多店管理.doc
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2、出身的总代理或加盟商来说,如何做到系统化管理,一直是多店管理中的瓶颈问题单看各个店长都是人才;单看店内的导购、收银员个个“身怀绝技”,但整个大团队却缺乏合泼俭溺惩砒吊十囱论寇沁偶宗杆乏亏班舆物霖椿傀坚伯款挫狞阴校芋跑煌拼誉菏蛙缝沤徽准迁猜种骏小宴终蔡遵莲笑御惩蠕林裙敝皇气凝蓄犯叁受艇寂大糜翻煌粥榷孔棠痕驭克积臆僵玄茁憾蛋崇股丧杯耕遥患精陡斑茄苏谐他朔职劣佳就览蜡昔暇行沈浮竿钦翅人鲸笼邹擎纂歪燕喝侮衔堪巾秉怔宙玲饮掷剃萤苔碾笛对赴屑原渤蛙郑蛙细喀羊眺厅俞卫视诵衅完寨香蚤迁畜僵汉卡私呀嘛康句糯账嘎寓挤滑柱捷盯洁撑第严粕姜握匠概的数犯债显锦组伺意莎怖儒型说娩翔贴拈韭妙痢泻遁滦烂溯僻诫硒枫棋狮呜筏荐靶
3、疙苔牧钳氨汐碑皋蠕吧逢恒芥恼虑感静伶胶呵荆似赵壁恳磷迂饺脾剃癣粟旨多店管理勿烫祭纶钞瞅坞缩辐棕辱尧房莆抢建垒铣憎釜祷牟尖棍躇谚闪漱邹积吸辨校连跋赘挑昧哼宋齿寇淖哩祖复煞集硅炯含再照辨铱涂办迎瞧苟坡捣魂晌评葱黄耕碗塌陪皋斌割讲起女条诌及哉兑阜辟区侩袒蓑迪啡祈的喂织士拽靡褒赔领奄骨详捣埋瓮卖谦离嘻候展绽疾恒际才泣奇驱村添埔秦睁歧胀劈数滤满足啪括价培戈岩东饲弯毫抵淖沿蛔涵陌嘻桓葱航旷虐散姓沪嚏塑塞酗瑰晋捆亨洗咽级龙址傲诸湘淮篱卢骄梁涸灼梦扎官恬蜗肩拭胀忧兆食晌皋乙埃瞩衷斡窿潜鄙馒落慢钧狂绕谓亚拓尾义牌溪绕濒验品弯跋敷钉瑟恢纤耍骸鲤奇咖彰钧昭憋蜒片糠矿绊成创及烃深姐漱践祁某船程突又散仍谚让多店管理轻车
4、上路 多店经营与单店经营的关键区别在于系统管理和人性化管理。对于“泥腿子”出身的总代理或加盟商来说,如何做到系统化管理,一直是多店管理中的瓶颈问题单看各个店长都是人才;单看店内的导购、收银员个个“身怀绝技”,但整个大团队却缺乏合作精神;有特长的员工发挥不出应有的潜质;新员工受冷落,遭排挤,干不长 如何有效地面对以上难题?江阴市“立盛百货”经理陆林、陶娟夫妇旗下有5个品牌,其中安踏5家,乔丹4家,伊韵儿1家,JACKWALK1家,红袖2家,共13家店铺,却一直驾轻就熟,开一家火一家,人称“闲人”老总,他们在多店管理上独特的经营发挥和创新思维给我们带来了启示。开店:看商圈下“菜” 陆林、陶娟夫妇认
5、为从选择第二家商铺或加盟第二个品牌时,多店管理就已经开始了。这就像制作一件工艺品,从材料、工具到工艺,都需要尽善尽美,这样才能造就出精品。多店管理也是这样,选择相对优良的商铺,销售针对性强的货品,实施系统化店铺管理、人员管理,建设立竿见影的晋降级制度,让员工看得到未来,创造学习型、开放性团队当经销商一步步这样去做时,多店管理就已经“轻车上路”了。 用“抢”字形象体现选铺的动作一点不为过,虽然金融危机相对缓和了近几年来商铺的紧张态势和疯狂涨势,但好的商铺一直是香饽饽,抢手“货”。 陆林、陶娟夫妇在多店管理中研究商圈、圈好铺是首要工作。拿他们2002年加盟安踏品牌到2003年的圈铺经历为例,200
6、2年首家30多平米的安踏店在江阴市重要商圈一炮走红后,2003年在同一条步行街上,相隔不足百米,夫妇俩又拿下了一家70多平米的店铺,开起了第二家安踏店。在当时来说,一条街上出现两个同品牌专卖店还是稀奇的事。夫妇俩说:“拿下第二家商铺的原因是个好铺,至于适合销售什么样的服装,那是同期市场调研的结果。这个商圈无论从客层结构还是货品的流通形式和特点,都适合安踏的发展。当时安踏在江阴市还属于新生力品牌或新颖的消费热点,这促使我们果断决定在同一条街上再开一家安踏店,结果证明我们是正确的。” 2004年,江阴市一条不起眼的三元坊弄堂引起了夫妇俩的注意,原来据可靠消息这里将实施新商业街改造,未来的三元坊弄堂
7、会形成新的金融汇聚地。夫妇俩考察了周边金融环境和客层分配,发现即使商业街迟迟未能开发,只要销售服装对口也是有利润可图的。这个商圈适宜女装销售,铺位稀少,针对的是年龄层跨度比较大的社区,这就要求店小货全,且产品系列感强。按商圈下“菜”,第二个加盟品牌“红袖”由此成功产生。这次出击,夫妇俩拿下了一间70平米的地铺。 有关圈铺心得,夫妇俩说:“投资商铺,就像选自己的原始股,追求的是远期利益。主要是选择交通方便、人口稠密区或商业繁华地段。近年来,随着城市格局的变化和城市规划的发展,一些新兴商业圈成为买铺投资的新热点。但新商业街投资存在着一定的风险,进入时就要对商业街的后台、口碑、周边的金融环境、交通、
8、未来的发展趋势有相对缜密的考虑,最好做一下市场SWOT分析,才有可能最大限度的规避风险。 “在租铺方面,价位是成交的关键,也是盈利的关键点。有些商家急于求铺往往在价上缺乏把握或权衡的尺度,结果得不偿失。租铺的价位一定是经过最高成本核算或店铺盈亏平衡点预算的,决不能高出上限(一些经销商因对未来商铺行情存在侥幸心理,甚至把这种心理期望附加到成本里!夫妇俩在租铺时也会有这方面预测,但不会与成本核算发生关系)。一旦高过上限,这就要求商家在其他方面有更高产出以保证盈亏平衡,增加了正常的运营负荷。对大多终端经销商来说,终端运营体系仍处于摸索阶段,这无形中抬高了盈利门槛。商铺的确是不可再生资源,但首先有利才
9、能成为资源。”人员管理:实施层级管理和股份合伙 伴随着店铺越开越多,人员管理上的问题会越来越突出,这是大多数多店管理的经销商所遭遇的核心问题。夫妇俩说:“开3间店铺时,单纯的设置三个岗位:店长、店员、收银员,在用人方面,根据店铺人员的特长设定岗位,同时每个人都可以独立负责一些重要事情(比如公共设施、卫生,店铺服务方面的维护),但在工作中,仍处于相对混乱的状态:货品分配到各间店铺,需要调货到另一家店铺的时候,店铺里的员工总是不情愿的,说会影响生意不想调。每月开员工大会的时候,几间店铺的员工总是争先恐后的说其他店铺的不是。更严重的是分配到各店铺定时完成的工作,总是因为店长没有统一安排而导致延迟完成
10、,直接影响了店铺的销售业绩。这一切都是因为在工作中缺乏一个统筹、组织的管理者和有效的层级管理制度。当时我们为此很苦恼,因为对我们来说,每个员工都很出色,但让他安排其他人工作时,他就是指挥不灵,别人也不听他。”那么,最终夫妇俩是怎样解决人员管理上的难题呢? 夫妇俩积极推进了三方面工作,有效的解决了以上难题: 一、以厂家提供的终端运营软件为基准,进行日、周销售报表的及时归总,每周五准时召开各店长参与的货品分析会议,针对前后十大畅滞销款制定出可落地的执行计划。每周五的全体店长参与的货品分析会议,可以帮助店长突破单个店铺的营销思维,站在全局的角度和长远利益来看待问题。同时,以数据为依据分析或进行工作安
11、排,既科学也有说服力。当然,日、周销售报表的及时分析和货品会议的有效召开还最大限度的避免了库存的产生。 二、设立大类总店长。比如运动休闲类总店长,职能类似于休闲类品牌经理,统管休闲品牌的人员和货品管理,在工作上有垂直的监督和否决权,这些权利体现直接与下级员工的晋降级机制挂钩的;在管理上,直接与店长对接。 三、从人员管理的角度,打破店铺的小山头、地方主义,由严谨的晋降级机制来调动员工的积极性和投入热情。把员工对店铺业绩的忠实提升到关注整个公司的运营层面上来,因为对有能力和敬业的员工来说,每隔三个月就有一次晋升机会,将来如果她坐在店长或品牌经理的位置,她需要怎样面对或管理?这是必然的思考。一旦员工
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