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《管理学原理》

第一章 管理学概述

1．什么是管理？它有哪些重要作用？
答：管理是为了实现组织目标，通过决策与计划、组织、领导和控制等职能，协调相关的人力、物力和财力，使之充分有效发挥作用的过程。
2．了解管理二重性的重要意义是什么？
答：了解管理二重性的意义在于——由管理的自然属性可知，我们完全应该也有必要学习世界上先进的管理思想、理论和方法；而管理的社会属性又告诉我们，在学习别人的管理思想、理论和方法的过程中，不能盲目地照搬照抄别人的经验，要与我国的国情相结合。
3．为什么说管理需要科学与艺术的有机结合？
答：管理所包含的知识都是人们多年实践经验的总结，例如：24节气与农业耕作，有关天气的农谚，劳动分工原理等。人们在管理活动中总结的规律是客观存在的，谁违反这些规律就必然遭到惩罚，例如：大跃进使我们遭到的惩罚，鼓励生育使我们遭到的惩罚等。看来，有效的管理（成功的管理）来源于科学与艺术的统一。
4．对管理者的素质和技能有哪些要求？
答：对管理者除了德、智、体等基本素质的要求之外，还有能力的要求。 即要求主管人员必须具备——技术能力、人际能力和概念能力。
5．管理的对象是什么？管理学的研究内容是什么？
答：管理的对象是相关的人、财、物。管理学的研究内容主要包括：
①研究生产力、生产关系和上层建筑等方面的问题；
②研究具有一般意义的管理职能、原理、原则；
③研究管理理论的思想价值和实用价值的历史比较；
④研究多种管理方法及其通用性。
6．管理的基本原则和一般方法都有哪些？
答：1）管理的基本原则有：分工原则、人本原则、优化原则、效益原则、能级对应原则、弹性原则。
2）管理的一般方法主要有：行政方法、经济方法、法律方法、教育方法。
第二章 管理思想与管理伦理
1．科学管理阶段的主要特点是什么?
答：科学管理阶段的主要特点是：在传统的经验管理所积累的经验的基础上，向标准化、科学化发展，在企业管理的操作规程、劳动定额、生产组织、作业计划和成本核算等方面，都形成了一系列科学管理的原理和原则，并在实践中取得了较大的成功。
2．科学管理的主要内容是什么？
答：科学管理的主要内容包括管理思想和管理措施。
3．与泰勒同时代对科学管理做出重要贡献的其他人物主要有哪些？他们各自的主要贡献是什么？
答：与泰勒同时代对科学管理做出重要贡献的其他人物主要有法约尔和马克斯.韦伯，他们各自的主要贡献为：
（1）法约尔的一般管理，主要贡献在于1916年出版的代表作《工业管理与一般管理》，其中提出：六种经营活动和五大管理职能以及十四条管理原则。
（2）马克斯.韦伯的“官僚制”，主要贡献在于1920年出版的《社会和经济组织理论》，他理论的基本思想为：要用职务和职位的权威代替神权或世袭地位的权威来进行管理。
4．行为管理阶段的主要特点是什么?
答：行为管理阶段的主要特点是：强调从人的作用、动机、相互关系和社会环境等方面，研究对管理活动及其结果的影响；研究如何处理好人与人之间的关系，做好人的工作，协调人的目标，激励人的主动性和创造性，以便提高工作效率，保证企业取得较高的利润。
5．霍桑工厂试验提出的原理有哪些?
答：霍桑试验得到如下三个结论（提出的原理）：
（1）工人是社会人；
（2）企业中存在非正式组织；
（3）新型的领导在于提高员工合理需要的满足度。
6．现代管理阶段的主要派别及其代表人物有哪些？
答：现代管理阶段的主要流派有管理过程学派（孔茨）、系统管理学派（巴纳德）、决策理论学派（西蒙）、经验主义学派（德鲁克）、权变理论学派（菲德勒）和管理科学学派（伯法）等。
7．管理活动中有哪些问题与伦理有着密切的关系？
答：管理活动中至少有三类问题与伦理有着密切的关系：
①决策的前提问题（决策的价值观）；
②人性的冲突问题（两面人冲突问题）；
③沟通的矛盾问题（人际关系的矛盾）。
8．现代管理思维与传统思维有什么不同？
答：传统思维是线性思维、平面思维和静态思维，而现代管理思维是纵向、横向交织的立体、动态思维。

9．企业承担社会责任有何意义？
答：企业承担社会责任的意义主要表现为：由于承担社会责任，创造了更为良好的社会环境，这将有利于社会和企业双方；社会将更稳定，就业机会将更多，人民生活将更富裕；而各类企业组织将获得更好的公众形象和环境氛围，避免更多的政府干预，获得更多的决策自由和灵活性，实现更加稳定的长期利润或利益。

第三章 组织的环境分析
1．组织与环境的关系如何?
答：在组织和环境二者之中，环境处于主导方面，它决定和左右着组织的生存和活动。环境往往是客观存在，它一般不以组织的意志而改变。组织则处于被动和服从的地位，虽然它在一定条件下会反作用于环境，即组织可以选择环境及创造条件改变局部环境，但相对来讲, 与环境相比，这种力量是弱小的。
2．企业为什么要重视环境研究?
答：环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必然对组织的活动起制约作用。而且，环境是在不断地变化，可能给组织带来不同的影响：一是为组织的生存和发展提供新的机会，二是对组织的生存造成某种不利的威胁。组织要利用环境、避开威胁，就必须认识环境；要认识环境，就必须研究环境、分析环境，从而揭示环境变化的一般规律，并据此预测它在未来的发展规律和变化趋势。
3．组织会面临哪些一般环境？
答：影响某一特定社会中所有组织的外部环境称为组织的一般环境，也称间接环境。包括政治法律、社会文化、经济、技术、自然等一般环境。
4．组织会面临哪些特殊环境？
答：更直接影响某些个别组织的外部环境称为组织的特殊环境，也称直接环境、任务环境或工作环境。以企业为例，包括现有竞争者、潜在竞争者、替代品厂家、供应商、顾客（消费者）等特殊环境。

第四章 决策与计划
1．如何理解决策的涵义？决策的重要性？
答：决策是对未来行动目标、方向、策略的确定，是从两个以上的备择方案中选择一个合理方案的分析、判断、决定的过程。
对决策的进一步理解：决策是管理活动的基础；决策是有目标的行动；决策要有备择方案；对备择方案必须进行因果分析和综合评价；要从备择方案中确定最满意方案。
决策的重要性包括如下几点：
①决策是组织目标能否实现的关键；
②决策是整个管理工作的前提；
③决策具有管理活动最基本的功能；
④决策是现代社会运转的轴心。
2．决策的类型有哪些？
答：一般而论，决策的类型有以下三种分法：
（1）按决策的重要程度可将其分为：战略决策与战术决策；
（2）按决策的重复性可将其分为：常规决策与非常规决策；
（3）按决策条件和后果的可靠性可将其分为：确定型决策、风险型决策与不定型决策。
3．决策过程需要哪几个步骤？
答：一般地讲，决策过程可以分为四个阶段：
（1）发现问题和确定目标；
（2）拟定备择方案；
（3）评价和选择方案；
（4）决策的实施与反馈。
4．什么是计划？计划管理有什么意义？
答：计划是对未来工作或生活的一种安排。计划管理的意义可以从个人和企业组织两个方面考虑。
对计划者个人的意义：
（1）通过对环境的分析研究，可以加深对环境的认识，减少工作的不确定性和失误；
（2）明确工作目标；
（3）确定当时必须采取的行动。
对企业组织的意义：
（1）计划制定过程同时是企业组织中信息沟通、相互了解和事前协调的整个过程；
（2）形成企业总体计划。使集体化的共同协作变成现实具体的活动；
（3）通过计划制定过程中计划承担者与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供了手段；
（4）通过计划制定过程中在不同部门间进行协调和安排，可以从组织整体要求出发，协调各部门的决策，使计划形成一个有机的整体。
5．计划职能的主要内容有哪些？
答：计划的主要内容体现在它的过程中，即：估量机会、确定目标→确定前提条件→拟定可供选择的方案→评价各方案→优选方案→拟定辅助计划→编制预算。

第五章 组 织
1．什么是组织？如何理解组织的涵义？
答：组织是管理的一项基本职能，组织的含义有静态、动态两种理解。
组织的静态含义是：“为了达到某个特定目标，经过分工合作，及按不同的层次明确各个成员的权力与责任，所构成的一群人的集合。”
侧重于管理职能的过程是组织动态的一面，即通常人们所说的组织一项某某活动，组织起来为完成某项目标而奋斗等。这时的“组织”，实际上是指维持与变革组织结构，并使组织结构发挥作用、完成组织目标的整个过程。
2．经营战略对组织结构有何影响？
答：经营战略实际上是企业制定的关乎企业整体的在较长时期内的经营规划，它能够影响组织的结构，比如，企业制定的是多品种战略则应适当分权，若持单一品种战略便可适当集权。
3．集权与分权相结合原则对组织设计有什么作用？
答：集权与分权相结合就是适度分权，即重大决策权（如重大的战略决策、人事任免、预算等）在上面，其他权力尽量下放。该原则有利于组织的设计，使组织适应环境的能力增强，成员的满意度提高。
4．试述直线职能制的优缺点。
答：直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，但集权倾向高。它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式。这种结构虽然具有统一指挥和专业化分工相结合的优势，但也存在主管人员横向联系工作量大，过多强调直线集中指挥而忽视职能机构或职能人员作用的问题。
5．事业部制的管理特点及其优缺点是什么？
答：事业部制基本的结构特征为：事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则。各事业部拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏。总公司主要负责重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格调整和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。
6．矩阵制组织结构形式的特点是什么？有何优缺点？
答：矩阵制结构（又称规划目标结构）由横纵两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列。矩阵制结构的最大特点在于其具有双道命令系统，
打破了一个职工只受一个部门领导的传统管理原则，使一‍个职工接受两个部门领导。
矩阵制结构的优点为：
（1）有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；
（2）能在不增加编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；
（3）能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；
（4）为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。
该结构的缺点为：组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。此外，有些小组成员可能会被原有的工作分散精力，职能部门人员常进常出，会造成正常‍工作的困难。项目成员容易产生临时观点，可能会影响对工作的认‍真负责态度。
7．管理跨度的大小对组织活动有何影响？
答：管理跨度（幅度），是指一个主管人员能够‍直接而有效地指挥下属的人数。管理幅度过大，管理的效能会下降；管理幅度过小，管理层次必然增加，也会增加管理人员和管理成本，降低管理的效率。
8．案例分析：
本案例所反映的问题在一些企业的主管人员培训中具有普遍性，因此，企业的人力资源部门在制定培训计划时要明确如下几点：
（1）对于员工的培训应有选择性，什么人应该培训什么内容？培训到什么程度？人力资源部门应该心中有数。
（2）管理的基本功能是协调员工的行为，挖掘员工的潜能，使人尽其才，物尽其用。
（3）管理的最终目的是以较小的投入得到较大的产出，从而高效率地实现组织的目标。
第六章 领 导
1.什么是领导？其作用如何？
答：管理中的领导‍‍职能是指：通过各种信息沟通影响他人或群体，在某种特定条件下‍向目标迈进的行为或力量，即影响力。
领导的作用有以下四点：
（1）使组织成员获得物质特别是情感上的满足；
（2）维持组织团结、完整；
（3）提高组织适应性；
（4）指导组织实现目标。
2．领导理论有哪些？
答：领导理论主要包括领导特质理论、领导行为理论和权变领导理论。
3．什么是激励？你知道哪些激励理论？
答：激励可定义为影响人们的内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的一个反复的过程。用通俗一点的话来说，激励就是调动人的积极性。
激励理论主要包括：马斯洛的需求层次理论，赫茨伯格的双因素（激励、保健）理论，佛隆的期望理论，亚当斯的公平理论，斯金纳的强化理论。
4．什么是领导者？领导者应具备哪些素质与能力？
答：领导者是特殊的管理者，是组织的领路人。现代领导者应具备的素质与能力主要包括：
（1）了解传统及现实；
（2）强烈的事业心与责任意识；
（3）创新意识和能力；
（4）规划及决断能力；
（5）人际交往能力。
5．管理沟通中存在哪些障碍？
答：一般来讲，沟通中的障碍主要包括主观障碍、客观障碍和沟通方式障碍等三个方面。
6．在你过去的经历中有没有因为沟通方法不当导致失败的例子？请简单分析原因。
答：不同的人有不同的经历，应该有真实地描写和结合所学进行恰当的分析。
7．在你过去的经历中有没有因为沟通方法得当而成功的例子？请简单分析原因。
答：不同的人有不同的经历，应该有真实地描写和结合所学进行恰当的分析。
8． 案例分析：
本案例反映了一个跨文化沟通（谈判）问题，主要表现在中国文化（典型的东方文化）与美国文化（典型的西方文化）的差异上，从而造成沟通中的障碍，导致谈判失败。
（1）中国人比较谦虚、含蓄，而美国人则自大、外露、自我意识强烈。
比如希拉里说本公司的产品、技术如何、如何先进，价格多么有竞争力，达成协议后对方将会受益并改善过时的方法，等等。这些表白，广东商人并不喜欢，也不愿意接受（注：任何合同的签订，双方都应该受益）。
（2）中国人比较相信权威和年长的人，而美国人则更注重能力。
如希拉里是年轻漂亮的女性，既有学问又有能力，这在美国或欧洲，将会是比较受欢迎的。但在广东商人看来则可信度较低，特别是才32岁（广东商人都比她年长的多）就那么趾高气扬，总想出风头，肯定是不受欢迎的（不喜欢她）。
（3）中国人注重关系和情感，喜欢迂回、委婉；而美国人则更注重时间、利益和成本，喜欢直切主题。
如广东商人对希拉里的尊重，带她旅游、参观，说一些赞美之词等等，并不表明要签合同。相比之下，希拉里则显得过于急躁和不耐烦，感觉不可思议。
（4）中国人的集权倾向较大，下属的权责对应不够，且关键人物不轻易出场。而美国人则比较注重权责对应，集权倾向相对弱化，尊重个人能力。
如希拉里是国际业务部负责中国市场的销售代表，就有决定相应合同签订的权利；而广东方面与之谈判的王先生等人尽管年龄比她大得多，却不是能拍板签合同的关键人物。
第七章 控 制
1．什么是控制职能？
答：所谓控制，是指对计划执行过程的控制，是利用信息反馈，及时将执行结果与计划目标进行比较，发现并分析差异，采取相应措施促使计划按既定目标实现的过程。
2．如何理解控制职能与其他职能的关系？
答：控制职能与其他职能的关系主要表现为：其他职能是控制的前提，为控制提供条件；控制职能是实现组织目标和其他职能有效行使的保障。
3．有效控制的基本前提（必须具备的条件）是什么？
答：有效控制的基本前提（必须具备的条件）包括如下几点：
①被控制的对象要有两种以上的变化可能；
②控制者可以在这些可能中进行选择；
③要有明确的操作计划；
④要有完善的组织结构。
4．控制过程都有哪些基本步骤？
答：控制的基本步骤包括制定标准、衡量绩效和纠正偏差。
5．控制的基本类型都有哪些？
答：根据纠正偏差措施的作用环节不同，可将控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制三类；根据控制所采用的方法不同，又可将控制分为试探控制、经验控制和推理控制三类。总括起来就是六大类：
（1）前馈控制。
（2）现场控制
（3）反馈控制
（4）试探控制
（5）经验控制
（6）推理控制
6案例分析：
戴尔克里的问题可以概括为如下几点：
（1）财务控制不严，财务报表混乱，缺乏预算控制和对资金的使用控制。
（2）发展初期，经营业务太宽（建筑、医药、光学仪器、医疗服务）使其分散了精力。
（3）内部沟通不足，经营状况和财务状况未能及时反馈。
（4）外部沟通不足，未向政府相关部门提供有益的建议（疗养院的功能及建立它的好处）。
（5）未把握好各业之间的互动关系，如有些业务盈利可能弥补有些正在投资的业务。
本案例对我们的启示：低规格、低消费的疗养院也许是中国医疗事业未来发展的方向之一。
综合问题：
1．有人说企业内的非正式组织“有百害而无一利”，你怎么看？
答：这个看法有偏颇，实际上非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。非正式组织的存在及其活动可对正式组织目标的实现起到正向的积极促进作用，也可能产生消极的负面影响。作为管理者，必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励其存在，努力使之与正式组织相吻合，引导其作出积极的贡献。
2．影响组织变革的阻力都有哪些？
答：影响组织变革的阻力主要包括：人的惰性；不确定性（变革使已知的东西变成模糊不清和不确定）；担心失去既得利益；对组织变革认识不同（有人认为改革并不符合组织的目标和最佳利益）；改革持续时间过长，使参与者感到不耐烦或丧失改革的努力。
3．领导权力的主要来源？
答：领导权力是处在某个管理岗位上的人对所有单位与人员的一种影响力。主要来自于两个方面：一是来自于职位的权力，这种权力由上级和组织所赋予的，并由法律、制度明文规定的正式权力；二是来自于领导者个人的权力，是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。
4．马斯洛需要层次理论的具体内容？
答：马斯洛的需要层次论具体包括五个方面：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。这五种需要依次由低向高排列，一般而言当较低层需要满足之后才能产生较高层需要，只有未满足的需要才能够影响行为，人的行为是由主导需要决定的。
5．举一个控制失败的例子，并分析失败的原因。
答：实际上每个人的经历是不一样的，应该做真实地描写和根据所学进行认真地分析。
6．计划职能与控制职能的关系？
答：计划职能与控制职能的关系为：计划与控制是同一个事物的两个方面，二者密不可分。计划越是明确、全面和完整，控制的效果也就越好，控制工作越是科学、有效，计划也就越容易实施。
7．
案例分析：
（1）该企业最高管理者的素质（管理技能，从技术型干部向职业管理者的转变有一个过程）有待提高。
（2）企业的组织结构及其稳定性有一些问题（总经理管的太多，财务管理的作用不突出，组织结构的变化过于频繁），经改造以后的参考结构图如下：

人事部
总经办
市场销售部
采购部
客户服务部
财务部
软件部
研发部
工程部
网络部
总经理
董事会
副总经理

（3）（企业文化方面）下属的忠诚度、纪律性（如肖明军）以及员工的凝聚力缺乏（调查结果显示）。
（4）缺乏战略规划，没有更长远的打算。
（5）控制系统缺乏有效性（如肖明军抵制命令）和灵活性（如对李某的处理）。
第二部分：模拟考试题及参考答案
模拟考试题1：
一、单项选择题（每小题1分，共10分）
1．C 2．D 3．A 4．C 5．A
6．B 7．C 8．B 9．C 10．D
二、多项选择题（每小题1分，共10分）
1．①②③⑤ 2．②④⑤ 3．①②③④⑤ 4．②④⑤
5．①②④ 6．①②③④⑤ 7．③④⑤ 8．①④⑤
9．①②③④⑤ 10．①②③④⑤
三、判断题（每小题1分，共10分）
1．× 2．√ 3．× 4．× 5．×
6．√ 7．× 8．√ 9．√ 10．×
四、简答题（每小题7分，共28分）
1．答：领导权力是处在某个管理岗位上的人对所在部门与人员的一种影响力。主要来自于两个方面：一是来自于职位的权力，这种权力是由上级和组织所赋予的，并由法律、制度明文规定的正式权力；二是来自于领导者个人的权力，是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。
2．答：环境起着主导和决定的作用，它影响和制约着组织的生存和发展；一般来说，组织处于被动和服从的地位，它要适应环境和局部地改造环境。
3．答：计划与控制是同一个事物的两个方面，二者密不可分。计划越是明确、全面和完整，控制的效果也就越好；控制工作越是科学、有效，计划也就越容易实施。
4．答：马斯洛的需要层次论具体包括五方面：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。这五种需要依次由低向高排列，只有未满足的需要才能够影响行为，人的行为是由主导需要决定的。
五、论述题（每小题12分，共24分）
1．答：非正式组织既可以对正式组织目标的实现起到积极促进作用，也可能产生消极的作用。作为管理者，必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励其存在，努力使之与正式组织相配合，引导其作出积极的贡献。
2．答：现代领导者应具备的素质与能力主要包括：
（1）了解传统及现实
（2）强烈的事业心与责任意识
（3）创新意识和能力
（4）规划及决断能力
（5）人际交往能力
六、案例题（共18分）
答：大致的分析思路如下：
1．鸡饲料销售困难的主要原因是宏观环境：蛋价太低，挫伤了养鸡户的养鸡积极性。
2．小朱提出辞职的主要原因是：自我价值难以实现，报酬也低。王厂长应该和小朱好好谈一谈，了解小朱的现实需求，并尽量予以满足，达到相互理解。
3．王厂长最大的失误是没有真正了解小朱的现实需求，激励方法不得当。

模拟考试题2：
一、单项选择题（每小题1分，共10分）
1. C 2. C 3. B 4. A 5. B
6. D 7. D 8. B 9. A 10．C
二、多项选择题（每小题1分，共10分）
1．①②③⑤ 2．②④⑤ 3．③④⑤ 4. ②③④⑤ 5. ①④
6．②③④⑤ 7．①③ 8. ②③④⑤ 9. ①⑤ 10. ②③④⑤
三、判断题（每小题1分，共10分）
1．√ 2．× 3．√ 4．× 5．√
6．√ 7．× 8．√ 9．× 10．√
四、简答题（每小题7分，共28分）
1．答：处理组织管理中集权与分权的关系时主要应该考虑适度分权，即重大决策权（如重大的战略决策、人事任免、预算等）在上面，其他权力尽量下放。
2．答：①事业部结构图如下：
董事会
总经理
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
事业部
事业部
事业部
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
采购部门
生产部门
销售部门

②该结构最突出的特点：集中决策，分散经营；
③具体而言，事业部结构中公司最高层只保留预算、重大人事任免及战略决策的权利，其他权利尽量下放，各事业部或分公司独立核算、自负盈亏，有很大的自主权，总公司通过利润指标对事业部（分公司）进行控制。
3．答：赫茨伯格的双因素理论认为：①影响人们工作态度和行为的因素可以划分为保健因素和激励因素；②保健因素是指属于工作环境和工作关系方面的因素，激励因素是指属于工作本身和工作内容方面的因素；③保健因素解决好了，能避免人们产生不满，但起不到调动员工积极性的作用，当激励因素被满足时，人们的工作积极性将大大提高。
4．答：决策与计划过程主要包括如下几步：①发现问题和确定目标；②确定前提条件，对内外环境进行深入分析；③拟定备择方案；④评价和选择方案；⑤拟定辅助计划；⑥编制预算，将计划（规划）数字化（比如用货币表示）；⑦决策与计划的实施与反馈。
五、论述题（每小题12分，共24分）
1．答：环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必然对组织的活动起制约作用。环境的种种变化，可能给组织带来两种不同程度的影响：一是为组织的生存和发展提供新的机会，比如新资源的利用可以帮助企业开发新的产品，执政者的变化可能导致环保政策的修订。另一种可能是环境在变化过程中对组织的生存造成某种不利的威胁，比如技术条件或消费者偏好的变化可能使企业产品不再受欢迎。组织要继续生存，要在生存的基础上不断发展，就必须及时地采取措施，积极地利用外部环境在变化中提供的有利机会，同时也要积极采取对策，努力避开这种变化可能带来的威胁。要利用机会，要避开威胁，就必须认识外部环境；要认识环境，就必须研究外部环境，分析外部环境。
每个人的经历不一样，描述的事实也会不一样，因此，这一部分的答案不会也不应该一样。
2．答：一般来说，不同的人会有不同的性格，每个人应根据自己的情况来阐述。我们应该明确的是：性格很难改变，但不是完全不能改变。
六、案例分析题（18分）
答：1.从案例中所描述的情况可以推断：
①李先生用人注重理论与实践的结合；
②李先生可能认为企业管理的高级职位比较适合有管理经验的硕士生担任；
③李先生认为企业管理中的初级职位最适合有一定工作经验的本科生担任。
2.本案例给我们的启示为：
①对于管理者来说，管理知识重要，管理实践也很重要；
②对于专业培训，不仅要向学生传授理论知识，还要注重与管理实践的结合。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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