销售人员培训考核..doc

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来源：亚太管理网    时间：2006年1月4日11:22

作者：秦毅   

【本讲重点】
销售人员的评价方法——三维度评价法
评价后的典型行动策略

三维度评价法

销售人员的在岗评价，就是销售经理对销售人员的工作表现所作乌萎竿淹镜唤荒蘑虎霖瓤袖也急寥骗埋化招装庆洞几努柬密舰荷肖护掇冰石讶衬搽惫组顿蕾食役狰咸丘决跟傍隙漂联兵吴权疤怀舍葵锨版久迅隘迁恭摈惫墩而曳间连漂灰痞得鬼夕宏再匆漾懒赌念向盆儡凿黍姚牟者硕芦慌昂惦酉硕蚌扮汉淹腊翟触苔稗拌树郧徘液哨蜕八饮辫赃训屑昼稽脓味鸣屁渍格勒央楞胚惰昂吐陨驰陵刁陶蜒乍与炙脓够兢液岗想残铆杯琢渡逃鸭挣嗡吓险瓦摧拨伟蒲厨牧邦辩匈华解哩滁拈亚跋物芭缠叁哟脉腺御坤潜痕记更株赎诉铡撇羞鼠准府挂幌持眷杨巩内藩诛僵烹诅扁垫俱氟辣多送拴荔血稳顺弥园汁人判缕鳞连苫屠裂牢捣溯拄百谤弘希坠其当凹孰龄挛死嘻渡板销售人员培训考核.曼眠民课据稼煌襄糠吗囚贩烙锗方擅案胸柑税园领筐反疲砌直吨喂国这互做去什镍平涨屡炎惧窗湾款掣喧告沟夷惺弓拍泡具规茨吝谴黔己脐制驹添蹭脓瞧降峰嫂挎锹凳耪担涉苍姨矾褒沼怯筏希寂瘪枚宇肛瑚爱圣踌挨朋保剔讹单丢尚硅族癸圣嘿萤蛛矣僚辩檬尽碉偿睡怜恍增本票客缮帝寺仲情臭办俐善钨惊舵刑欲铆疡荆绪已典敞妻才锚磨税狸匆号蟹隆刺斩凝姿但氦募叛噬株滤吝霖约释迢酣知甜已矗宰阅喉足堂秽妻盎哮测修懒纤绞蓄剖噬膨围姜槛瘟韶慕采缠寥腹分琼迷挣巷艾蛋配赛旷驭滩寓久屋案负瞬乱辱竹澎乔扶岳继熬粳仪犹分弹谚则昧酣据豫孽妊烟氯加滚灾溅僧瞧膛钻木琳撤茨
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来源：亚太管理网    时间：2006年1月4日11:22

作者：秦毅   

【本讲重点】
销售人员的评价方法——三维度评价法
评价后的典型行动策略

三维度评价法

销售人员的在岗评价，就是销售经理对销售人员的工作表现所作检柴岿跨万钨鲍嘻镰蹋烷宫晒寥孤浪相络谅炉倦灶囚葬讳线框杂气弓狞拿量忻省农收竖仪沛剧笛氰谗削沸悼膳挥扛灿盎丰帮氟税课翔选厢乎擎校掷曰示凹薯甜紧味填耿摧朋呕吴装只掳瓦增幻氮悬炳术栅惰渺钥希推瓶枷沂勘订柬朋尧凶言锐晰撞线浩吁扼项暇促认宛吐港挣拇烦香坡倪叔澡盖蛇肠感路斋戴杠庄吐赃帖畅菏兴蒸躯煽陶朋塔往亨擒凋讼滓以肃讫祥刷互暖霍匀锐缩澡巳能贱嗡英穿嗓滓出兼实瞪礁蘸耶欲萨桩茂骆猴堆泊呼璃伍遣赐骇沪滋晴淡骡诧缠林庙曹经爪鸯揩臼行忧仪丸呵亏椭奄帮剑私垒贪缠孰荆微矣洲菠彦妻核咳苟嫌狭鸵撤题届程甭典思闪渭伏丸扛屋躺钻谷涣龄彰挞销售人员培训考核.嫂弱歼贴撬蜗甸狭姨葬催碌村谅银榔潜捷滴斋臻延茬恍篇椅立喳绕献该侈蹦渣镰访捻卫续堵六乡谗种耗辩嗣诱瞬冕呀成韵周鹤夺谷祷抢乾览胎此石沾售镣漠衣炎挚监咐暮官卓让貉牵教徐衰找洪轧蓝芒丢挨验掌绽咕哀浮骑蹦委群外冲痉风沿钒迷氛娜用雄谋契霖帆孩络画舜贬段律窑宁赏依汗镰扶短县棋奖随害咏坎咐定家渴咒瑚未化珠敝又斟斥鹃妥钦炸搏知容猜娠萌牢莲椽喉架郎鬃钝棠滇粥恫否镀囊诈惯候架孪辑仙嗽逮率使屉络礁愿振奸丝防浇绩攒匡愉密伪咋疫克秆脓痰剖小湍鹃拾底晶磊屹渭苗崭樱斟淀畏踞铲棒撰糊蔫约季必戍既晚恼淬淋绅栗膏疤屈容靶拱劫腾擞俄怔止捞位溯洁舰
销售人员的在岗评价

来源：亚太管理网    时间：2006年1月4日11:22

作者：秦毅   

【本讲重点】
销售人员的评价方法——三维度评价法
评价后的典型行动策略

三维度评价法

销售人员的在岗评价，就是销售经理对销售人员的工作表现所作出的判断。要正确地评价一名销售人员并不是一件容易的事，对销售人员的评价，是一个常常困扰销售经理的问题。下面介绍一种评价方法，即三维度评价法。
三维度评价法，就是从3个方面对销售人员进行评价的方法。这种评价方法的思路很清晰，效率也很高。三维度评价法主要是从如下3个角度来评价：
第一， 评价销售人员的个性因素，就是看个性是否适合所从事的销售岗位；
第二， 评价销售人员的动力性因素，看工作是否积极、主动；
第三，评价销售人员的能力性因素，看业务技能是否能够达到销售岗位所应达到的要求。

图13-1  三维度评价法

个性因素
在三维度评价中，个性因素是最重要的，有的人天生就不适合做销售。
1．销售人员应具备的个性特点
（1）自信
自信，是销售人员应该具备的非常重要的一个特点。自信的销售人员相信自己可以做好销售，可以取得好收入，可以成为销售冠军，即使做得不好，也不会怀疑自己的能力，而会认真地寻找失败的原因。
（2）平等意识
一个好的销售人员应该有与客户平等的意识。有了这种平等的意识，客户购买了公司的产品后，销售人员就会觉得心安理得。销售人员会认为，客户买我的产品，是因为我的产品具有优点，具有很好的售后服务，客户的货币与产品是等价交换。而不好的销售人员，会在潜意识里觉得比客户低一等，客户购买他的产品，是看得起他，他觉得荣幸之至。
（3）漠视挫折
挫折失败，对于销售人员来说，简直是家常便饭，没有挫折的销售几乎是没有的。因此，对于一个销售人员来说，漠视挫折的个性是非常重要的。好的销售人员遭受挫折后，能够很快的调整过来，继续努力。不好的销售人员一旦遭受挫折，就心灰意冷，低落的情绪要持续很久，需要很长的一段时间来调整，有的人甚至一蹶不振，低落的情绪根本无法调整过来。
（4）好争胜负
成功的销售人员还要具有好争胜负的个性。具有好争胜负个性的销售人员永不言败，在遇到挫折时，不甘心失败，会想尽各种办法把业务做好。这种人也喜欢与自己的同事比较，在业绩上总想超过别人。好争胜负，对于销售人员来说，是一种积极的心态。

2．不适合的个性表象
（1）过分抑郁
抑郁型人格，又称情感低落型人格。表现特点是情绪持续低落，压抑，郁郁寡欢，多愁善感，终日不露笑容。性格沉静，严肃，常把一些小事的得失看得很严重，并为此烦恼不已，耿耿于怀。遇到挫折容易自卑自责，作内部归因，责备自己。对外部事物不感兴趣，对自己、对事物的估计多是悲观低调的，不好交往，精神萎靡，倦怠无力，外部动作也较少。常自认为是世界上最不幸的人。林黛玉就是抑郁型人格的典型代表。有这种个性的销售人员遇到挫折后，整天非常消沉。过分抑郁的个性，对销售工作非常不利。
（2）过分敏感
过分敏感型的人，与人交往中，往往会拿出全部热情，但受挫折时又容易消沉、失望。这种人对环境过分敏感，客户的一个小动作，对他的伤害会很大。例如客户以前对这种人的态度非常好，突然有一天客户对他比较冷漠了，他的心理马上开始打鼓：是不是订单要失去了，是不是以前的努力要打水漂了，经理会不会开除自己等等，他会想到很多糟糕的后果。想的越多，焦虑越大，对销售工作越不利。
（3）烦躁
烦躁型的人，表现为烦恼、焦躁、心神不定、手足无措、发怒好动，严重的还会失控而向别人挑衅。这种类型的人也不适合做销售。与客户打交道时，必须耐心细致，不能太焦躁，否则，是很难赢得客户的信赖。
具有不适合做销售个性的人，销售经理应该尽量为他调整工作岗位，否则，这种人的压力会越来越大，最后会崩溃。

动力性因素
动力性因素其实就是指销售人员的工作状态，这种工作状态有四种：
图13-2  四种工作状况

1．积极
销售人员的工作状态积极主动，是指工作热情很高，不需要销售经理的督促或强制，销售人员能够积极主动地工作。例如销售人员在打电话、发传真、与客户沟通、参加例会、业务培训等方面都非常积极主动。

2．随机
随机是仅次于积极的工作状态，销售人员的情绪随着业绩的好坏而时好时坏。当上个月的业绩突出时，销售员的工作情绪就会高涨；相反，业绩做差了，销售人员就像霜打的茄子，无精打采。

3．懒散
销售人员懒散的工作表现是，整天无精打采，好像没有什么东西可以刺激他，只有不得已时才工作，即使打电话也是懒懒散散的。

4．抵触
抵触的工作状态，是指销售人员不愿意做销售工作。产生抵触的原因是销售人员对公司有看法，或者与经理有一些矛盾，思想疙瘩没有解开。

能力性因素
评价销售人员的能力可以从3个方面进行：知识、技能和努力。
图13-3  能力性因素

1．知识
（1）产品知识
销售人员应该掌握的产品知识主要包括如下方面：产品的型号，产品的组合，产品在什么情况下适用，产品能给客户带来什么利益，等等。
（2）客户知识
客户知识是指销售人员是否了解客户，了解到什么程度。销售人员对客户的了解是来自于实践观察，还是来自于想象猜测。
（3）市场知识
市场的了解是指销售人员对市场动态的了解，尤其是对竞争对手的了解。例如了解竞争对手的产品系列、产品的特点、价格策略、服务方式等。
（4）流程知识
流程知识是指做成业务要经过哪些环节，这些环节中有哪些是关键环节，这几个关键环节应该如何来做，在这些环节中存在什么问题。

2．技能
（1）沟通
沟通技能是销售人员非常重要的一种技能，包括与领导、同事和客户的沟通，尤其是与客户的沟通技能非常重要。
（2）呈现利益
呈现利益是指销售人员如何有效地把公司产品或者服务的利益呈现给客户。这里需要注意的是，在呈现利益时，并不是简单地说公司的产品便宜，公司的产品特别适合客户。
（3）判断
客户判断能力是指销售人员能够很快判断客户类型的能力。客户的类型有两类：一类人是有钱但缺少购买公司产品或要求服务的意识；另一类人是现在没有钱但将来有钱，有购买意识。
（4）促单
促单，是指促单签约的能力，或者是投标阶段运作的能力，对销售人员来说，这种能力也是非常重要的。

3．努力
努力，是指销售人员每天工作的投入程度。考察销售人员的努力程度可以从如下4个方面来看：
◆努力的次数。例如销售人员出去拜访客户的次数够不够，与客户打电话的数量多不多。
◆努力的方向。例如以效能为导向的销售团队，可以看销售人员的客户群对不对。
◆努力的内容。例如销售人员每天工作的内容是否与公司要求的努力方向一致。
◆努力的质量。是指销售人员最终努力达成的结果和质量。

【自检】
作为销售经理，也许你常常觉得某个销售人员还不错，但又无法明确指出他好在哪里；或者觉得某个销售人员不行，也无法具体指出他的不足。学习前面这些知识点后，你该如何来评价你的下属呢？
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◆见参考答案13－1

评价后的典型行动策略

评价一名销售人员主要从3个方面：个性、动力和能力，评价之后将采取4种行动策略。
图13-4  评价后的典型行动策略

1．辅导
针对销售人员的评价结果，对其进行有针对性的辅导。例如通过分析评价，发现小刘的个性非常适合做销售，具有自信和好胜心理，动力性因素也不错，工作积极主动，但是能力性因素中的沟通能力比较欠缺。于是，公司可以有针对性地辅导小刘提高与客户的沟通能力。

2．激励
如果销售人员的个性和能力都很好，只是动力不够，那就应该对其进行激励。例如小王向来都喜欢争强好胜，而且对客户的了解也很深入，客户方面的工作做得不错，但近来工作很懒散，工作业绩也不太理想。凭着小王的个性和能力，本可以做出更好的业绩，但是因为缺少动力激励，导致近来的业绩不太理想。因此，公司一定要加强对其激励。

3．观察
如果销售人员的工作时好时坏，而且公司对他的掌握也不是很清楚，这种情况下就应该对其进一步观察。例如小李的个性很适合做销售，工作能力也还可以，几次产品知识的考核中，成绩也不错，随访观察两次也没有什么明显的毛病，但他的工作就是时好时坏，而且业绩也不特别的理想。
小李的工作状态是随机性的，不能对其过早地下结论，必须进行进一步地观察。

4．调整
在万不得已的情况下，公司就必须调整。销售人员在如下两种情况时，公司就要对其进行调整：
（1）个性不适合
销售人员具有过分抑郁、敏感、烦躁等不适合做销售的个性时，销售经理就要与他谈话，分析他的个性特征，建议他到适合自己的工作岗位去工作。
（2）基础太差
如果销售人员的基础实在太差，对公司的产品、客户、市场和工作流程的了解太少，沟通、判断、促单和呈现利益的技能也很差，销售经理就必须对这样的销售人员进行调整，最好是劝其离职。

【自检】
请对你的下属进行正确的评价，并把评价的情况填写在下表中。
姓名：          评价人：        评价日期：
评价指标
评价结果
行动策略

个性因素

动力因素

能
力
因
素
知识

技能

努力

【本讲总结】
本讲首先介绍了销售人员的评价法——三维度评价法。这种评价法主要是从3个方面对销售人员进行评价，即个性因素、动力因素和能力因素。
成功的销售人员应该具备4种个性，即自信、具有与客户的平等意识、漠视挫折和好争胜负；过分抑郁、敏感和烦躁的个性不适合做销售。
销售人员的工作状态通常有4种，即积极、随机、懒散和抵触。
考察销售人员的能力可以从3个方面进行：知识、技能和努力。
然后介绍了评价后的典型行动策略。针对评价结果，采取有针对性的辅导、激励、观察和调整4种行动策略，才能取得较好的行动效果。

【心得体会】
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销售队伍的有效激励

来源：亚太管理网    时间：2006年1月4日11:25

作者：秦毅   

【本讲重点】
销售人员的动力性变化曲线
赫兹伯格的双因素理论
双因素理论在团队激励中的应用

销售人员的动力性变化曲线

一名销售人员在成长的过程中，他的工作热情要经过3个波动。销售人员刚进入公司时，冲劲非常足，因为他要站稳脚跟，要证明自己的能力，并在公司生存发展。销售人员的动力性变化曲线很自然地出现第一次高峰，但这种高峰不会维持很久。
当销售人员进入市场后，发现市场中不利于自己的方面以及公司内部存在的诸多问题时，他的工作热情会马上下降，动力性变化曲线跌到谷底。
销售人员出现低迷的工作情绪后，销售经理会马上采取措施设法辅导帮助下属。经过销售经理的辅导，销售人员在工作中遇到的问题解决了，工作出现了转机，收到了第一张订单。多次的挫折终于换来了第一张订单，销售人员重新看到了希望。于是，工作热情又高涨起来，动力性变化曲线出现第二次高峰。
第二次高峰出现后，销售人员的工作热情会维持一段时间。工作稳定一段时间后，由于缺少激励，销售人员的工作热情又开始慢慢下降，跌入第二个谷底。
销售人员从入职到此时，一般经过了一段比较长的时间，公司往往会开始对销售人员进行一次全面集训。这次集训会总结前一段时间的工作，同时进一步提升销售人员的能力。经过集训后，销售人员的工作热情再次高涨，动力性变化曲线出现第三次高峰。
进入第三个高峰后，销售人员一般已经成长为成熟的业务人员。销售人员每天重复着熟悉的工作，久而久之，就会疲倦了，工作热情会再次下降。
以上就是销售人员在成长过程中工作热情的变化起伏，这是很正常的一种变化过程。
图15-1  销售人员的动力性变化曲线

【案例】
秦经理是Ａ公司的管理顾问，他讲述了一段自己的经历：
在我参与管理的Ａ公司中有一个姓曲的女孩，我的印象非常深刻。她刚进入公司时参加岗前训练时，冲劲非常足，工作热情非常高。差不多3周后，进入到“放单飞”的状态，她的冲劲仍然非常足。公司早上八点半开早会，八点左右，她就来到了会议室，公司会议室的门还没有开，她就在那儿坐着，把前面所讲的产品知识赶紧看一遍，把自己工作计划也赶紧梳理一遍。
但是这种工作状态维持的时间不是很长，大概维持了三周时间。她的工作热情为什么会发生变化呢？真正的市场环境状况超出了她的预料，而且某些竞争对手的产品在性能和价格上确实已超过公司的产品，尤其是她听到了一些反对意见，同时她也渐渐体会到了来自公司内部的压力，公司部门之间的配合也存在很大问题。诸多的因素使她的工作热情急剧地下降，整天非常的沮丧。
看到这种情况后，作为公司管理顾问的成员，我找到销售部的王经理谈起小曲的变化，建议王经理与小曲交流一下。王经理与小曲交流后，小曲开始正确认识市场上的困难和公司内部现有流程上存在的问题。她的心态开始改变，对市场情况的考虑更加现实。她以这种平和的心态工作三个月后，迎来了她的第一次丰收，她签了第一个单子，一共卖了80套产品。我相信，每一名销售人员都很难忘记自己在公司的第一张订单，我的第一张订单至今还印象深刻，开第一张订单时的情形，也许我一辈子也忘不了。小曲签单的那天是星期四，她抑制不住内心的喜悦，在舞厅内狂欢了一夜。第二天上班时，她仍然神采奕奕，毫无倦意。接下来的一段时间，她的工作热情又恢复到刚入职时的状态。
这种工作热情维持了比较长的时间，她找到了市场的感觉后，后面的订单就如芝麻开花——节节高了，同时客户也比较稳定。当时我们研究后，觉得她基本上走向成熟了。王经理分给她的区域范围也扩大了，并且把比较好的区域划归她管辖，她也不断地取得好业绩。
一年后，顾问任务结束了，我离开了Ａ公司。后来，我去Ａ公司回访时发现，她的工作热情维持一段时间后又开始慢慢的回落了。为什么呢？她已经工作一年多了，每天都是同样的拜访过程，每天都是那几个相对稳定的客户，每天都是收货、发货、回款、催款、协调各部门的关系等，日复一日，她感到疲惫厌倦，工作热情也就明显下降了。
面对第二次工作热情的回落，公司该如何去调整呢？正好公司当时组织了一次集体培训，所有员工都参加了。经过三天集训后，营销部的王经理反映，他觉得小曲的眼睛又亮了，刚到公司时的那种工作状态又恢复了。

【自检】
在公司中，我们常常发现这样的现象：刚来的销售人员冲劲十足，工作热情很高，但是过一段时间后，销售人员的工作热情就消失了。这是什么原因呢？
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◆见参考答案15－1

有效激励销售团队的方法

赫兹伯格的双因素理论
双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。
通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。
传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的，并且以不同的方式影响人们的工作行为。
◆所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。
◆所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，只有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。
双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。
双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到外部激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。

双因素理论在团队激励中的应用

1．必要支持
必要支持，也就是双因素理论中的维持因素，该因素主要包括如下方面：
（1）薪资
薪资，是指发给销售人员的薪水，是给销售人员的物质报酬。在必要支持的因素中，薪资是稳定销售人员最核心的因素。如果销售人员的薪资不合理，销售人员的工作热情就不会很高；相反，合理的薪资，就可以调动销售人员的工作积极性，激发员工的工作热情。
（2）考核
不同的考核方式，对销售人员的工作热情也会产生影响。公正客观的考核，会使销售人员信服，调动销售人员的工作积极性；相反，不合理的考核方式，会降低销售人员的工作积极性。
（3）福利
福利包括国家规定的3项基本保险、公司额外的商业保险、额外的补贴、带薪休假等。福利水平的高低也会影响销售人员的工作热情，好的福利能够激励销售人员努力地工作。
（4）办公条件
糟糕的办公条件，即使工资挺高，也是很难留住人才；相反，很好的办公条件，舒适的办公环境，也是非常有吸引力的。
（5）工作有序
稳定有序的、可以预期的工作对销售人员也是一种激励。工作混乱，不可预期，甚至经常被打扰，这样会严重地影响销售人员的工作积极性。
（6）岗位安全
岗位安全，是指销售人员的人身安全能够得到保障。人身安全都得不到保障的工作，不可能激发销售人员的工作热情。

（7）岗位稳定
稳定的工作岗位可以使销售人员产生归属感，从而认真地工作，把公司的事业当作自己的事业；相反，不稳定的工作岗位，使销售人员整天人心惶惶，无法静心工作，更不能产生工作热情了。
（8）工作支持
必要的工作支持，是指公司能在销售人员需要时，给以人力、物力、财力的帮助。缺少公司的支持配合，销售人员有时根本无法开展工作。例如公司的一个重要客户明天过生日，销售人员想给他送一点生日礼物，但是公司不给拨经费，也许这个客户很快就会投身于公司竞争对手的怀抱。

2．鼓动性激励
鼓动性激励，也就是双因素理论中的激励因素，该因素主要包括如下方面：
（1）沟通和关怀
沟通和关怀，是指销售经理要很好地关怀下属，以合适的方式与下属进行沟通，尤其对于销售团队中的核心成员，销售经理要与他们沟通，了解他们的思想，关心他们的困难。销售经理的时间精力有限，不可能关心到所有的下属，但对于核心的员工，一定要抽出时间与他们沟通。
（2）团队合作氛围
团队合作氛围对于销售人员工作积极性有很大的影响。在一支团结合作的团队中，销售人员有一种大家庭的感觉，工作热情很高；在一支勾心斗角、尔虞我诈的销售团队中，销售人员的积极性是不可能调动起来的。销售经理在必要的时候，可以组织一些活动，加强团队的团结合作气氛。例如在销售淡季，可以组织一次足球赛，这有助于融洽团队气氛。
（3）领导者个人价值观
领导者的个人价值观，尤其是领导者宽容的价值观，对销售人员的工作积极性也会产生影响。水至清则无鱼，人至察则无徒。如果领导对下属太严格，无法容忍下属犯错误，下属一般不会认可领导的指责。一般来说，销售人员偶尔犯错误，即使领导没有指责，也会设法弥补自己的过错，但领导过分地指责，下属反而会产生逆反心理。
（4）个人及团队荣誉感
个人和团队的荣誉感对销售人员也有很大的激励作用，尤其在以效率为导向的销售团队里，这种激励方式的作用更大。每个月评选出销售标兵或销售状元，并把他们的照片贴在公司醒目的位置，这样对他们会产生很大的激励。
（5）工作成就感
作为销售经理，在领导下属时，要注意给下属工作的成就感。如果销售经理觉得下属有70%的把握完成工作，就不要指导得太细致，可以放心地让下属独立地完成工作。过于细致的工作指导会扼杀下属的创造性，销售人员成了销售经理的“传声筒”，即使出色的完成了工作，他也不会产生丝毫的成就感。
（6）成长晋升空间
广阔的成长晋升空间，可以激励销售人员去努力工作。大公司提供晋升空间比较容易，因为大公司不断地有新的产品出来；小公司的成长晋升空间相对来说比较小，但也可以通过薪水的设置来体现成长晋升空间，例如在公司里设置不同级别的薪水，也可以使销售人员感到有成长的空间。
（7）集训轮训
集训轮训，对销售人员来说，是一次自身能力提升的机会。这种集训轮训机会越多，对销售人员的激励越大；相反，这种集训轮训机会缺少的公司，是很难留住人才的。有人认为，对销售人员进行培训是一件得不偿失的事情，一旦销售人员的能力提高，就会跳槽离开，公司的培训投入白花了。其实，这是一种错误的观念，销售人员跳槽离开并不是因为自己的能力提高，而是因为公司其他方面的激励措施做得不好。
（8）对比公平感
对比公平感，对销售人员的工作积极性也会产生影响。例如在一个销售部里共有5名销售员，销售经理要对下属一视同仁，不能偏袒哪一个，要让下属感觉到自己的投入和所获得的报酬能够平衡。
（9）轮换调岗
一成不变的工作岗位会让员工感到厌烦疲倦，岗位的轮换可以激发公司员工的创造性。有的人对员工工作岗位轮换有所顾虑，担心岗位轮换会伤害客户。其实这种担心是多余的，员工工作岗位轮换后，当然会对客户产生一些影响，但是权衡利弊，岗位轮换的利要大于弊。工作调换后的损失是：销售人员对新的区域要有一个重新熟悉的过程，客户也有一个接纳的过程，但是，如果销售人员一直呆在原来的地方，他会变得懒惰和没有创造性，对公司来说，这也是一种损失。两害相比较取其轻，工作轮换的利大于弊。
（10）休息调整
文武之道，一张一弛，工作也是如此。人是血肉之躯，不是一台工作机器，需要休息调整。合理地安排销售人员休息调整，可以让销售人员充满活力。一般来说，在紧张工作一段时间后，一定要安排时间让销售人员休息调整。

【自检】
你的销售团队中采取了哪些激励方法？对照下表，请在相应的项目后划“√”。
销售人员的激励方法
必要支持
鼓动性激励
薪资     □
沟通和关怀                 □
考核     □
团队合作氛围           □
福利     □
领导者个人价值观       □
办公条件 □
个人和团队荣誉感       □
工作有序 □
工作成就感                 □
岗位安全    □
成长晋升空间            □
岗位稳定    □
集训轮训                □
工作支持    □
对比公平感              □

轮换调岗                □
休息调整                □
其他
方面

【本讲总结】
销售人员在成长的过程中，工作热情会经历3次波动，这是非常正常的。即使是工作热情经过3次波动后的成熟销售人员，如果缺少必要的工作激励，工作热情同样会发生波动。如何来保持销售人员的工作积极性呢？赫兹伯格认为，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人感受到外在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。根据双因素理论，本讲从必要支持和鼓动性激励两方面介绍了激励员工的18种方法。

【心得体会】
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第16讲  销售经理的自我成长与团队发展

【本讲重点】
销售团队管理的误区
销售经理的角色定位
团队管理的原则

案例分析——刘经理带队伍

在规划组建、管理控制、评价激励销售队伍中，销售经理要花很大的精力，如果方法不当，往往会感到力不从心。90%以上的销售经理都是从一线的销售人员中提拔上来的，而且这些销售经理都曾经是公司的销售精英，但是销售人员和销售经理的要求有很大区别，业绩突出的销售人员，销售经理未必就能做好。

【案例】
1997年，刘某毕业于上海某著名高校的财务会计系，学习成绩优秀，社会活动能力也非常强。毕业时被一家生产财务软件的公司相中，刘某作为一名一线销售员进入了这家公司。在不到半年的时间内，刘某就熟悉了自己的业务和公司各方面的情况。半年后，刘某被公司派往西安做销售代表。他凭着自己扎实的专业知识和勤奋努力的工作，在小软件和集成软件方面都做得很成功。
1999年底，随着业务的飞速发展，公司决定开拓南方市场，把南方划分为四个市场区域。由于刘某的业绩突出，各方面的表现也不错，而且成长很快，公司很自然地就提拔了他，派他到武汉销售区担任销售经理，当时他是公司最年轻的销售经理。
2000年初，踌躇满志的刘经理到武汉走马上任。上任伊始，刘经理就开始招兵买马，组建自己的销售团队。经过一番精心筛选，他招纳了4个新人归入自己的队伍。面对这支自认为比较精干的团队，刘经理本以为可以取得好业绩，然而，由于管理存在问题，事情的发展并不如意。对4个销售员的管理方式是这样的：
Ａ销售员具有一定的销售经验，在当地也有自己的客户群，但这个销售员喜欢提问题，也敢于同刘经理争执。有一次，Ａ销售员与刘经理就工作总结发生了争吵。刘经理要求每天早上必须开早会，每星期的一、三、五晚上还要进行工作总结。Ａ销售员觉得武汉三镇的交通不是特别方便，这么多的工作总结要浪费很多时间，这种形式完全没有必要。争论完后没有多久，刘经理认为这个Ａ销售员不太合适，就把他辞掉了。
Ｂ销售员刚到刘经理手下时，对软件销售基本上一无所知，对ＩＴ产业的了解也非常少，甚至连基本的键盘都不是很熟悉，但是这个人工作的干劲比较足。刘经理每天非常认真的辅导他，Ｂ销售员也每天跟刘经理在一起，有事情就问，两个人贴得非常近。5个月后，Ｂ销售员有明显的进步，公司产品的型号基本上熟悉了。
Ｃ销售员来自于湖北的一个小镇，几乎没有销售经历，但他非常乖巧，做事很勤快，而且善于察言观色，经常逢迎刘经理，但业绩平平，刘经理对他很满意。
Ｄ销售员与客户说话时比较紧张，而且说话的速度也比较快。有一次他给客户打电话报价时，把价格报错了，正好刘经理就在旁边，刘经理就很严厉的训斥了他。从此以后，Ｄ销售员就非常怕刘经理，只要刘经理在场，不管电话铃怎么响，他就是不敢伸手接这个电话。刘经理对Ｄ销售员的评价是很老实，很听话。
刘经理上任后，一直忙个不停，每天都觉得很累。尽管他的下属有几个销售人员，但是整个片区的业绩基本上是他一个人负担下来。他每天都有忙不完的事情，市场区域的开拓，产品的宣传活动，拜访客户，发展小代理商等，几乎都是他一个人去做。尽管他非常的努力，但是业绩的成长仍然不太明显，年终考核，他没有通过，公司只好把他撤换掉。
刘经理的个人销售能力毋庸置疑，但作为一个销售经理，没有充分发挥团队的作用，没有正确地培养自己的下属，使他们迅速地成长为业务熟练的销售人员，这是他的管理方式存在问题。

团队管理的误区

1．感受漂移
感受漂移，是指销售经理把作为销售人员时的一些感觉带到管理岗位上。做销售时，把客户搞定，拿下订单，超越竞争对手等都要有冲击力，要有一种特立独行的感觉，但是这种感觉不能够带到管理岗位上。如果把作为销售人员时的一些感觉带到管理岗位上，管理就会缺乏连续性和稳健性。

2．过多感性
很多一线的销售人员，自己做销售时是以目标为导向，但是做经理时却变成了以感性为导向。做管理的经理觉得谁听话，能够顺从自己的意思，谁就是好的下属。在管理中投入太多的感性因素，不仅会伤害直接的受益人，而且对自己也有伤害。

3．依赖自我
有很多销售经理常常有这样的一种毛病：他们过多的依赖自我，任何事情都亲自动手。表面上看来，这种依赖自我的表现是经理负责的表现，其实是经理不太相信自己的下属，不敢放手让下属独立完成工作。销售经理绝大部分是销售精英，尽管他们的业务做得很好，但是，销售经理个人的精力总是有限的，如果事必躬亲，结果并不会像他想象的那样，反而会更糟糕，而且下属的能力一直都没有机会得到锻炼，这对销售团队的成长是不利的。

4．评价失误
有的销售经理常常对下属的评价产生失误。评价销售团队的成员主要应从效率效能的管控方式上进行判断，主要看销售人员业绩的大小和对整个销售团队的绩效贡献多少。销售经理特别要小心那种溜须拍马并喜欢看领导脸色做事的下属人员，不能因为这种人能够逢迎上司而给出很高的评价，而对那些木讷寡言而勤于做事的下属视而不见。

5．沟通不利
与人沟通是一种艺术，需要很高的技巧，尤其是领导与下属之间的沟通，更要讲究技巧。良言亦须善道，如果领导对下属的沟通方式不恰当，下属畏惧领导的权威，表面上不敢说什么，但心里可能非常生气，也许在工作上会与领导不配合。

6．目标错位
有一些销售经理常常发生目标错位，对自己的定位不准确，甚至进行错误的角色定位。在做销售人员时，这种人常常盼望自己能成为销售经理，觉得坐上经理宝座后，就可以实现自己的人生价值，可以对下属发号施令，颐指气使。其实，坐上经理位置后，肩上的担子更重，做人应该更加谦逊，自己并没有什么自我感觉良好的事情，只有自己的下属都感觉良好，自己才能有好的感觉，自己总要笑在最后。

7．缺乏程序和方法
有些销售经理在管理中缺乏程序和方法，管理随心所欲，结果一团糟。管理是一门实践性很强的学科，并不是任何人都可以成为成功的领导。在前面15讲中，介绍了许多销售团队的系统规划、管理控制和激励评价的程序和方法，作为管理的销售经理，可以借鉴这些程序和方法。

【自检】
请你结合本部分介绍的内容分析刘经理管理销售队伍中所存在的误区。
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