国际工程分包管理存在的问题与对策.docx

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-国际工程分包管理存在的问题与对策摘要 目前，中国建筑企业参与国际工程建设的越来越多，且主要市场集中在非洲地区。为了降低成本、防范风险、谋求做大做强，大国际工程项目引入分包管理，大势所趋，建筑施工企业加强分包管理，势在必行。实践证明，通过分包管理发挥了承包商对外协调与项目管理优势，减少了机械设备、管理人员的投入。分包商发挥了专业施工队伍的优势，施工效率高，能吃苦，善打硬战的长处。两者优势互补，取得了真正意义上的合作双赢。但有的承包商却在工程分包上栽了大跟头，不仅造成效益的损失，还失去了市场。这种巨大的反差印证当前国际分包管理存在的问题。关键词 国际工程 分包管理 存在问题 对策一、前言 为落实中核二二公司提出的“走出去”的市场发展战略，充分利用国内、国外两个市场，在国际工程市场份额逐年增加的情况下，必须加强对国际工程分包商的管理，把分包管理作为国际工程管理的总要内容。近年来，国际工程公司在海外业务取得了一定的成绩，积累了经验，但在国际工程分包管理中也发现了一些问题。现结合项目实践，针对出现的问题进行了浅析，提出了相应的对策。二、2 分包管理中存在的问题2.1 文化差异造成的管理困境管道二公司承建的国际油气管道工程主要分布在非洲、东南亚、中亚和中东等地区，由于各国宗教信仰、思维方式、价值标准等的不同，造成了中外文化之间的差异，这些文化差异的存在，使得承包商和分包商彼此之间难以准确理解和把握对方的意图，使得彼此之间沟通不畅、工作效率下降，造成了管理和沟通上的困境。2.2 合同管理问题承包单位往往忽视对项目现场管理人员进行分包合同交底，容易造成他们对分包合同的条款内容不明晰，影响现场工作效率；有的分包商在合同报价时采取了不平衡报价，施工过程中过早获得大部分的工程款，造成分包商在工程后期的工作中缺乏积极性，而且合同中大多没有明确的质量、进度控制奖罚条款，导致现场管理人员对分包商的管理缺乏力度。2.3 进度拖延问题个别分包商的人力和设备投入不足；分包商制定分包工程施工计划时，对可能出现的影响因素考虑不周全；分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包单位的影响而无施工作业面，从而造成分包工程的工期拖延。2.4 质量管理问题国际管道工程建设中，分包商方面的质量问题主要表现在施工中不严格执行技术标准和操作规程，忽视工程施工质量；分包商在材料使用方面存在以次充好等现象，造成工程质量不符合施工规范、设计文件的要求。 2.5 HSE管理问题部分分包商的专业人员配置不足、管理机构不健全、现场HSE管理力量不足；在施工中，分包商对HSE管理工作重视程度不够、投入少，为现场HSE管理留下了诸多安全隐患。2.6 现场协调问题施工中分包商不以项目总体大局为重，不按照主体工程的施工需要进行工序安排；分包商为节约成本，施工中减少设备和人员的投入，推卸拖延进度责任、逃避质量管理责任。3 解决途径及对策 3.1 文化差异的解决途径在莫桑比克贝拉石油终端项目和阿布扎比原油管道工程的前期调研工作中，笔者对于文化差异引起的双方之间的沟通问题深有感触。文化差异问题的解决应通过项目前期的调研、与在当地的中国公司的了解和与分包商沟通的体验中，逐步加深对工程所在国的风俗人情、宗教信仰和文化的认识。首先，调研中要多了解所在国的文化，从文化上分析和研究他们的行为，找出他们为什么这么做的原因，并找出相应的解决方案；其次，在与当地分包商的相处中要做到和睦共处，理解、宽容和尊重他们的民俗风情、生活习惯；第三，在与分包商沟通中，要多为对方想想，让对方感觉到我们对他的关怀，让他与我们达成一种共识，在共识的基础上把工作做好，这才是最重要的。从而避免文化和宗教信仰差异对今后的施工运作造成不必要的损失1。 3.2 合同管理问题的对策3.2.1 加强合同交底在签订分包合同后，承包商项目部合同管理人员应根据分包合同中对工作内容以及进度、质量、安全的要求，管理职责等对现场管理人员进行全面交底。通过合同交底使现场管理人员对合同的工作内容有了详细的了解，熟悉了双方的责权关系，明确了管理职责和管理重点，从而对分包商的管理可以做到有的放矢。3.2.2 掌握分包报价情况在评估分包商的报价时，首先要了解分包商的施工成本，因为只有分包商的施工成本低于分包报价，分包商才能获利，从而才能顺利的履行合同。其次，应充分考虑分包商的报价构成是否为不平衡性报价，因为报价的不平衡性能使分包商过早地获得大部分分包合同款，从而造成分包商在施工后期出现消极怠工的情况。因此，对分包报价的谈判，不能只看价格的高低，应把报价的合理性放在首位。3.2.3 合同中明确奖惩条款在签订分包合同时，为加强对分包商的管理力度，确保分包商不违约，除了要求分包商提供履约保函、保修保函外，在合同中还应制定明确的质量、进度和HSE管理控制奖罚条款，以此激励分包商自觉加强现场管理，从而减弱分包工程对主体工程进度、质量和HSE管理的不良影响。3.2.4 采取灵活的支付手段在国际工程分包管理中，通过研究分包商特点和项目特点，对于某些分包工作，不能采取单纯地按工作量支付费用，而应利用灵活的合同支付方式。在长输管道工程的管沟开挖和回填中，前期的开挖和回填具有施工连续性、工作速度快，随着工程主体的结束，连头处管沟开挖和回填的难度加大，机械设备利用效率大大降低，导致分包商对后期工作没有积极性，增加了施工协调的难度，所以在分包合同中明确规定将整个管沟开挖和回填分为若干阶段，主体施工期间的开挖和回填单价降低，连头处的开挖和回填的单价相应提高，并按照施工进度进行付款，这样可以有效激励分包商的工作，降低现场协调的难度。3.3 进度管理问题的对策3.3.1 分包商方面分包商进场前，承包商应督促分包商结合现场实际情况制定详细的分包工程施工进度计划上报项目部审批，分包商应严格按照审批后的施工进度计划组织施工和进行设备、人员等施工资源配置；施工中，分包商应根据现场情况及时调整施工作业面，减少其他分包商的施工对自己的影响和对项目整体的影响。3.3.2 承包商方面承包商在审核分包商的计划时，应综合考虑分包商各方面的条件，确保计划的可操作性；承包商项目部应加强对分包商现场实际进度的监控，除了对分包商完成的工程量进行核查外，应重点对分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面加强检查；加强现场协调管理，在分包工程阻碍工程主体的施工进展时，承包商应制定相应的赶工措施，包括激励和惩罚措施，同时充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持，确保工程的顺利推进2。3.4 质量管理问题的对策3.4.1 分包商方面在施工前，分包商的参与施工管理的技术、质量人员应针对本工程的要求，对施工规范和标准进行认真学习，提高现场管理水平；在施工中，分包商应按照规范和标准的要求进行施工，在保证质量的前提下，加快工程施工进度；进场的材料要符合施工规范和设计文件的要求，进场后及时报验，合格后方可用于施工。3.4.2 承包商方面对于分包工程施工质量的管理，承包商应重点控制分包商的施工工艺和材料的使用，确保每一个工序都必须按规范和标准要求进行施工，并按照程序文件要求进行报检。工程开工前，项目部要积极组织各级管理人员学习施工标准、规范和质量管理知识，提高质量管理意识；承包商应将分包商纳入项目质量管理体系中，项目的质量管理体系组织结构直接深入分包商，对分包商负责施工的分项工程要作为施工过程控制的重要监控点；坚持质量会议制度，加强质量周会和月会的相互交流和督导作用；项目部应建立以承包商和分包商技术、质量人员组成的QC小组，以此促进工程质量的改善和质量管理水平的提高；对分包商实行全过程的质量监控，当分包商出现质量问题时，应积极帮助查找原因，制订措施，及时消除质量隐患。3.5 HSE管理问题的对策3.5.1 分包商方面项目开工前，分包商应编写详细的HSE管理措施上报承包商，经承包商HSE管理部门审批后下发给分包商，分包商应按照批准的HSE管理措施进行实施；分包商HSE负责人应对施工人员进行详细的HSE交底，并把班前讲话作为每天的安全教育讲堂，使每个施工人员时刻明白所施工项目可能存在的安全隐患和风险，掌握为保证施工安全而采取的措施3；施工过程中，分包商HSE监督员应紧盯现场，及时发现现场存在的安全风险并制订消减措施。3.5.2 承包商方面分包合同签订时，承包商和分包商应同时签订HSE管理责任书，以此引起分包商对现场HSE管理的重视，并有效转移项目部的HSE管理分险。施工前，承包商HSE负责人应对分包商的HSE现场监督员进行岗前培训，并对施工人员进行详细的HSE交底；承包商HSE工程师应定期巡视施工现场，及时指出施工过程中发生的违章操作等HSE隐患并予以纠正，必要时责令停工整改，确保安全生产。3.6 现场协调问题的对策在管道工程施工中，分包工作大多是服务和配合于主体工程的，因此，承包商在合同中要明确要求分包商有协调配合义务，分包商的施工要以主体工程的需要和施工规范的要求为标准进行工序安排。现场管理中，承包商要通过日常或定期的协调会，帮助解决现场施工中存在的问题，使分包商切实感到项目团队的存在，有利于加深分包商与项目团队之间的沟通和了解，有利于整个项目的推进。4 结语（1）分包管理的重要内容是随时掌控分包商的施工组织安排、设备投入状况、人员调整情况等，并加强对分包商内、外关系的协调和存在问题的解决等。（2）分包工程作为主体工程的一部分，大多是紧前和关键工序，分包工程的质量、进度一旦得不到有效控制，就会对承包商工程主体的质量、进度和信誉带来很大的影响。作为承包商，对分包商的管理，应牢牢把握工程的主导权，并事先准备好替代和应对方案，形成合理、有效的制衡机制，才能实现双赢。（3）国际工程施工充满了不确定性，由于地域不同、各方面环境差异，投入成本与存在风险都较大，不可能轻易更换分包商。在国际管道工程施工中，将分包商纳入机组管理，通过制定相应的措施来监督和管理分包商的工作，使分包工作按时、高效地推进，从而为承包商顺利完成整个工程提供可靠的保证。参考文献1 张弓，毛羽. 浅析国外工程本土化施工管理J. 北京:电力建设. 2006,27(7)：45-47.2 严焕贤. 分包管理中存在的问题与对策探讨J. 北京:项目管理技术.2009,(S1):678-680.3 苏存明，张文勤. 对工程项目分包管理的几点思考J.武汉：人民长江. 2009, 40(12): 83-85. 分包谈判不能只看谁的价格低，要注重分包商的技术水平、施工能力、财务状况及信誉度。国际工程施工充满了不确定性，作为选定的分包商，财务状况不能差，要有一定的抗风险的能力。由于国际工程相距遥远，投入成本与风险较大，不可能轻易更换分包商。因此，一定要确保分包商的综合施工能力能够满足分包工程所需。 谈判时要注意单价的不均匀性，确保投标收益。承包商在投标前一般考察了现场，考虑了可能的不均匀报价，在选择分包商时也要注意不均匀报价的处理，避免可能造成的合同损失。例如：刚果（金）BK路项目的合同清单中，关于石方数量非常少，不到10000方。投标前考察完现场后，认为现场石方量要达到60000方，承包商在做标时考虑到了这一点，将石方开挖的单价做得稍高一点。而在分包谈判时，对于石方的报价有所控制，使投标中的单项收益提高，投标效益明显。 项目经理圈子合同管理。分包合同管理，所要体现的是对分包商的全过程控制。从笔者所经历的问题来看，对分包商的管理重点要体现在“引进-管理-指导-服务”等方面。承包商要建立以项目总经济师牵头的管理部门，该部门在项目经理的领导下作好对分包商的引进、管理、指导、服务工作。 项目管理者联盟文章项目管理者联盟文章引进。引进合适的分包队伍是工程分包的良好开端，要尽可能全面考察分包商的装备能力、管理能力、技术水平、财务状况等，作到心中有数。 管理。对分包商的管理是项目管理的一个有机组成部分，绝不是分而不管，以包带管。管理的重要内容是随时掌控分包商的施工安排，设备状况，人员选派、调整，当地雇员管理，与监理的关系等等。如：施工安排需要服从于总体施工计划；人员的选派和调整需报送项目经理部审批；当地雇员的录用和解雇要报送经理部把关，不得违背当地劳动法；设备选型要保证施工需要，同时储备一定数量的配件；对外联系由经理部统一负责等，以确保项目管理一盘棋。 指导。分包合同以及施工规范是双方行使权利和履行义务的依据。依照合同规范要严把“工期、进度、质量、成本、安全、环保”关，这是双方共同努力必须实现的目标，也是合同本身的要求。不仅要把承包商的先进管理经验和管理模式灌输其中，还要加强对分包商人员的管理技能、管理方法、良好作风、良好对外形象等方面的培养指导。无论是FIDIC条款的监理程序，还是承包商的管理要求，都要灌输给分包商，通过针对性的工作指导，提高分包商的施工管理水平。 转自项目管理者联盟服务。承包商和分包商的关系应该是风险共担、利益共享、合作双赢的关系。除了引进、指导、管理外，还要注重服务工作，主要是内、外关系的协调与重要难题的解决等。针对有的项目不止一个分包商的情况，在加强对外关系协调的同时，更要加强内部的协调。此外，人员的外派、设备物资的出口等，也需要承包商做大量的服务工作。实践证明，内部协调到位，外部与监理关系处理得当是搞好项目管理的关健。在这方面，埃塞SERDO项目就是一个成功的例子。该项目引进了两个道路施工分包商，进行划段施工。由于承包商定期召开协调会，帮助解决问题，体现了管理、指导下的良好服务，确保了前期工程的顺利进展。 国际分包管理中注意和防范的主要问题 分包商追求施工质量的意识欠佳。国际工程建设中，分包商在材料方面曾存在以次充好，施工中偷工减料等现象；工程质量不符合技术规范、设计文件要求的事件也屡有发生。对此，要求签订合同时必须明确双方的职责，以遵守施工规范和条款为前提，达到监理满意为标准。对发生质量问题的工序、工段，要坚持不予验收、不予计量，用经济手段管理施工，直到返工达到监理的要求为止。 分包商的施工管理往往局限性较大。作为承包商考虑更多的是全局性和系统性，但从分包商角度来说，更多的是关注自身利益，特别是国外项目分包商，往往为了个体的需要而忽略项目施工管理的系统性，从而造成项目总体利益受损并影响到分包商自己。例如：刚果（金）BK路项目分包商，施工时曾一度没有把涵管和路基的施工有机结合，造成了雨季期间道路排水不畅，道路泥泞不堪，总体施工进度严重受阻。由于分包商的目光短浅，只顾进度，导致了整个工程雨季受损。 转自项目管理者联盟项目管理论坛分包商在设备投入上考虑不周。众所周知，国外施工与国内区别很大，特别是在设备的运送上，有时国内设备运到目的地少则半月，多则数月，期间受制约的方面很多，一旦延误必将造成工期的延误。此外，一些分包商设备投入等级偏低，故障率高，配件供应不足，影响施工进度，严重的将延误工期。为此，在分包商的设备选型、配件订购和运送方面，承包商要加强指导。尤其是设备的配套性，关键设备的完好率，配件的足额供应等，要作到早提醒，早把关，防患于未然。 总之，采用“公司委派代表加属地化管理”的模式是国际工程中成功企业的通用方式，借鉴其经验，建立并拥有一定数量的专业分包商队伍，共同参与国际化竞争，是新形势下国际工程管理的发展趋势。随着市场竞争的加剧，国际工程项目的业主变得越来越专业化，对质量和进度的要求也越来越高。任何施工企业都必须面对增强竞争力、降低成本、提高专业化管理水平问题。这种趋势将促使承包商在国际工程分包管理中多下功夫，多想办法，以求在国际市场竞争中谋取更大的发展空间，赢得更明显的发展成效。 项目管理者联1、引言随着科学技术的发展，信息化已成为一种世界性的大趋势。信息技术的高速发展和相互融合，正在改变着我们周围的一切。当今世界，信息化水平已成为衡量一个国家综合实力、国示竞争力和现代化程度的重要标志，信息化已成为社会生产力发展和为类文明进步的强大动力。水利工程管理信息系统，就是充分利用“3S”（GIS，GPS，RS）技术，开发和利用水利信息资源，包括对水利信息进行采集、传输、存储、处理和利用，提高水利信息资源的应用水平和共享程度，从而全面提高水利工程管理的效能和效益和规范化程度的信息系统。水利水电工程“个性”较强，不同的工程之间条件千差万别，工期较长，季节性强，技术复杂、设计变更一般较多，需要协调的关系多，规模和投资一般都比较大，且涉及征地、移民、环境保护、水土保持等诸多环节。因此，水利水电工程建设管理难度大，问题多。如何通过推行科学化、现代化的管理，提高管理水平，控制投资和质量，缩短工期，达到既定的质量和安全目标，成为水电开发投资企业和有关方面关注的重要问题。项目法人（建设单位）作为整个工程的责任主体，已越来越认识到信息化建设的重要性，许多水利水电工程在准备阶段，就开始着手构建工程管理信息系统。信息技术已在工程建设活动中展露其无限的生机，工程的建设管理模式也随之发生了重大变化，很多传统的方式已被信息技术所代替。工程管理信息系统除了常用的文档管理等办公自动化功能外，一般应集成项目管理模块。2、构建信息管理系统的必要性2.1共享资源的要求工程建设过程中由项目法人、设计、监理、施工各方往来产生的文件繁多，各方下达或上报的信息复杂多样，如何共享这些资源，进行适当的整合，优化资源配置，方便查找利用，就需要构建一个高效的工程建设信息管理系统。2.2管理决策实效性的要求系统能够实时汇总、分析当前发生的各种信息，自动进行计算并按设定好的格式输出报表，便于完成统计数据上报和计划下达工作。另一方面，工程管理人员能够根据这些信息迅速作出反应，及时进行决策，对资源、进度、质量安全措施等进行调整，提高工程管理效率，有利于工程质量、进度、投资3大控制指标的实现。成功的信息系统应有利于提高项目管理水平和效率。2.3管理决策科学性的要求科学的决策建立在有效的数据基础上，通过对工程各方面信息资源的准确搜集、加工、整理，把握工程全局，发现存在的问题，及时调整计划和采承措施，科学地作出决策确保建设目标的实现，实现由传统的经验管理向科学管理、流程化管理过渡。水电工程建设管理系统应以实用、易用为原则，以建设公司现有工作流程为依据，按照企业管理电子化、信息化的要求，引入项目管理思想，可以作为水电工程建设高效、科学、规范管理的有效工具。信息系统可以实现工程各类数据和工作流程的电子化、信息化，而且可根据既定的工程进度计划和阶段目标，实时跟踪、比较分析，动态调整和优化配置各种资源，为工程管理提供决策支持，达到全面控制施工进度、成本和质量，实现科学化、现代化管理的目的。信息系统是实现现代化管理的基础的手段。3、我国水利水电工程管理信息系统应用情况3.1项目管理方式3.1.1文档管理系统+独立的项目管理软件方式有些工程不使用专门的管理信息系统，只针对迫切需要的文档管理购买相应的管理系统或自行开发文档管理系统。同时，借助于当前流行的项目管理软件，主要是MicrosoftProject和PrimaveraProjectPlanner（简称P3），有的工程甚至只进行简单的进度管理，使用MicrosoftExcel绘制横道图，使用AutoCAD绘制网络图。（1）MicrosoftProject.MicrosoftProject是一种功能强大而灵活的项目管理工具，可用于控制简单或复杂的项目。它能够帮助您建立项目计划、对项目进行管理，并在执行过程中追踪所有活动，使用户实时掌握项目进度的完成情况、实际成本与预算的差异、资源的使用情况等信息。MicrosoftProject的界面标准、易于使用，上有项目管理所需的各种功能，包括项目计划、资源的定义和分配、实时的项目跟踪、多种直观易懂的了表及图形、用Web页面方式发丰项目信息、通过Excel、Access或各种ODBC兼容数据库存取项目文件等。（2）PrimaveraProjectPlanner.PrimaveraProjectPlanner（简称P3）工程项目管理软件是美国Primavera公司的产品，国际上流行的高档项目管理软件，已成为项目管理的行业标准。P3软件适用于任何工程项目，能有效地控制大型复杂项目，并可以同时管理多个工程。P3软件提供各种资源平衡技术，可模拟实际资源消耗曲线、延时；支持工程各个部门之间通过局域网或Internet进行信息交换，使项目管理者可以随时掌握工程进度。P3还支持ODBC，可以与Windows程序交换数据，通过与其他系列产品的结合支持数据采集、数据存储和风险分析。3.1.2购买集成的管理信息系统软件加以改造购买利用在水电工程中应用较成熟的工程项目管理系统，这种方式可以快速得到并使用管理信息系统，并可根据项目的实际情况加以改造，系统中也可集成第3方项目管理软件或是系统本身自带的项目管理模块。缺点是水利水电工程的个性差异大，现有有软件往往满足不了要求，需要进行大量的改造工作，有时甚至需要推倒重来。3.1.3自行组织编制本项目专用的管理信息系统组织相关工程技术人员参与，利用自有的软件开发人员或委托有实力的软件公司，针对本工程特点，借鉴现有的信息系统经验，编制本项目的专用管理信息系统。优点是能针对具体工程特点进行信息系统的构建，容易满足实际需要；缺点是开发周期可能较长、开发难度较大，有时编制出来的软件通用性、可操作性不强，对工作效率的提高不明显。3.2水电工程中应用较多的管理信息系统3.2.1三峡工程管理信息系统三峡工程管理信息系统（TGPMS）是由三峡总公司与加拿大AMI公司合作开发的大型集成化工程项目管理系统，1995年10月启动，1999年4月正式上线动行。TGPMS以数据为核心，功能包括编码结构管理、岗位管理、资金与成本控制、计划与进度管理、合同管理、质量管理、工程设计管理、物资与设备管理、工程财务与会计管理、坝区管理、文档管理等13个子系统。支持各项工程管理业务，为工程各阶段决策服务。TGPMS在项目管理领域具有一定程度的通用性和较强的拓展性，系统可以集成办公自动化和P3等专业软件。作为一个原型系统，目前已在新疆的吉林台、贵州的洪家渡、清江水布垭、溪落渡工程等水电工程建设中得到应用，而且还跨行业应用于北京城远市政工程、京沪高铁工程等。据了解，该系统前后耗资1亿多元开发，功能上比较全面，也可进行扩展，能够满足工程需要，在质量、成本模块的数据融合上很有特色。但该系统比较庞大，购买费用较高，在操作界面的简易性、友好性和系统的实用性方面还有提高的空间。3.2.2化科软PMS工程建设管理系统由北京化科软科技有限公司开发，包括：施工管理、概算管理、计划管理、合同管理、结算管理、统计管理、进度管理、质量管理、安全管理、物资管理、机电安装管理、监理日志、移民搬迁管理等模块。该管理系统针对不同的工程，进行适应性的开发，在水利系统已经得到了广泛应用，已开发了几套在水利工程工地使用的工程项目信息管理系统，包括黄河公伯峡工程、广西百色工程、黑龙江尼尔基工程、泰安抽水蓄能电站工程、广蓄惠州抽水蓄能电站工程建设管理系统等。该系统数据事合方面还有进一步提高的空间；系统操作界面不太统一，几乎每个工程都不一样，如果能够对界面进一步规范统一，用户使用起来会更简便。3.2.3梦龙管理系统梦龙开发有LinkWorks协同工作平台，在此平台上可以根据需要随意增减模块，功能比较全面，尤其是进度管理方面具有很大优势，可以很方便地绘制和修改进度图、网络图，网络计划技术方面领先于国内其它同类软件。在项目管理方面，PERT项目管理软件经过在三峡工程一期围堰、茅坪溪泄水建筑物、导流明渠和大江截流等重点施工项目中结合生产深入研究并投入实际应用，已充分展示了它先进、科学、灵活、高效、功能强大等优势，为三峡一期工程加快施工进度，提前10个月浇筑混凝土和安全、正点实现大江截流起到了重要作用。但总的来说，该系统在水利行业应用还不是很多。4、当前水利信息化的主要问题虽然在水利业务中广泛应用现代信息技术、开发信息资源为特征的水利信息化建设已经起步，但进展比较缓慢，各级水利行政主管部门、各水利业务领域发展也很不平衡，覆盖全国的水利信息我络沿未形成。对照国民经济信息化的发展要求，当前水利信息化存在的问题主要表现在以下几个方面。4.1信息资源不足水利工作管理要面对洪涝、干旱及水污染灾害的防范、水资源调配、水土保持和水环境监测四大主题，所需支撑信息在内容上涉及面广，信息采集的时空间隔、数据类型、数据精度、交换格式与表达方式具有多样化特征。尽管多年来水行政主管部门做了大量的基础性工作，积累了一些基本观测资料，初步建设了一些基础数据库。但涉及减灾决策、水资源优化配置和水利建设管理等众多急需的相关基础信息资源建设还极不完善，如服务于多层次业务需求的空间数据，水资源调度，工程现状与工程规划设计及其他各专业数据库的建设尚未全面启动。信息资源不足主要表现为：时效较差、种类不全、内容不丰富、基准不同、时空搭配不合理等，特别是信息的数字化和规范化程度过低，更加重了信息资源开发利用的难度。此外，信息的规范化和数字化程度过低。从水利系统自身的角度看，一是动态信息采集环节薄弱，二是信息积累未能全面规范化，有许多宝贵的原始观测记录、历史文档、规划与设计等资料已因年代久远，未能得到妥善保护而损毁或散失，造成信息损失。与相关行业的信息交流受信息交换机制的制约，要么获取困难，要么因业务侧重。4.2信息共享困难可重用性的共享性是信息资源价值优势的突出体现，共享是充分开发和广泛利用住处资源的基础。由于水利信息化还处于起步阶段，各种信息基础设施与共享机制仍不配套，导致有限的信息资源共享困难。主要表现在以下几个方面。（1）服务目标单一，导致条块分割目前在水利系统结合各项业务应用目标，开发建设了一些专用数据库用相应的应用软件。但由于各自技术水平、任务来源和资金渠道不同，这些数据库及其应用大多分散建设在各个地区和不同业务部门，呈现条块分割的特征，形成以地域、专业、部门等为边界的信息孤岛。各数据库之间缺乏信息共享机制与手段，有些内容还相互重复、甚至互相矛盾。许多数据库为解决特定研究或业务应用而建，服务目标单一、相关文档不全，给后续扩展和改造增加了困难，更难以被其他系统调用和共享。受各方面条件的限制，许多数据库不具备持续运行条件，难以向外界用户提供服务。（2）标准规范不全，形成数字鸿沟水利信息标准规范尚需进一步健全，行业内大多数数据库与具体业务处理紧密绑定，服务目标单一，多数已建数据库规范性较差，自成体系。对数据库文档普遍不重视，导致数据库只能在有限范围、有限时段内由少数人员熟悉使用。在共享环境中，这些数据库内的信息内容很难理解，其价值无法判断。客观上形成了难以逾越的数字鸿沟。（3）共享机制缺乏，产生信息壁垒由于以信息共享政策法规为主体的信息共享机制还未建立，社会公益与市场化服务界限不清，信息服务合理补偿机制尚未形成，导致信息资源的占有者都希望共享其他占有者的信息资源，却不愿意将自己所拥有的信息资源提供共享，单向的共享愿望形成事实上的信息壁垒。（4）基础设施不足，阻碍信息交流在当前水利行业网络系统等软硬件基础设施还不很完善的条件下，难以构成有效的信息资源共享技术支撑环境，导致信息交流的通道不畅、能力不足、效率不高，安全没有保障，阻碍了信息资源的共享。4.3应用基础薄弱信息开发与应用的基础是信息的共享与水利业务处理的数字化，除因信息资源限制导致的应用水平低外，对信息技术在水利业务应用的研究不充分、大多数水利业务数学模型还难以对实际状况做出科学的模拟。各级水利业务部门低水平重复开发的应用软件功能单一、系统性差、标准化程度低，信息资源开发利用层次较低、成本高、维护困难，不能形成全局性高效、高水平、易维护的应用软件资源。5、结语在水利工程管理信息系统的建设实践当中，我们必须充分重视现代信息科学技术，随时关注世界前沿科研成果，引进先进技术和成功经验，并结合我国国情，进行详细的需求分析和总体规划，进行创造性劳动，只有这样，我们才能在水利信息化建设进程中取得良好成绩。水利信息化的发展趋势，主要表现在以下几个方面。（1）信息多元化。随着遥感、卫星及雷达等技术和地理信息系统（GIS）的应用，提供了多元化的更丰富和更准确的信息，如防洪抗灾信息，卫星和雷达信息的引进，推进了“数字化流域”，从而使流域的规划、开发、管理全面实现信息数字化。（2）信息传输快和资料共享。先进的通信技术及计算机网络技术的高速发展，使得信息传输数字化、网络化，大大地提高了信息传输的时效性，提高了信息的利用率。如在国家防汛指挥系统建设中，这些技术的应用将使得在30分钟内收集齐全国的水雨情信息目标成为现实，比一在的23个小地缩短3/45/6倍，将为全国的防汛决策提高及时可靠的信息。此外，互联互通的计算机网络，将大大提资料的共享程度，提高资料的利用率。（3）信息处理快速、可视计算机性能的不断提高及多媒体技术的应用，使得信息处理速度快、可视化程度高、表现直观，增强了决策支持的能力。（4）信息安全保障。应用各种先进的加密技术，确保信息的保密与安全。联合攻关，开发适合我国国情的高水平应用软件，努力避免系统开发中的低水平重复的现象。（5）努力提高信息化工作的管理水平，重视信息技术和管理人才的培养，积极探索信息系统的管理体制和运营机制。（6）按照国家的有关规定，切实加强信息系统的安全建设，确保系统及信息的安全。参考文献1郭武山。水利水电工程管理信息系统构建方式探讨。南水北调与水利科技，2006年4月第4卷第2期。2王建武，陈永华等。水利工程信息化建设与管理。科学出版社，2004年10月。3李友国。大型水电建设工程管理信息系统组织实施方法探讨。中国三峡建设，2004年9月。4晏新春，杨平祥。景洪水电工程信息化建设的实践与思考。水力发电，2005年7月。5杨培岭。现代水利水电工程项目管理理论与实务。中国水利电力出版社，2004年。盟文章加强多元化企业统计工作提高多元化投资管理水平摘要：统计工作是对企业实行科学管理，监督整个企业活动的重要手段，是企业制定政策和计划的主要依据。本文分析在现有体制和条件下多元化投资统计工作的意义和作用、目前多元化投资统计工作中存在的主要问题，以及如何加强多元化投资统计工作的对策和建议。关键词： 数据统计 沟通 管理 规范提到管理，通常首先想到的是生产管理、市场管理、营销管理、人力资源管理、财务管理等等，统计管理往往被管理者所忽视。的确，生产管理、市场管理、营销管理、人力资源管理、财务管理等专业管理对企业适应市场经济要求、提高经济运行的质量和效益。具有重要的影响和意义。作为企业基础管理之一的统计工作是企业管理的重要环节，是一切生产经营活动和管理决策的基础，其作用是其他专业管理无法替代的。假如没有及时、准确、科学的统计依据，企业的各项管理就如空中楼阁、虚而不实，管理过程中不能很好地找到切入点；政府的宏观调控离开统计数据，也难很好地找到着力点。在当前的烟草经济构成中，多元化投资已成为烟草经济的重要组成部分。因此，强化多元化企业的统计管理，无论是多元化企业自身的管理需要，还是多元化投资管理机构的宏观调控和决策同样具有重要意义。一、企业统计工作的意义与作用统计工作是通过搜集、汇总、分析统计数据来反映事物的表象与发展规律。统计信息有两个鲜明的特点：一是数量性，即通过数字揭示事物在特定时间特定方面的数量特征，帮助管理者对事物进行定量或定性分析，从而做出正确的决策。如根据多元化企业在一个经营年度结束后的资产财务经营统计指标，一方面，可以了解到该企业经营指标完成的情况，另一方面，透过这些数据，可以了解公司资产管理、经营管理的水平，这些指标数据甚至可以作为决定该企业是否继续经营的依据。二是综合性，世间一切事物都具有普遍联系。大而言之，政府的统计信息涉及国民经济各个行业，社会、文化、科技各个领域和人民生活的各个方面；也涉及宏观与微观的各个领域和环节。利用统计信息，可以依据统计数据进行定量定性分析，通过关联性数据的综合分析，揭示事物的发展规律、预测未来的发展趋势。目前，数据统计分析工作是烟草行业多元化投资领域基础管理工作中的重要薄弱环节，因此，建立或完善严格、规范的统计工作制度，形成合理有效的统计管理模式，强化了统计管理，无论是对多元化投资管理机构、还是各多元化经营企业，都将发挥及其重要的作用。主要表现在：1、既反映企业的生产经营管理活动在某一时间范围内的现状，又可以反映特定时期内的动态。从现状看，统计数据可以反映企业当期的各种社会与自然属性，反映出企业的机构、人员、资产、营销等各方面情况。从动态看，统计数据可以反映企业的生产发展、产品质量以及科技开发、市场营销、财务盈亏等方面的动态和未来趋势。2、既可以反映企业的规模，也可以反映企业的结构。从规模上，它可以反映企业的资产规模、人员规模、生产规模、营销规模和盈亏规模，等等。从结构上，它可以反映企业的产业结构、产品结构、人员结构、技术结构和质量结构，等等。3、既可以反映企业的速度，也可以反映企业的效益与效率。在速度方面，对生产加工型企业而言，主要反映生产（包括产值产量等）的发展和增长情况；对服务型企业而言，主要反映劳务服务投入的发展与增长情况；不论任何企业，都还可以反映人、财、物的投入及盈亏增长或下降的情况。在效益与效率方面，不论何种类型的企业，都可以以人、财、物、时间诸方面的投入与生产和劳务方面的产出成果进行比较。4、既可以反映企业的诸多数量特征，也可以反映企业的一些质量特性。在数量方面，包括了企业产供销、人财物投入与产出等凡是可以量化的方方面面。在质量方面，则主要是反映企业的产品质量、维修质量、设施质量和服务质量。5、既可以反映本企业的情况，又可以反映与本企业生产经营活动相关联的方方面面。与企业的生产经营、管理活动相关联的东西，其外延非常广泛、内涵也相当丰富，概括起来，主要有以下几个方面：一是国内外与本企业有联营、合资或者协作、配套关系的企业经营、管理动态；二是国内外竞争对手的动态；三是企业产品或服务的使用者、消费者的基本情况及信息反馈；四是企业产品或服务已经占领或将要开拓的市场的各种信息；五是国内外对本企业经营将产生直接或间接影响的有关社会经济发展的综合信息。二、当前多元化投资统计工作中存在的问题1、多元化投资管理部门的统计体系尚未健全公司重组以来，投资管理部负责公司所属多元化企业的归口管理，由于多元化企业数量多、情况复杂，一段时期，投资管理部门把主要工作精力放在熟悉情况、产权关系调整、优化资源配置等方面，根据公司对多元化投资管理部门的职能定位和现有的管理体制，多元化投资管理部门仅负责对多元化企业资产、考核等方面的归口管理，委托并授权各卷烟厂多元化职能管理部门负责对所属多