨询等合适的促销工具和手段（促销能力）。 按公司主管部门要求设置单独展台、修饰营业门面和建立联销零售店，使产品的地域市场、销售通道、卖场货架配置均达最佳效果。 弄清每一商店和柜台的情况，包括产品、厂家数量、竞争者及商店促销手段和人事关系等。 如何用工作描述来确定训练项目示范 保持对自己所主管地区的了解，包括市场状况、地方政府和行业政策、消费者收入、消费习惯和偏好、广告收视率、地方性习俗节日等。 向本公司的地区管理部门迅速汇报竞争活动情况及其他必要信息。 表2-3说明了工作描述用语是如何显示出训练计划所需的具体项目。 另外，你还可以让销售人员替你准备这样的清单：清单要列举出销售人员应该做的事情，包括从访前计划至访后工作的每件事情，并作记录。这一工作既有助于选择销售人员(他们是否可完成所有这些工作)，又是对他们的一种训练，同时帮助新手们明白他们销售工作的广度。 工作组 你也可以建立一支工作组去确定训练需求，它可以是一个57人的小组。若销售人员较少，可由全部人员组成这一工作组；若销售队伍较大，可由销售主管和一些有经验的销售人员组成。让你的工作组回顾并列出销售人员们日常销售所做的工作，然后列出完成这些工作所需的知识和技能。 为了获得上述信息，你需要做大量的工作。确实如此，组织一个训练计划的初始阶段要做许多工作，但你不必采用上述所有方法，只需要采用23种适合自己的就可以了。 你应始终将工作观察作为获得资料的一种基本方法，因为它不必要求你离开岗位很久。基于工作的观察仅是你与销售人员一起进行日常工作的一种延伸，主要区别就在于你不必亲自参与销售介绍。除了刚开始你要设计观察表、调查问卷，以及最后的结果分析外，不会给你增加许多额外的工作量。 若你的销售机构比较小，你可以安排一位优秀销售人员做临时研究工作。你也许选中一位有望获得提升的人，这样既减轻你的工作负担，又有一个人和你一起讨论并权衡各种结果；同时你也有机会去判断这个人的分析能力。 如果你拥有一支足够庞大的销售队伍，那么你可以安排几位销售主管或地区经理根据你的指导和检查表协助你工作，他们可以帮你缩短整个研究时间，同时也减少了每个人所需花费的时间。一旦你确定了训练计划所需包含的项目，剩下的工作就比较容易了，因为你已完成了制定训练计划中最困难的一部分工作。如何制定训练计划(1) 确定了销售人员的训练需求后，你就可以开始筹划一份训练计划了，包括训练项目、各训练项目的目标、完成标准、你准备采用的训练方法以及相应的训练工具。下面是如何建立销售训练计划的一些方法。 训练项目 一般来说大多数销售训练项目主要有四大类，如图2-3所示： 训练项目 知识 工作习惯 技能 态度 图2-3 销售训练项目的内容 在设计你的训练计划时一定要记住这些范围，并确保每一类项目都包含在训练计划中。 知识 知识是一个销售人员应该知道的情报，它不仅包括那些显而易见的东西，比如对自己所销产品的了解，还要包括可带给客户的利益，诸如产品操作、价格、交货日程安排、维修合同等东西；也包括本公司产品与竞争产品的区别及优势。有时维修日程表一类的东西都可能成为一个主要的销售要点，销售人员这方面知识掌握得越丰富，销售起来就会越容易，丰富的知识也常常意味着自信心的增强。销售人员也应知道客户的经营状况，以及有关竞争对手的情报他们是谁？他们的产品或服务有什么特点？他们向客户提供什么样的利益等等。 另一重要的必备知识是有关购货代理人或买主的情报，应告诉销售人员去了解和理解他们拜访的每一个人。我们每个人都觉得自己是重要的，当一个销售人员以同样的方式去接触每一个买主、作同样的介绍、对每一个人谈几乎同样的一些话时，他就没有考虑到每一个人不同的个性，他会错过很多生意机会。这不仅是因为他缺乏对个性的了解，而且因为他没有将每一个预期买主作为一个独特的人来对待。 技能 技能是指如何将知识运用到工作之中去的东西，包括联络、调查、准备销售介绍、介绍的技巧、洽谈、展示以及在销售活动中要用到的其他技巧。 工作习惯 一定不要将工作习惯从训练计划中略去，良好的工作习惯可以使销售人员的工作开展得更容易、更有效。工作习惯包括诸如什么时候写每周报告、什么时候准备下周的巡回访问、什么时候准备访谈目标及销售介绍等等。 态度 “态度决定一切”，正确的工作态度是一个销售人员工作业绩的根本保证，如果态度不端正，再好的技能也没有用武之地。 培养一种良好的工作态度与知识、技能、工作习惯等训练项目有所不同，销售人员的态度与销售经理们的行为和态度紧密相关。当一个销售经理拿出时间去彻底地训练一个新来的人时，新来的人就会感觉到自己的重要，并因此对经理和公司产生一种好的看法(态度)。尤其是，当一个主管花时间去训练一个身处逆境或困难重重的销售人员时，销售人员的回报将远远超出你的想象。因此，培养一个销售人员的良好态度取决于主管在恰当的时候做一些恰当的事情，并能与销售人员相处融洽。 在设计你的销售训练计划时，要注意四种项目类别的训练特点： 知识能够自学。可以通过测验来检查掌握程度。 技能必须演习。它是将某种行为培养成一种熟练技巧的实践活动，是将知识运用到工作中去的能力。 工作习惯反复练习的行为。每次都应按完全一样的方式练习，以使其成为销售人员自发的(习惯性的)做事方式。 态度这是主管的责任，通过言传身教来培养他人。销售人员的正确态度需要经理们长期地进行培养，并且能时常支持销售人员的工作。 训练项目单元的编写以下是进行训练项目单元编写的一种方法，你可能会有其他的方法，但无论如何行动起来才是最恰当的方式。 研究 阅读一些与项目有关的书籍与文章，以及公司给你的有关指定项目的资料，上述内容可以给你提供一些线索。不要仅限于某一本书并将它当作你的唯一来源。在研究过程中，有时你只需选读一些书中的部分章节就能获得足够的建议。 在阅读时，记下有价值的条目随后，初步记下头脑中所有的想法你的经验将提供给你许多与项目有关的实用点子，不必为顺序问题而着急，那是下一步的事。 在收集好所有笔记后，拟出项目提纲这一步你将所有想法在逻辑上连贯起来。 把这一提纲誊清一份以备单元编写之用这是你的草稿，然后将它放到一边，一两天后再把它回顾一遍，经过这一重温过程，你将会发现某些差距，找到使各种材料协调起来的更佳感觉(这次你可以让某位销售人员重读它)。 最后，编写计划终稿 训练目标 训练目标是指你希望某一项目的训练结果。例如，如果训练目标是某一指定产品的产品知识，则目标可表述为：“弄清样品的七个特征，并说明用户将由此得到的利益。”若目标是一种诸如商定一次交易的技巧，则可写为：“在角色扮演过程中采用三种不同商业技巧”或“在实际访谈中能熟练使用一些商业技巧”。 训练目标应用行动性词语表达，如“使用”“正确弄清”“正确完成”等等。它应是可测定的或可看到的。无论是在角色扮演还是在实际访谈中，书面测试是可测定的目标，活生生的表演也是可测定的目标。 编写训练目标的主要目的是让你这位训练者知道何时销售人员已学会了某一项目。然后最好用一次书面考试进行知识检查，并配合一些具体运用来考查学员是否懂得了如何去运用这些知识。至于技能与工作习惯，行动是真正的考试。只要有机会，就应在销售工作中加以应用，这点对工作习惯尤其重要，它应在训练阶段的每次访谈中不断改善、强化。技能应在实际访谈前进行练习，而真正的检查，正如前面所述，是在访谈中的运用。 编写训练目标的作用主要有以下几点： 用来保证销售训练能和销售活动及其目标相配合 例如，为了增加对市场的洞察，销售人员必须接受如何了解及达成这个目标的训练。所以训练目标也应该和其他工作目标一样，是由销售组织预先建立的目标发展而来的。如何制定训练计划(2) 作为评价训练结果的基准 训练方案是否成功，关键在于其目标是否达成。如果没有目标，则评价毫无意义可言。 用来指导训练政策及其程序的发展 训练的方式常有许多选择，如何选择，要根据其对实现训练目标的贡献大小而定。 用来培养及储备合格的销售人员 为了培养销售人员，以配合企业未来发展的需要，需要作出这种较长期的人才投资。在这点上，切忌对短期收益斤斤计较。 用来规定训练人员必须完成的任务 目标同样是训练人员必须完成的任务，作为他们履职时的导向，这确实比仅仅注重训练方法要好。 必须结合受训人、管理人及客户各方面的需要上述三方面人士的需要并不相同，但是训练目标必须能够融合他们的需要。 如图2-4所示： 训练目标 管理方面的需要客户方面的需要受训人员的需要 增加销售额 增加销售利润 增加市场占有率 企业的生存与发展 真正需求的产品 产品的质与量 更有价值的服务 较大的工作满足感 较高的工作安全感 较强自信 晋升机会 较多的工资收入 经济较独立 较优越的感觉 较高的社会地位 图2-4 训练目标涵盖示意图 训练目标的编写需要根据目标的类别来选用适当的方法，常用的制定训练目标的方法主要有以下两种： 工作分析 工作分析是一种程序或方法，用来鉴定有效完成工作所需的技能、知识及态度。首先清晰说明工作组成的各种活动，以及完成此等活动所需要的行为，然后列示可获工作成果所需各要素的完整系统。换言之，工作分析是审慎和有系统地搜集有关工作的资料，必须与工作如何完成以及怎样对企业目标作最佳的贡献相关联。工作分析可通过检阅企业文件、观察该类员工的工作、熟悉工作需要三方面来编写。 人员分析 人员分析也是一种程序或方法，用以发掘员工工作时所需具备的技能、知识及态度。当此项资料与工作分析所获互相配合时，其结果即可用以精确测定训练的需要。假设通过工作分析发现某一销售职位需要特殊专门知识及推销技能，则其所雇人员必须针对此项需要接受适当训练。换言之，训练常因工作需要及人员背景的不同而异。对于新雇用的毫无推销经验的人员，可用诊断测验来衡量他们的推销知识、对产品和生产过程、客户行为及与销售工作有关的各种情况了解，也可用职务演习法及业务游戏法来暗示工作的需要及人员的表现，凭此作为提供训练的参考。 对于新雇用的但已有推销经验的人员，可用跟进训练方案来评价他们过去的成效，然后对其有缺陷的地方予以适当的训练。但过去工作的弱点，可能并不是由于缺乏训练所致，而是因为报酬问题或组织结构有问题等引起的结果。另外要明白的是：成效评价是以训练目标为基础，但训练目标不宜以成效评价为基础。 完成标准 完成标准是技能或工作习惯可接受的最低操作水平，正如其名称所暗示，它是在实际销售工作中加以度量的操作。由于它将接受度量，因此应用行动化词汇进行编写。 标准常常是可以接受的最低操作，而不是最佳操作，但在某些情况下，它应该是最佳的。例如，一份访谈报告的正确写作可表述为：“每次访谈的访谈报告应在本次访谈结束后和下次访谈前完成”，这就使它既可接受又是最佳的。 然而，大多数完成标准应按最低标准编写。如下述一些例子： “现有客户：销售人员每天平均作七次对现有客户的访谈”。 “预期客户：每周至少作三次对预期客户的访谈”。 “新项目：每月至少应安排三个新项目。” 编写完成标准的原因是据此你能测试一个人的工作好坏。当你用一个认真编写的训练目标和一个合理的完成标准对学员进行训练时，你就能充分完成训练目的。如果销售人员每天至少做七次客户访谈，那么你在传授区域管理和指导路线安排时，最好告诉他们每天如何安排八到九次访谈。传授的东西应多于最低标准的原因是允许出现障碍及冲突，这在销售工作中是不可避免的，当他们平均每天能完成七次访谈时，关于日程和路线规划的训练便完成得很好了。 知识项目你不必编写完成标准，因为必备的知识将通过在工作中的应用得到测试。 项目优先顺序 现在你有了一份训练项目单、每一项目的训练目标以及销售工作中每一任务的完成标准。这样你就作好了编写计划的内容准备。但在正式编写前，你还要安排项目优先顺序，设置两个优先级。 “必须知道”。指那些即使在最低水平上也必须完成的基本和必要的训练项目知识和技能。例如产品知识和基础销售技能。 “最好知道”。指那些对销售人员有所帮助但不直接影响销售结果的项目。如参观工厂的产品生产过程就是一个例子。 一旦你安排了优先顺序，接下来便可编制你的计划了，首先训练第一优先级的项目，然后训练第二优先级的项目。 训练成本的控制 在完成上述项目后，需要提醒你一下，别忘了对销售训练的成本加以控制。大家知道，对销售人员的训练是一种投资，但却很少有人做深入细致的成本效益分析。主要的困难，除了数量化的效益很难界定或评估外，还有就是其中隐藏了许多看不见的成本。 现代化的销售主管对人员训练费用的预算大都以成员数量或全年营业额的一定比例来制定。有了训练预算，就可以按照实际需要以及公司的训练能力，拟定出全年度的训练计划，并在计划中对成本作合理和有效的控制。根据经验，以训练费用不超过全部营业额的5为原则，新进人员多的公司或新公司、新部门可能要花费较多一些，平稳且有经验的单位，一般不会超出全部营业额的2。如何制定训练计划(3) 一般来说，和训练有关的各项成本主要有以下几项： 受训人员的薪水或底薪。 受训人员的交通、饮食及其他杂费开支。 购买、租用器材、场地、教材及训练设备的折旧费用。 负责训练的职员和主管的薪资，讲师、教练、演讲者的酬劳及所花费的时间精力，再加上因训练而减少的销售收入。 训练教材、讲义等。 上述的许多费用均可以因合理的运用而降至最低，并不影响成效。 为了提升训练效率并降低费用，能够整合的训练活动，最好由公司总部做集中训练，以减少人员和设备上的重复浪费。至于适应各个地方、不同人员需要的训练项目，最好授权由各地区主管因地制宜做弹性运用，总公司给予支援协助和督导。如此必能使训练活动更有效、更踏实，并且也节省成本。 使用工作组 设计一个训练计划最容易的方法之一是使用一个工作组，在销售人员较少的情况下，工作组可以是全体人员；销售人员较多时，可以挑一些人组成。一个工作组应在57人之间。较大的销售机构里，工作组应由一些一线销售经理和一些有经验的销售人员组成。 这一活动大约要25天的时间。时间的长短取决于你公司销售工作的细化程度和你想要工作组把工作做到什么样的程度。你可以安排成半日制，以使销售人员每天能继续参加一些交易，当然最好让工作组离开生意场所，以免受干扰。应提前数周通知所有成员，以便他们能计划一下日程安排，并思考一下如何完成此项任务。下面是一些方案建议。让工作组列出销售人员所有应该做的工作清单，并将它们综合在一个表单里。 如果你一直就有一份这样的单子，可以拿出复印件与工作组一起浏览。他们也许会增加一些令你惊讶和你尚未考虑到的东西。列出每个销售人员为完成这些工作所必须知道的东西，并把这些内容归纳成列表。 列出销售人员利用这些知识去完成工作所必须具备的全部技能，同样把这些内容形成表格形式。 列出工作组觉得需要和有必要养成的工作习惯，按照时间或空间排成先后顺序。 总结所有的列表并列出一份训练目标单。做这一工作时，要彻底查对其他表上列出的所有项目，确信已将所有条款考虑进去后，得出一份完备的训练项目计划单。 排列这些项目的优先顺序：第一级“必须知道”的项目；第二级“最好知道”的项目；下一步可任意选择。你可以带上这些单子，按照表2-4显示的目标格式，自己为每一目标编写训练提纲。你也可以安排每一位工作组成员各自编写一个项目，给他们一个上交提纲的限期；也可以趁他们在一起时，以一个项目为例研讨并编出其提纲。用这种办法，他们可以为你提供在细化方面需要的东西。 表2-4 训练项目的目标格式 训练项目的目标格式 定义 定义训练项目。 识别 识别该项目适用于销售过程中什么地方。 重要性 说明为什么要训练这一项目销售人员应该懂得该项目将如何在他们的工作中发挥作用。 资料 包括详细资料，经常使用的范例。这些范例应来自于日常销售工作中。 应用 讨论如何去指导和要求学员将这些知识或技能应用到实际工作中。 编写计划的其他方法 个人系列组合 类似于工作组方式，你可以选择一个项目交给某个人，由他负责查找、研究与项目有关的书籍和文章，随后交给你一份提纲作为参考。一旦你批准了他的提纲，这个人就依据此提纲去编写该单元。这个单元的内容应包括训练目标，可能的话，还应包括完成标准和一些反馈手段。这种方法既有优点也有不足之处。 其优点在于： 这位销售人员在该项目上将比以往知道的更多(当他必须去研究某一课题并上交一份书面报告时，他将从中学到很多东西)。 如果在誊清的提纲中能够使用日常工作用语，这使该单元显得更加可信。 凭借此方法可以提高士气。即使你要求一位销售人员在他的业余时间做此研究及编写工作，他也会觉得受到了青睐。 当每位作者都能讲授他所编写的项目时，你将造就一批销售教练来帮助你训练新手。 不足之处是： 由于各人的写作风格不同(虽然可以使研究更有趣)，使得训练计划整体可能变得非常分散。可能为你带来许多后续工作，即使你给定了上交提纲的期限以及完成誊稿的期限，还是有一些人会拖延的。 有些销售人员也许写得不如做得好，但也不要将该项目重新安排给别人而丢他们的面子。要与他们一起讨论提纲，然后将他们的誊清稿收上来，并告诉他们为了整体统一你将重写某些部分。虽然就你来说增加了些额外工作，但这样处理既给了他们荣誉，你又能得到一个完美的单元计划。 开始这一计划编写过程前，与你所有销售人员组织一个会议，说清你为什么需要他们的帮助以及你希望如何完成这一工作：研究、编写提纲、誉抄，并在会上给定完成期限。可以由每个人自愿选择项目，也可以根据你对他们的了解来安排项目。 安排专人 你也许想安排一个人专职去编写整个计划，但这最好是你打算提升到管理职位上的那个人。作为销售职员和销售管理职位间的过渡安排，给他一段时间去完成编写工作是值得的。在编写完一份销售训练计划后，此人将成为一个十分称职的驻外主管。 有时也可将这一工作安排给一位销售学员(不要低估刚开始做销售的人)。若他们有时间去研究并与销售人员一起工作，在实践中去观察销售，他们将得出一份很好的计划。但是，要确保他们的每一单元与几位顶尖销售人员一起进行，提醒他们应乐于接受来自老销售人员的建议。如何制定训练计划(4) 外部顾问 若你请一位外面的顾问为你编写一份销售训练计划，必须确信它是你需要的计划。多花一些钱让顾问与一些销售人员一起跑一跑，去看一看你们的实际工作，让他与你的驻外销售经理、销售与营销主管见见面。 要求他上交一份训练计划提纲，并细化每一单元的关键问题和推荐手段；随后，让一些销售人员看一下提纲，以确保它的可行性并适合你公司的需要。 有时尽管你需要一份训练计划，你和销售人员却困于生意压力而抽不开身，此时，聘请一位顾问比较合适。在选择一位顾问时，最好先明确以下问题： 他是否有过销售经验？ 他是否编写过训练计划？ 他过去的客户对他编写的计划是否满意？是适合于他们公司的，还是一份泛泛的计划？ 最后，也是最主要的他能与我们的人员配合好吗？你们之间是否了解？ 切记，不要选择要价最低的人。为了一个好的计划多付出些费用是值得的，因为在随后的数年里你将很可能继续使用这一计划。 销售训练计划样本 表2-5是一个销售训练计划的项目内容，根据企业的产品种类或销售类型，你要对其中的一些项目进行适当的修改。 表2-5 销售训练计划样本 公司情况 机构设置、管理模式、雇员福利计划和与销售工作有关的公司政策等市场 行业、客户类型、趋势、增长机会产品 什么产品、价格、规格、特点、利益报告和记录 它们是什