项目部管理标准.doc
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1、项目部管理标准一、目的为确保公司签约工程合同全面的和实际的履约,建立和维护公司良好的企业文化,特制定本标准。二、适用范围本标准仅适用公司在国内从事工业与民用建筑和安装施工阶段项目管理,不适用国外工程施工、国内国外工程总承包项目以及公司经营范围内其它业务项目管理。三、 项目部管理的基本要求项目部的管理必须满足对外适应性和对内符合性。对外适应性主要是指项目部的管理:(1) 要满足合同要求;(2) 要适应和满足业主的合理要求和管理;(3) 要适应和满足管理、监理公司的管理;(4) 要适应当地政府建设管理部门及其它政府部门的管理。对内符合性主要是指项目部的管理:(1) 要符合公司(三标体系)管理手册要
2、求;(2) 要实现公司经济和社会效益最大化目的。(3) 要体现弘扬公司企业文化的目的。四、 项目部管理任务项目部管理的任务包括:三控两管一畅通(1) 进度控制:确保项目在合同约定期限内交付业主使用;在有偿条件下 ,满足业主合理工期提前要求。(2) 质量控制:确保工程生产能力、使用寿命、观感等质量特性满足设计和规范要求。(3) 成本控制:在保证质量和安全、环保的前提下,以最低的经济投入完成工程施工任务。(4) 安全、环保管理:确保施工及其它相关人员健康、人身安全;防止公司财产损失;防止资源浪费,避免环境污染。(5) 合同管理:避免合同风险,防止公司财产损失。(6) 信息畅通:建立与项目相关方信息
3、沟通渠道;保证与公司信息交流畅通;对外展示公司文化。五、 项目部管理工作内容项目部管理工作内容主要是:项目前期管理策划与组织;项目实施阶段管理与控制;项目竣工阶段的考核与评价。(1) 项目管理策划项目管理策划工作包括编制项目管理规划、项目施工组织设计、单位工程施工方案、质量计划或管理方案、HSE计划或管理方案,制定项目各专项管理办法、岗位责任制、工作制度,建立项目部质量、安全环保、进度、成本管理控制和保障体系。(2) 项目实施管理与控制项目实施阶段管理和控制主要是项目部根据已经批准的施工组织设计和或管理方案、工作或管理计划等要求,通过对项目实施状况检查、组织协调、考核评价,采取技术、组织、经济
4、、合同等措施手段,确保项目进度、质量、安全、财务利润等管理指标实现。(3) 项目竣工考核与评价项目竣工后,项目部应在规定期间内,向监理公司、业主、政府监管部门、公司(分公司)项目管理部门提报项目施工质量自评报告、项目施工管理工作报告、项目竣工结算报告,向监理和或业主提报、移交工程竣工资料、工程竣工结算书等其它应交文件资料,办理工程实体移交。办理项目部分包、分供方结算,对施工班组和个人考核与评价。向公司(分公司)项目管理相关部门移交和提报项目工程质量、安全、进度、成本等管理相关资料。接受公司(分公司)财务、审计等部门的审计与考核。六、 项目部成立与解体(1) 公司对项目部的管理权限根据公司组织构
5、架和项目经营渠道,公司对项目部的管理分为:公司直管项目部和委托分公司管理项目部。项目部按照项目法开展工作,代表公司行使合同约定权利并履行公司在合同中约定的义务。项目部是公司的形象窗口,要对公司法定代表人(总经理)负责。公司直管项目部由公司项目职能管理部门直接管理与考核,分公司管理的项目部由公司项目职能管理部门委托分公司项目职能管理部门管理,公司项目职能管理部门负责宏观控制并有权对其进行抽查、定期和或专项检查。(2) 项目经理的产生公司根据签约项目实际情况确定对项目的管理权限。公司直管项目部项目经理由项目管理部推荐,公司主管施工副总经理提名;分公司管理项目部项目经理由分公司工程管理科推荐,分公司
6、领导集体讨论通过,由分公司经理提名。项目经理由公司法定代理人(总经理)批准,公司人力资源部发文任命产生。(3) 项目部的组织机构项目经理在接到书面或领导的其它形式通知,应立即了解项目实际情况,调查分析项目所在地市场情况,组织和或负责编写项目管理规划,清楚阐述项目状况、经济效益分析、组织管理模式、管理机构、管理岗位设置及人员计划、管理目标计划(利润指标可延后)。公司直管项目部向公司项目管理部和其它相关职能部门申报项目管理规划,由公司主管副总经理组织相关部门会审批准;分公司项目部向分公司工程管理相关科室申报项目管理规划,由分公司经理组织相关人员和部门会审批准。由公司项目管理部或分公司工程科根据已经
7、批准的项目管理规划,向公司人力资源部申请设立项目机构,公司人力资源部发文任命产生。(4) 项目部组织机构设置原则项目部组织机构的设置应根据项目的实际情况,遵循效率优先原则。对承揽中小型工程项目、独立单位工程、独立专业工程施工项目,宜选择直线管理型项目部,其特点是管理直接、工作效率高;对承揽大中型工程项目、规模大或技术复杂的单位或专业工程施工项目,宜选择直线职能型项目部,项目部领导层力量加强,管理专业化,管理人员能力充分利用和发挥,是公司目前项目管理主要组织形式;对承揽特大型工程、联合中标工程、有复杂专业分包项目施工项目,宜选择矩阵式项目部,虽然管理跨度大,但是管理和生产专业化程度高,效率高。(
8、5) 项目部组织建立项目经理应迅速组织项目部有关人员进入项目现场,组织实地调查和分析,根据项目实际情况编制项目施工组织设计和或施工方案、质量计划(管理方案)、HSE计划(管理方案);建立健全项目管理保障体系,包括制定各项管理办法、岗位责任制、工作制度、保障(应急)措施等;编制项目成本计划、各项资源计划并按需要组织落实进场;建设或准备施工生产生活临时设施,尽快使项目部具备施工生产能力。(6) 项目部的解体项目竣工后,项目部要尽快整理和向甲方(监理公司)移交项目竣工资料、工程结算资料,办理工程结算;清理项目部债权债务,向公司(分公司)项目职能管理部门报告和申请项目部解体,得到批准后,处理财产和遣返
9、人员,向公司(分公司)相关部门(科室)提报和移交工程竣工技术文件及其它工程管理资料。项目部解体后,项目经理应与公司(分公司)项目相关部门商量确定项目审计结算、资金回收、债务处理以及项目质量责任缺陷期内服务等工作责任人。七、 项目部管理体系1、 HSE管理保障体系项目部HSE管理保障体系的基本要求:(1) 项目经理应根据项目管理规划尽快建立项目HSE管理组织机构,规定和明确部门和岗位责任人的权力、责任和义务。(2) 规定和制定项目HSE管理工作程序或流程,明确流程(程序)工作节点管理部门和责任人。(3) 组织编制项目HSE管理办法、HSE计划(管理方案),并按公司规定程序报审、报批。(4) 编制
10、项目部HSE管理所需技术(管理)资源、检测和服务资源、物资资源计划,并按需要组织落实到位。(5) 建立与项目管理相适应的管理工作制度。(6) 调查分析项目环境因素和危险源,根据影响程度和危险重大性,制定安全专项方案和应急救援预案。(7) 在项目实施中,通过采取监督、检查、考核、分析、讲评、奖罚等工作手段,及时发现隐患,制定预防和纠正措施,确保项目处于有效控制之中。2、 质量管理保障体系项目部质量保障体系的基本要求(1) 项目经理应根据项目管理规划尽快建立项目质量管理组织机构,规定和明确部门和岗位责任人的权力、责任和义务。(2) 规定和制定项目质量管理工作程序或流程,明确流程(程序)工作节点管理
11、部门和责任人。(3) 组织编制项目施工组织设计(方案)、质量(技术)管理办法、质量计划(管理方案),并按公司规定程序报审、报批。(4) 编制项目部质量管理所需技术(管理)资源、检测和服务资源、物资资源计划,并按需要及时组织落实到位。(5) 建立与项目管理相适应的管理工作制度。(6) 以主动(事先)控制为主,主动与被动、事先事中事后控制相结合的原则,通过对项目计划投入使用的人员、材料、机械设备、施工方法以及项目环境评估考核,在施工过程中采用监督、检验检测、分析等方法,及时发现偏差和隐患,采取预防和纠正措施,确保工程质量符合要求。3、 施工进度保障体系项目部进度保障体系的基本要求(1) 项目经理应
12、根据项目管理规划尽快建立项目进度管理组织机构,规定和明确部门和岗位责任人的权力、责任和义务。(2) 规定和制定项目进度管理工作程序或流程,明确流程(程序)工作节点管理部门和责任人。(3) 组织编制项目施工组织设计(方案)、进度计划,并按公司规定程序报审、报批。(4) 编制项目所需劳动力、材料、机械设备、资金使用等资源计划,并按需要及时组织落实到位。(5) 建立与项目管理相适应的工作制度。(6) 根据项目实际特点,设立项目进度控制点,并制定相应管理办法。(7) 加强对项目施工进度监督、分析、检查,及时发现和调整进度偏差。(8) 对可能影响整个项目总体进度的偏差,根据具体情况,采取包括在组织、合同
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