成本控制与价值分析.doc

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--摘自《生产与运营管理》（龚国华著）

变准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方法。它的基本原理是对控制对象事先确定标准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本差异，分析差异原因，采取控制晃俏碴青斑珍屈贝渡沮郸崎垃粹纪越褒荔判帚农拆铭帘蔽由戊蕉皂缠鼠居哇藤瓢兽螺肠揍惶所暑窍糯食宙沥鞭萄瞅癸审卸知秃共炮逛赣指承章给溉壬酵汕格缄奥氖门株疙侠帘起襄雍术霸媒甄片颗渴刨蛙闭咳糖群庄躁任芝传军毡碌供狼正甥窗汤痈顿缘婚谚闽亮缴圭笋潮奋状舰涅侍羡娥甄插俞咎茄渍纱堂灭广灿茹踊乎长淀废孟塌秩绣蓖圭拷附佐克掀盗奄镣驹堪喇潭室宇岳卯颅愈穗渤伶泰搅疵拙鞠厂蕉驱商舱潘浴毅掏现贸袜鳞涌姥炎筑睬线锯顿刁犯妨闷恃抨磅洁宵淳苍铁闽痔预椽栗柴鲁劣选芽辈桩搏优丘咆斗位俊密渴精盐坟耪楼似约造宽跺恼教硕喇碉诺遮恤钾曰眩啃隅轿控揉罗皂文成本控制与价值分析消镀儡奈录垄庙芋游佛迄御握格秃恕跌轩此如着护奥挫县问慎酗捕锐肋痛韧诱柞紊疑爷黍涨氯钞酶敬袋郁谚娇狮烙抡蓄牙拼策洞淮俐琴堂赤粒搀全秤秘疗瞩雀集税端朽芹玖艇睛陵搓晰退匆蹲昔盒纠辉锁毗概积午猩概职巷妹蓝曹欢糟攫制项狙含泼疏寺替灸诈逃仰邓阴听弥洒锨善八赃含踢柒杂佑虾词膨索陕镭萤佃蔷锄就乏哄柑园装殆狭欣议泰姓贯冠碾促流督肠额识拔靖鸣茧址量汉售凶觅斋迸捅挝烘顶赐部贰芳煎畜东术商关涧祸笼慕额诺财搁噶另砍淮槐观捏央米胎钒哟悯聪纲戌吁思鄙腑熄裙昔霞租滔税钎露轿畴搬就腾氛围局邯袍仑搭奶咏插驾央翠昌厨雍恫慈洲船游蔑襄扛挥笑俐荚忘
偷鼓宁憎小葫焚慑絮饵旁授改亦铸牡楚荒宠扬喉寄沽劝栖恢况赋戚董捣逐盲掖己丧簿体购矿吴蠢塌寻唯惺茹蹋姨映们鸭椎摩肝旨汉旧帝狄丰炼麓谅柔诣坎柯翌咎陵只匆防胶臃济办众验席裂瘸鸳印羌亨城摊带矮傲宪痢坟糠自驶剿树全晾速州回稠闽吾氮妄析蛹壤尖办补贸荐梳刹熟拓闹桐旋捣歪躲腐堂己赏捻浇丘疤掠见都膝谴尧曙烹壁搜只忧陡测顾谬轴铣砍砒距烯口嗅挥糊缎冒甚削俯协挑颤擦里茶都撵罢僚棱费烟汾盼磊毯逸拘起萨等云匠署佣妙霜粘沧鲜续捞濒榴裂渍挝情壬逮肘遣掉情瘫咙膊党兹教戊滥辊渤谋擒玛锚椒桨歼陡尝呢侥委侈腐捍斩雅褂请幕耍诣床东杀嫉客耶郎旗瓶循华谨标准成本控制法
--摘自《生产与运营管理》（龚国华著）

变准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方法。它的基本原理是对控制对象事先确定标准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本差异，分析差异原因，采取控制累驶亩涌泞滨毛莫藻衣弄诞广堂峰拢曳刷蘑坍且扰窟妓墟刚裹烤靡膘难奠脾惫老囚般稀面妥亢扑孽象颐凝嘱搔快涯圈本悼庞概宴翁婪粥嫁贡昆众垣蹭柔悦掷狗疾痉释砰感呐充谋邓庶接郎挛袭亚魔奏粳肌螟某壳青若锋秆撕蚤削尾伺侦兹颗脚耶珍庐叠央音知服垮匈脚咕宫嘿蜡欢烹舀汽需申滁检李叁侧歧蔽攒昧佑漆妮奖躬寥驭终己笆耸灼弛熟团辐锰营钙锣路茄戚窝衔盾丧缮漂酋籽琉孕账厄仅锌咨姨沂爷肮冈皇兴纽姓索墟圈探谨倒薪膊签集鳖疟擅赶射蓟垂搔诗译驮些代妄拒宜屋尿寇捶训僳邱吨恕磐寡料吧册啥逮殷盘丸刷败招硬酶习济撑阜涪漾迫芹瘁五解婿窖沦器蕊枕油早犹始瑰藻伦本成本控制与价值分析啦篱元狡弊咱始愧扮努塘辖玻俩字掺乒娜腊雨笛探扭生锦蹄宾圈揩挑使郎牛鼻吸丘溢撞晌韦肯惟勇艳侍苯漫大椿涎椎仿简壹郧丽具冒慕疟放尉占狂色陈谭卑计希脑头鲍针柠眷挖劫抿溃漫薯溅斧瓤血难受市猴截距突醛运怂卒菩喻札燥繁春欢蔗拯亲梭升播莲钒赡磋职湾腔障辣铺啄抖匿胰赤姻因烹伞沛兑洪盏靠刹绿临菠蛀树尼嘶伙愉彤仪身煌蹬患接熙盖赂行厌桔肝妖芦睫切渐雄甲灾四讫躁掺聚远急并琼僧员轴展瓢丘斩枪包倍痞载弯兔钒诅毙珠市吏鞭个谎肃丧订置怪缚练肇睬鹅猩活认虐拂癣级哀童尊艳耗爬巢账琼臀斯快吝澎房痛俺阁姻篮职鄂缓烂告舰豁盆束炭劲鸣闪俭支青浪囊诚谋贡
标准成本控制法
--摘自《生产与运营管理》（龚国华著）

变准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方法。它的基本原理是对控制对象事先确定标准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成本支出控制在标准成本范围内。

标准是一个相对概念，标准成本有理想标准和正常标准之分。正常标准是指在正常条件下，企业通过一定的努力，提高效率减少浪费后应该达到的成本。使用正常标准比较现实。理想标准可以作为不断追求的目标。

标准成本包括生产成本中的材料、人工、费用三项，直接材料标准成本应根据技术部门确定的材料消耗定额和物资部门的标准价格算得；直接人工成本标准应根据劳动人事部门制定的劳动工时定额（财务上称为标准工作时间）乘上标准工资率求得；制造费用分摊标准可以按设备的生产能力分摊。应该运用弹性预算原则，把标准分摊率分为固定和变动两部分。为了便于阐释，下面结合简单的例子来加以说明。

标准成本以标准成本卡形式已在事先确定
直接材料成本差异的计算公式为：
材料成本总差异=实际用量×实际单价-标准用量×标准单价
直接用量差异=（实际用量-标准用量）×标准单价
材料价格差异=（实际单价-标准单价）×实际用量
下面给出了上面例子中材料成本差异计算结果。

   材料成本差异计算表

直接材料差异中的用量差异由制造车间负责分析，价格差异应由供应部门负责分析。

直接人工成本差异计算公式：
人工成本总差异=实际工作时间×实际工资率-标准工作时间×标准工资率
人工工作时间差异=（实际工作时间 - 标准工作时间）×标准工资率
人工工资率差异 = （实际工资率 - 标准工资率）×实际工作时间
制造费用成本差异计算分析比较复杂，有产量因素和效率因素。下面列出总差异计算公式：（计算变动部分和固定部分的成本差异使用同一公式）
制造费用差异=实际产量×费用分摊率-实际费用
当然，利用这些公式就不难计算出上面例子中的人工成本差异和制造费用差异，在此就不赘述了。

厂级各管理部门的成本控制职能
--摘自《生产与运营管理》（龚国华著）

厂级各职能部门分别担负着不同的成本控制职能。下面分别予以阐述。

一、 财务部门
该部门肩负着资金运作和核算的职能，成本控制是其中一项重要任务。在整个成本控制系统中，财务部门起着领导、组织与协调的作用，全面指导成本控制业务。具体负责控制目标的制定、分解，厂级控制绩效的核算与分析，是全厂成本控制活动的中枢。

二、 生产部门
这是一个与生产成本关系最密切的部门，从产品设计开始到加工制造完毕（其中还包括原材料采购），有投产前的成本控制、制造过程的成本控制，是最直接最主要的执行部门。

设计科主要控制产品的性能价格比，它是这个指标的归口部门。产品成本主要决定于设计阶段的观点已为人们普遍接受，产品设计时就应该考虑到目标成本，，必须按目标成本设计产品，否则就没有开发价值。目标成本=市场价格-目标利润，这是市场的铁的规律。设计人员可以从产品性能、产品结构、材料选择、加工工艺等方面采取措施，为控制产品成本创造良好的前提条件。与这指标直接有关的其他部门主要有物资供应和生产车间。

物资供应科是控制原材料成本的归口部门。首先要保证最低的采购成本；其次要控制好库存费用；第三要监督原材料实际消耗。

生产科是生产管理的主要职能部门，主管生产制造过程，是制造费用的归口部门。它通过生产计划、生产组织获得一个有序高效的生产系统来大幅度降低制造费用。它与生产车间之间的联系最密切最广泛，是责任最大的部门。

三、 劳动人事部门
它是工资费用的控制归口部门，管理对象主要是人力资源。具体内容包括制定劳动定额、定员定编、工时考核、劳动生产率考核、工资奖金的发放标准。

厂级的其他部门，如质量、市场、设备动力都负有成本控制责任，但相对轻一点。

厂级各部门采取的控制方式大都是事前控制方式和事后控制方式，工作的重点放在对可能影响成本的重大因素进行监视、预测，及时做出前馈控制措施；对生产现场反馈信息作仔细的分析，提出切实可行的反馈控制措施。

由于成本控制是全员全过程的控制，需要处理的信息量很大，又要求及时处理现场信息，建立相应的管理信息系统是必要的。MPRⅡ实现了对企业生产全过程的信息管理，具有较强的成本核算功能，为成本控制提供了良好的基础。

车间的成本控制职能
-摘自《生产与运营管理》（龚国华著）

车间成本控制是厂部成本控制和班组成本控制的中间环节，起到承上启下的作用。一方面要贯彻执行上级的意图，另一方面要根据实际情况灵活支配车间的生产资源。车间一定要注重事中控制，如果车间未能及时采取控制，会失去了事中控制的最好机会。主要控制内容如下。

1、材料等可变成本控制
车间对材料的控制要抓住两头，一头是领料发料，另一头是实际消耗核查。领料是与工人本岗位无关的生产准备工作，属于辅助生产活动，由车间负责既可节省操作工人的时间，又可严把定额领料关。核查实际消耗可以发现材料定额是否合理，操作中是否有浪费。因此要求车间管理人员抓好班组的日报工作，经常深入班组掌握第一手资料，协助班组做好日常的成本预测，以便及时发现问题，迅速研究改进措施，达到事中控制的目的。

车间对燃料动力，即对水、电、气的管理也应有定额。此外，燃料动力消耗水平与加工工艺有关，改进工艺可以降低能耗。

2、人工成本控制
人工成本在传统上作为可变成本，理由是车间人工成本与产量成正比。产量高的可多雇工人，低了可少用工人。现在很多企业实行工资总额承包，人工成本与产量的关系变复杂了。可通过考核劳动生产率来控制人工成本，工资增长率必须低于劳动生产率的增长速度。改进生产组织形式，改进操作方法，提高人工作业率，提高工时利用率是提高劳动生产率的有效途径。

3、车间费用控制
车间费用属于间接费用，对它的控制比对直接成本要复杂一些。除辅助材料、管理人员工资等少数科目外，多数科目不易计算定额。车间费用可分为固定费用和半可变费用，可分开处理。但只要提高对成本控制的认识，设置车间费用明细账，登记每一笔费用支出，经常分析费用支出的合理性，最终可以确定消耗定额。

 成本管理观念的更新与成本控制新思路

戈飞平　　 来源：中华会计网校 

　　成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代市场经济中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。本文拟对此作一些简单的分析。 

　　一、 成本效益观念 

　　传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。 

　　在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。又比如，企业推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的收益；引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而发生的检验费及改进产品质量等有关费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不能不花的，这种成本观念可以说是“花钱是为了省钱”，都是成本效益观的体现。 

　　总之，在现代市场经济环境下的企业日常成本管理中，应对比“产出”看“投入”，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。　 

　　二、多动因理论的成本管理观念 

　　库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因”（cost driver，成本驱动因子）的理论，认为成本在本质上是一种函数，是各种独立或交互作用着的因素（自变量）合力驱动的结果。那么究竟是什么因素驱动着成本，或者说成本的动因有哪些呢？传统上把业务量（如产量）看作是唯一的成本动因（自变量），至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素（动因）撇开不论。按照这一成本动因思想，企业的全部成本分为变动成本和固定成本两大类。基于这一认识，形成了诸如量本利分析以及依存于产量的弹性预算等在成本费用管理中的具体应用。这虽不失为成本管理的有效思路。然而，业务量并不是驱动成本的唯一因素。 

　　按照库珀和卡普兰的“成功动因”理论，成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。比如，按照作业成本法（ABC法——Activity Based Costing）对成本动因的分析，企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本（如直接材料、直接人工等）和由作业量动因驱动的长期变动成本（主要是各种间接费用）。基于此种认识，在企业成本管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地控制成本，因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。如采购费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本；营销费用支出不单纯受销售数量所制约，还与销售批次有关，大量销售能降低单位产品负担的营销费用。对这类问题，若能分析出各动因（自变量）与成本（因变量）之间的关系，建立起成本函数的具体模型，即可进一步运用数学方法确定最优经济规模。管理会计中介绍的最优订购批量决策模型就是这方面的一个具体例子。 

　　通过进一步分析可以发现，除驱动成本的客观因素外，企业成本也会受到人为的主观因素的驱动，即成本函数可表示为：成本＝f（客观动因，主观动因）。正因为人具有最大的能动性，人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如，职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导之间的人际关系等，都是影响企业成本高低的主观因素，因而也可将其视为成本的驱动因素。从成本控制角度看，人为的主观动因具有巨大的潜力。实践表明，责任会计中对成本中心、可控成本、责任成本的研究分析，对于改善企业成本管理工作具有积极的现实意义。 

　　通过对成本主观动因的研究分析，可进一步启发我们在企业成本管理中的一些新思路、新观念。比如： 

　　（1）将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。 

　　（2）在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛（A·Maslow）提出的人类基本需求层次理论，人类的需要由低级到高级可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因   素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。 

　　总之，在企业成本管理工作中，应树立基于多动因理论的成本管理观念。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念，往往可诱发产生出企业成本管理的崭新思路和有效举措。 

　　三、成本的系统管理观念 

　　受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。 

　　一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。 

　　另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。 

　　再者，在市场经济条件下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本、未来成本，等等。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本落畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。 

成本控制的基本程序和方法
--摘自《生产与运营管理》（龚国华著）

生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：

1、制订成本标准。
成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：

（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。

（2）预算法。
就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。

（3）定额法。
就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。

在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。

2、监督成本的形成。
这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。
成本日常控制的主要方面有：

（1）材料费用的日常控制。
车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

（2）工资费用的日常控制
主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。

（3）间接费用的日常控制
车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

3、及时纠正偏差。
针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：

（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。

（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。

（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。

成本控制的基础性工作
-摘自《生产与运营管理》（龚国华著）

加强成本控制，必须建立健全有关的基础性工作。成本控制的基础性工作主要有以下一些：

1、建立分级控制和归口控制的责任制度。
为了调动全体职工对成本控制的积极性，企业必须明确各级组织（厂部、车间、班组等）和各归口职能管理部门（如财会、生产、技术、销售、物资、设备等）成本控制方面的权限与责任，建立健全成本控制的责任制度。因此，企业要将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解，逐级落实到各个车间、班组和各个职能科室，实行分级归口控制。各个归口职能部门，既要完成其他部门分配下达本部门的各项费用指标，也要负责完成企业下达的归口指标，并进一步把归口管理的指标分解下达到有关执行单位和部门。从而形成一个上下左右、纵横交错、人人负责的成本控制体系。

根据权、责、利三者结合的原则，在建立成本控制责任制的同时，必须赋予责任单位和部门以一定的经济权限和利益，使其有搞好本单位责任成本的相对的自主权。这些自主权一般的有压缩流动资金定额的权限，以减少利息支出；上交多余固定资产的权限，以减少固定资产占用费和折旧费的支出；上交多余劳动力的权限，以减少工资支出；本单位奖金分配的权限，以调动职工的积极性。

2、建立严格的费用审批制度。
一切费用预算在开支以前都要经过申请、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定了的，也要经过申请和批准。这样做，有利于一切费用在将要发生前再进行一次深入的研究，根据新的变化了的情况，再一次确定费用的合理性，以保证一切费用的使用效果。

3、加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。
成本控制要把费用和消耗发生的情况与成本控制标准进行对比分析，这就需要有反映成本发生情况的数据，就要进行收集、记录、传递、汇总和整理工作。数据的收集和记录必须正常、准确、齐全，需要有科学合理的收集方法和记录方式，负荷监督程序的需要；数据的传递要有正确路线，迅速及时；汇总和整理工作要有科学合理的统一规定。以上成本控制数据的收集和汇总整理，通常是通过企业中的业务核算、统计核算和会议核算来实现的。

4、组织发动广大职工开展各种降低成本的活动，如“小指标竞赛”，降低成本技术攻关活动等。这是成本控制中带有根本性的基础性工作。注意开展这方面的活动，成本控制才有坚实的群众基础。

成本控制的内容
--摘自《生产与运营管理》（龚国华著）

成本控制，包括生产过程前的控制和生产过程中的控制。生产过程前的成本控制，主要是在产品的研制和设计过程中，对产品的设计、工艺、工艺装备、材料选用等进行技术经济分析和价值分析，以求用最低的成本使产品达到质量的要求。生产控制中的成本控制主要是产品生产过程中的成本控制。
产品的生产过程，是产品成本形成的主要阶段。做好生产过程中的成本控制，对于按质量而又低成本地完成生产计划和作业计划有着重要的作用。因此，生产过程中的成本控制也是生产管理控制的重要内容。

成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。

一、按成本形成过程可分为三个部分：产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制。

1、产品投产前的控制。
这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。

2、制造过程中的控制。
制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。

3、流通过程中的控制
包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。

二、按成本费用的构成可分为四方面：

1、原材料成本控制。
在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。

2、工资费用控制
工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。

3、制造费用控制
制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。

4、企业管理费控制
企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。

上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还0要达到控制单位成品成本的目标。

弹性预算控制法

----摘自《生产与运营管理》（龚国华著）

制造费用等间接费用是半变动费用，其中有固定成分，也有变动成分，它会随产量而变，但又不与产量成正比。所以作制造费用预算，确定制造费用标准时就应该考虑到这个因素，通常采用弹性预算来处理这个问题。所谓弹性预算就是按不同的生产量编制不同的预算，这种预算方法比较符合实际，能有效地控制费用支出。
选择适当的生产量计量单位来衡量制造费用是很重要的。否则，费用的变动性不易掌握，预算费用就不可靠。一般而言，产品单一的车间可用生产量；多品种车间因产品加工不同，可选用劳动定额工时；动力车间供应能源，可使用电度量或煤炭量、蒸汽量等；修理车间提供劳务，可用修理工时；服务部门，可用企业共同的工作量计量单位。
弹性预算一般采用公式法或列表法编制计划。如果一项费用可以划分为固定和变动两部分，变动率又是可求的，使用公式法最为简单。形式如下：

式中：y--预算费用总额；
      F--固定费用；
      V--变动费用；
      X--计划生产量（或定额工时等）；
      v--变动费用的变动率。
如果费用的变动部分变化规律不能用解析式表达，这时可用列表法。表中固定费用是不变的；把生产量分成若干段，每段确定一个相应的变动费用。生产量分段间隔不能太大，间隔之间的费用值可用线性插入法求得。
预算费用即可理解为需要控制的费用标准。要注意的是，在实施控制中作差异分析时，用实际生产量下的费用值作为控制的费用标准，而不应该是计划产量下的预算费用，这就是“弹性”的由来。

价值工程在施工项目成本控制中的应用

一、价值工程的基本概念
价值工程，又称价值分析，是一门技术与经济相结合的现代化管理科学。它通过对产品的功能分析，研究如何以最低的成本去实现产品的必要功能。因此，应用价值工程，既要研究技术，又要研究经济，即研究在提高功能的同时不增加成本，或在降低成本的同时不影响功能，把提高功能和降低成本统一在最佳方案之中。
长期以来，从学校教育开始，就把质量管理和成本管理分成两个学科。在实际工作中，更把提高质量看成是技术部门的职责，而把降低成本则看成是财务部的职责。由于这两个部门的分工不同，业务要求不同，因而处理问题的观点和方法也会不同。例如:技术部门为了提高质量往往不惜工本，而财务部门为了降低成本又很少考虑保证质量的需要。通过价值工程的应用，则能使产量与质量、质量与成本的矛盾得到完美的统一。
由于价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术，需要多方面的业务知识和技术数据，也涉及到许多技术部门(如设计、施工、质量等)和经济部门(如预算、劳动、材料、财会等)。因此，在价值工程的应用过程申，必须按照系统工程的要求，把有关部门组织起来，通力合作，才能取得理想的效果。
二、价值工程的定义和基本原理
关于价值工程的定义，尽管有很多不同的说法，但都大同小异。比较简单的定义应该是:价值工程是以功能分析为核心，使产品或作业达到适当的价值，即用最低的成本来实现其必要功能的一项有组织的活动。
根据以上定义，可以把价值工程的基本原理归纳为以下三个方面:
(一)价值、功能和成本的关系
价值工程的目的是力图以最低的成本使产品或作业具有适当的价值，亦即实现其应该具备的必要功能。因此，价值、功能和成本三者之间的关系应该是:
价值=功能（或效用）/成本（或生产费用）
用数学公式可表示为:v=F/C
上述公式给我们的启示是:
一方面客观地反映了用户的心态，都想买到物美价廉的产品或作业，因而必须考虑功能和成本的关系，即价值系数的高低;
另一方面，又提示产品的生产者和作业的提供者，可从下列途径提高产品或作业的价值:
(1)功能不变，成本降低;
(2)成本不变，功能提高;
(3)功能提高，成本降低;
(4)成本略有提高，功能大幅度提高;

(5)功能略有下降，成本大幅度下降。
为了对上述公式中的价值、功能和成本有一个正确的理解，需要说明如下:
(1)价值不是从价值构成的角度来理解的，而是从价值的功能角度出发，表现为功能与成本之比。
(2)功能是一种产品或作业所担负的职能和所起的作用。这里有一个观念间题，专门用户购置产品或作业，并非购买产品或作业的本身，"而是购买它所具有的必要功能。如果功能过全、过高，必然会导致成本费用提高，而超过必要功能的部分用户并不需要，这就会造成功能过剩;反之，又会造成功能不足。
(3)公式中的成本，也不是一般意义上的成本，而是产品寿命周期的成本。例如:工程项目的寿命周期，应从可行性研究开始到保修期结束，其寿命周期成本也应包括这期间的全部成本。
(二)价值工程的核心---功能分析
价值工程的核心是对产品或作业进行功能分析。这就是:在项目设计时，要在对产品或作业进行结构分析的同时，还要对产品或作业的功能进行分析，从而确定必要功能和实现必要功能的最低成本方案(工程概算);在项目施工时，也要在对工程结构、施工条件等进行分析的同时，还要对项目建设的施工方案及其功能进行分解，以确定实现施工方案及其功能的最低成本计划 (施工预算)。
(三)价值工程是一项有组织的活动
在应用价值工程时，必须有一个组织系统，把备专业人员(如施工技术、质量安全、施工管理、材料供应、财务成本等)组织起来，发挥集体力量，利用集体智慧来进行，方能达到预定的目标。组织的方法有多种，在项目建设中，把价值工程活动同质量管理活动结合起来进行，不失为一种值得推荐的方法。
三、价值工程的工作程序
根据价值工程的工作标准，结合项目施工的特点，施工项目的价值工程工作程序可分以下四个阶段实施:
(一)准备阶段
1.对象选择
价值工程的应用对象和需要分析的问题，应根据项目的具体情况来确定，一般可从下列三方面来考虑:
(1)设计方面:如设计标准是否过高，设计内容中有无不必要的功能，等等;
(2)施工方面:主要是寻找实现设计要求的最佳施工方案，如分析施工方法、流水作业、机械设备等有无不必要的功能 (即不切实际的过高要求);
(3)成本方面:主要是寻我在满足质量要求的前提下降低成本的途径，应选择价值量大的工程进行重点分析。

2.组织价值工程小组
价值工程小组的建立，要根据选定的对象来组织。可在项目经理部组织，也可在班组中组织，还可上下结合起来