营销风险管理.doc

桂林理工大学
市场营销专业
《营销风险管理》
课程结课考核报告

题 目： 诺基亚营销风险管理案例分析
姓 名： 巩彩霞 学 号：3110824943
专业班级： 市场营销3班
任课教师： 卢 伟

二0一三年十一月

内 容 提 要

近年来，手机行业发展扩张速度很快，作为移动通信的全球领先者，诺基亚在近十年来曾一度在手机销售方面全球第一，但近三年来发展缓慢。
本文主要通过对诺基亚公司概况的认识和内外部环境的分析，了解企业的发展状况。
结合目前诺基亚公司内外部环境关于手机行业的各方面因素，以及全球手机市场的实际情况，对诺基亚公司营销中出现的风险管理的应对措施进行分析，通过总结分析得出其成功与失败的原因，并结合其管理中出现的问题给与建议。
关键词：诺基亚 环境分析 营销风险管理分析 建议

前 言

诺基亚公司背景：诺基亚公司（Nokia Corporation NYSE：NOK）是一家移动通信产品跨国公司，总部位于芬兰。在移动电话产品市场上，诺基亚已经多年占据市场份额第一的位置。2005年，诺基亚公司手机发货量约2.64亿部，是位于第二名的摩托罗拉公司的1.8倍（其发货量为1.45亿台，市场份额约17.7%），占了全球市场份额的32.1％[1]。此外，它在通信网络设备制造（主要是GSM和WCDMA网络）及移动多媒体应用开发等领域的实力也处于世界前列，并可为企业级的用户提供无线连通解决方案。
主要问题：1、市场竞争力空前激烈的的情况下，诺基亚采取哪些风险应对模式；
2、诺基亚在营销风险管理方面的失败和不足原因分析
本文通过网络搜素，现实调查等渠道，对诺基亚营销中处理风险不当的地方加以评论及分析，并由此得出风险管理方面的知识及道理，本文就诺基亚销售情况做出分析，然后就当是所出现的风险管理问题，诺基亚公司所作出的应对行为展开讨论分析，学习突出策略，分析研究不当行为。

诺基亚营销风险管理案例分析
一、 营销环境分析
㈠宏观环境分析
1. 政治环境分析
政治治法律环境(Political and Legal Environment/Political Factors）是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。诺基亚坚定承诺最高标准的道德品行，全面遵守所有适用的中国国内法及国际法。诺基亚的目标不在于最低限度的符合法律标准，而是作为行业领导者，在承担企业责任方面做到最好，在业务所到之处争当优秀企业公民。
在美国，诺基亚的产品受到政府规定，诺基亚的产品必须符合美国的射频发射标准；其他国家也有直接间接的法规影响诺基亚；我国的手机市场法规还不健全，只能援引相关的法律法规。就国内而言，我国政府机构正不断加强对手机市场的调控、立法管理，出台新的政策法规来规范手机制造商、手机运营商、手机服务商等关系市场主体的行为，保证手机市场的健康持续发展，这也对诺基亚集团规范自己的市场行为提出了更高的要求。
2、 经济环境分析
经济格局出现分化，美国日本经济放缓，欧洲平稳增长，新兴市场快速增长；经济危机的冲击造成西方国家对手机等非必需品的需求大大减少。
3、 社会环境分析
信息技术和互联网的发展，正在改变着人类的生活方式；随着经济的发展，人们可支配收入不断提高；人口的流动性不断增加，刺激对信息的需求；城镇人口的增加；平均教育程度的提高，有利于对手机这个电子产品的使用。作为网络终端的手机，随着这个网络的扩大，处于网络的辐射效应，加入这个网络的节点越来越多。所以，手机将会更加普及，并成为人们生活工作不可分的一部分。这对于手机生产商来说，是一个历史机遇。 
   人们追求时尚、简约实用、低价全能的手机。简约，不是简单，至少实用。更多的人希望能以便宜为前提，功能齐全，不能因为价格低，体型小而丢失。人们文化水平越来越高，对于新鲜事物的接受程度提高，时间缩短，在家庭收入分配中，对于用于消费娱乐的开销逐渐增大。 
在国内品牌关注度方面，诺基亚依然是中国手机市场关注度最高的的品牌，用户关注度比例高达42.89%，以绝对优势领先于其他手机厂商，诺基亚高中低端全面出击，各个产品线都有关注度很高且热卖的手机。索尼爱立信的关注度为17.40%，高居第二。三星的关注度为12.98%，虽然低于索尼爱立信，但是其在全球和国内的市场份额早已超越了索尼爱立信和摩托罗拉，是全球和国内第二大的手机厂商。摩托罗拉的关注度仅为6.54%。 
中国人口结构将趋于老龄化，青年市场逐渐趋于成熟，而老年人市场作为一个全新的市场，将为手机行业创造一个全新的行业。老年人在选购手机时比较看中按键和屏幕显示数字的大小和铃声的大小，而对于可拍照、MP3等手机的功能并不在意。诺基亚针对产品、价格、分销渠道、促销宣传进行深入的分析，开发出一批专门针对老年人的产品。 
随着手机行业近十几年的发展，国内手机行业消费观念发生了较大的变化，在手机刚开始流行的前几年，很多人都在比拼谁的手机外形时尚、功能齐全，当时手机还是一种炫耀的资本和身份的象征，而现在手机已经从奢侈品变成了日常消费品，价格也越来越低。另外现在年轻人手机更换频率较高，几乎不到一年就更换一部新机，上班族、老年人一般最多使用三年左右就会更换新机。目前中国手机消费市场上，消费者在关注手机品牌和功能等因素的同时，价格成为其购买的的因素之一。因此目前市场上销售的千元左右的手机基本都能满足以上需求，千元以下的手机也因此成为性价比最高的手机，其市场份额也越来越大。 
随着科技的发展，手机的不再是以前单一通信工具，其功能变得多样、智能，同时价格也随之大幅度下降。近年来我国人民生活水平和教育水平的提高，人们能接受并要求手机功能的多样化，智能化。诺基亚依赖强大的技术后盾，制造先进、智能的产品，正满足了新一代人的需求。 
中国的人口基数大，主要集中于东部沿海地区，东部沿海地区经济发达人口稠密，对外开放程度高，从而更容易接受新的信息和产品，具有庞大的市场空间。诺基亚具有世界性的品牌知名度，能够提供优质的产品，受到中国消费者的追捧。
4、 科学技术环境分析
诺基亚拥有着先进的技术，十分重视技术开发投入,不惜花费巨额研制经费开发新产品。在诺基亚全球55000名雇员中,从事技术研发的人员超过17000名,达到31%, 在包括中国在内的全球12个国家建立了44个研发中心,其中在美国集中建立了６个研究发展中心。 
诺基亚目前收购了塞班，手机的核心技术也是塞班系统，这个系统到现在为止还没有被仿制的，也算是独具一格。 诺基亚在3G领域是全球端解决方案的领先供应商，在终端，网络系统，软件平台，知识产权，应用等产业链的核心领域具有独特优势。截止到2005年5月，诺基亚为全球73个WCDMA 3G商用网络中的33个网络提供了3G系统设备，签订了49个公开的设备供应合同。
（二） 、微观环境分析
1、供应商
依照全球通用的程序和标准，诺基亚对供应商的评估、审核和认可范围包括品质管理、生产运作管理、供应链管理、产品开发设计过程、产品责任、厂房设施、环境管理和风险管理等多个方面。遍布全球的每一家诺基亚手机生产基地都采用诺基亚全球采购系统，由全球性的机构CQTM（元器件质量与技术管理组织）对供应商发展及其物料质量进行统一管理。  
2、营销中间商 
诺基亚拥有全面的销售渠道。比如，在中国，他们将销售渠道细化到省级指控分销，总共拥有包括直供零售商、省级直控分销商、全国代理商、诺基亚专卖店直供以及运营商渠道在内的五大平行渠道体系。这已经帮助诺基亚最大限度地将手机销售到任何可能的地方。
3、顾客 
诺基亚专门设有一个市场信息搜集网络。在中国就有300多个直属市场部的市场推广员,每一天都在市场上收集各种各样的资料和信息,而且当天他们的“侦察报告”就会提交上来,交给不同的市场分析小组进行分析和研究。诺基亚还充分利用代理网络来快速收集信息, 顾客的反馈诺基亚都很快了解得一清二楚。 对每一款手机，诺基亚都进行了严格而完善的质量控制与检验。同时诺基亚提出“专业专注，全新服务”服务理念。据了解，许多顾客选择诺基亚，不仅因为诺基亚手机是潮流的代名词，更因为其优秀的质量和良好的售后服务。
 4、竞争者 
在中国大陆市场，虽然诺基亚手机的销售量依然位居头名，但来自TCL和波导等本地企业的挑战以及来自业内老二摩托罗拉的竞争正不断增强。如今，以苹果、戴尔为代表的原PC行业的领导者已经成功切入手机市场，谷歌等传统互联网企业当然也不会放过移动互联网上淘金的机会，一出出手机跨界之战正在上演。目前，仅仅诺基亚、三星、LG、摩托罗拉、索尼爱立信这五家厂商就占据了全球手机市场80%以上的份额。迅速崛起的还有韩国手机企业（三星、LG）。 
移动通讯产业经过几年的发展，技术已经日臻完善，各个手机厂商都投入了大量的研发经费，努力提高产品的性价比。可以想象在不久的将来具有 PDA掌上电脑功能的手机将是高端手机发展的方向，同样也会受到崇尚高科技和方便快捷的消费者的青睐。 
在低端市场上，手机厂商面临着“小灵通”的挑战，严格地说小灵通是一种通信方式。它的诱人之处就在于小灵通打市内电话与固定电话收费相同，而且单向收费。手机厂商们要想占领低端用户市场，应该对小灵通手机的开发加以考第析。 
为了抢占市场,诺基亚常常以最快的速度和最新的技术为用户研制出最需要的高质量产品,型号的更新速度更犹如时装的变化,使人应接不暇。目前,诺基亚新机型的开发周期平均仅为35天。 
5、内部公众 
诺基亚十分重视人才的本地化。目前诺基亚在中国拥有员工4000余人,本地员工占90％以上,公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。为了培训诺基亚的中国员工,专门建立了诺基亚中国学院, 旨在通过世界一流的管理教育,帮助学员更好地面对当今中国电信产业管理的挑战。正因为诺基亚高度重视人才的培养和使用,其人才流失率不到5％。诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之间，从没有谁有权力说：你应该怎么做！而是在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。诺基亚非常强调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。
6、SWOT分析
（1）、优势：诺基亚是移动通信的全球领先者，推动着更广阔的移动性行业持续发展。诺基亚致力于提供易用和创新的产品，包括移动电话、图像、游戏、媒体以及面向移动网络运营商和企业用户的解决方案，从而丰富人们的生活，提升其工作效率。
诺基亚专注于手机硬件的研发、生产，其宽泛的产品线一直是诺基亚相比竞争对手的主要优势。
诺基亚智能手机产品数量远远高于其他品牌，单品关注贡献率居各品牌之首；从不同价格段智能手机产品来说，诺基亚已经在1000-2000元中端智能手机市场确立了自己的领先地位，问题在于能不能继续扩大或者将这种优势持续下去。  
（2） 、机会：诺基亚在中端手机市场有良好的口碑及用户忠诚度，诺基亚如果能够通过更多的创新及优化来吸引、留住用户，将使诺基亚保持市场份额成为可能。 另外，诺基亚已经向互联网服务转型：花费了100多亿美元收购了全球最大的音乐发布商loudeye、手机导航软件开发商Gate5、美国图片和视频共享社交网站Twango、美国手机广告公司Enpocket、和美国最大的手机数字地图开发商Navteq；并推出了ovi Store应用程序商店。诺基亚的品牌在各国各地已经打得很响，只要它在创新方面多多研究，它又能做回该行业的老大。需要加速确定Symbian^3、Symbian^4系统产品的上市，同时促进MeeGo高端手机产品的上市。 
（3）、劣势:对诺基亚这样传统的手机厂商而言，手机制造业务奠定了其在2G时代的辉煌，但在智能手机进入3G的时代，诺基亚在手机产业有了很多的劣势。 诺基亚公司的原来靠低端手机占领广大消费者的市场，靠智能手机挣取高额利润的模式在苹果手机的冲击下，使得原来的盈利主要来源的智能手机业务大幅度下滑，导致公司出现巨额亏损。在创新方面，诺基亚有很大的劣势。 
另外，从产品结构来看，诺基亚5000元以上高端产品缺乏，贡献率低，竞争力严重不足；被业界寄予厚望、认为是诺基亚挽回丢失市场的救命稻草的诺基亚N8又屡屡跳票，MeeGo产品上市仍遥遥无期，这都进一步打击了诺基亚投资者的信心。诺基亚在竞争对手面前，步伐越来越迟钝。
（4）、威胁：就拿诺基亚和苹果相比：在智能手机市场中，随着3G业务的不断普及，客户更关注的是移动上网的快捷性和个笥化应用的多样性，而苹果长期在电脑行业集硬件、操作系统和应用软件同步开发的模式恰恰迎合了智能手机客户的购买心理。苹果则采取少品种、单一品类、单一型号的产品规划模式。与苹果的单一型号的手机相比，虽然诺基亚的手机型号众多，没有哪个型号能够超过苹果手机的销量。诺基亚公司的原来靠低端手机占领广大消费者的市场，靠智能手机挣取高额利润的模式在苹果手机的冲击下，使得原来的盈利主要来源的智能手机业务大幅度下滑，导致公司出现巨额亏损。苹果手机带来的不仅是对诺基亚智能手机的冲击，而是对未来移动市场的洗牌。Android用户关注及市场份额上升势头强劲，严重威胁诺基亚Symbian市场份额；尤其在2001-3000元中高端手机市场。目前Android阵营成员正在促进1000-2000元、甚至千元以下Android智能手机产品的上市。
二、营销策略方案及实施失败
但自从苹果2007年1月推出iPhone以来，诺基亚在全球市场占据率就直线下降。iPhone刚上市时，诺基亚在全球智能手机份额曾达 50%，如今已经下降至24%以下。在今年的全球品牌排行中，诺基亚12个月内下降了30位排在了43位。在资本市场上，诺基亚的风采更是不复存在。过去 4年里诺基亚市值缩水75%，甚至后起的台湾智能手机制造商HTC如今的市值都比其多逾百亿美元了。
在IPHONE出现之后，三星同样在高端市场面临冲击。三星的应变方案是推出了多款触摸屏功能机，选择了当时市场上可用的操作系统，试图接近IPHONE的体验，代表机型是I900。同样做了选择的还有HTC，S1是最早的跟风作品。他们的迅速反应都与平时对风险出现的高度警惕有关系。三星这次在手机市场上应对的漂亮，既有了面对风险的迅速反应，又有了对未知风险的一种自我保障。
诺基亚曾在很短的时间里就爬到了事业的巅峰,但之后就开始不思进取,只相信自己庞大的规模。这使得诺基亚在很长时间内都对市场的变化不以为然,固执地相信着自己的固有优势,忽视市场出现风险的信号，迟钝，没有及时作出反应,没有风险意识
（一） 、营销方案：
2011年2月11日诺基亚发布了企业战略新方向，包括管理团队和运营架构的变化，以在动态的市场竞争环境中加速公司的执行速度。  
诺基亚新战略的主要内容包括：   
·与微软达成广泛的战略合作，建立全新的全球移动生态系统；Windows Phone将成为诺基亚主要的智能手机平台   
·采用全新方式，在新兴市场把握销量和销售价值的增长，将“下一个十亿用户”与互联网相联   
·集中投资于下一代突破性创新技术   
·新的管理团队和组织架构更专注于速度、成效和责任 
（二） 、失败分析
前不久诺基亚发表公告称不考虑研发Andriod操作系统的手机，再联想到诺基亚在TD项目上的迟钝、在3G市场上的平淡，这种逆大势而独行的举动确实让人对其未来担忧。通过这个我们发现原来对市场前景的预判错误还不是最可怕的，可怕的是对自身面临风险的冷淡。
总之，诺基亚面临的主要风险有：
环境风险(使诺基亚完全失去原有的市场竞争优势)
行业风险：Andirod，ios系统的出现
竞争者：APPLE,SAMSUNG,HTC,HUAWEI
营运风险
产品开发：Meego系统以及WP系统系列表现一般
授权风险
当nokia面临如何变革的时候，股东和董事们选择了有着微软背景的史蒂芬·埃洛普，把1980年就加入诺基亚并成功化解过一次风险的康培凯踢走。
三、风险问题识别与分析
（一）、问题识别
1、 NOKIA的衰落其实和苹果没有太大关系。一个软硬件封闭、产品单一的厂商，做的再好，影响也只限于同价位市场；对于全线布局的NOKIA只有局部影响，NOKIA做的再烂也只是损失一块高端市场。
2、 系统选择的失败，没有选择Andirod是诺基亚失败的重要原因之一
3、 NOKIA危机形势分析：APPLE打击高端、 Android打击中高端和中端，入侵中低端、山寨机锁死低端
（二）、风险基本原因分析
1、 NOKIA骄傲自负：塞班系统手机不能投放到中低端市场：àNOKIA不研发Android机型；要求GOOGLE给予特殊重视。
2、 市场前景的预判错误，风险警惕不足，对市场需求反应慢，逐步丧失新兴市场
3、 产品从外观创新到功能设计上，已经失去了原有傲视群雄的气魄和独到的眼光，显得成熟有余，创新不足
4、 产品技术低，相对于其他竞争产品，技术含量低，功能少
5、 管理领导者的盲目处理，没有看清如今手机市场走向，盲目采取策略，不考虑技术上的改进，不根据客户的喜好而改善自己的产品。
（三）、根本原因分析
1、 诺基亚面对风险，手机制造商增多，市场竞争科技化，智能化，不思进取，盲目自信；
2、 诺基亚当时的系统塞班系统失去优势，没能及时反应，没有做详细的调查，落后于市场发展的脚步；
3、 诺基亚手机市场定位工作不到位，没有更好的让自己的产品有一个合适的市场，因此在高端、终端市场纷纷被其他竞争者抢先占领的情况下，客户对其的关注度大幅度降低。
四、 风险管理建议部分
1、保持高度风险警惕，面对风险要迅速反应，及时改变策略。
-建立更加完善的风险识别框架
-完善设立的独立的风险管理和风险识别部门
2、 对未知风险的要有自我保障。例如，可以借鉴SAMSUNG（自有Bada用原装linux），进行技术创新，研发自有稳定系统，防止别人卡脖子。
3、 及时改进技术人员和设备，让新一代手机更具时代性，技术性，让顾客更喜欢
4、 设计市场或者说消费者需要的产品，苹果就是手机的市场引导者，他们设计出完全在消费者想象之外的产品，而消费者发现，这种全新的产品，能够提供功能，正是自己需要的。
5、 提供更好的操作体验，iPhone的发布让人们重新定义了手机，而android则让人们重新定位了手机。前者以提供最人性化的触控操作闻名，后者则以绚丽的界面让消费者爱不释手。诺基亚一成不变的操作方式与界面是让人们对其失去兴趣的原因之一。
6、 重视游戏软件的开发，诺基亚对手机的定位太过单一。它只制造手机，而不考虑全面发展，近几年手机游戏的多种化，也是顾客选择购买那种手机的主要原因之一。

总 结 语

随着过去几年里市场份额的不断下滑，也随着中国便宜的山寨机的影响，诺基亚的机海战术已经有些后继乏力。也许更加开放和高一致性，高延续性将会成为一剂良药。对于诺基亚而言，他们的成败已经不仅仅是关系到公司未来，甚至也将影响整个芬兰的经济。
失败的教训：当取得某个技术标准的领先技术优势后，需要的不仅是工艺性的改进，还要不断推动系统的升级换代。诺基亚赖以存在的塞班系统已经很久没有更新了，让客户没有了再一次去试验的兴趣；当市场上出现了某种替代品威胁的时候，必须在第一时间做出反应，迅速战略转型。诺基亚反应太迟钝了；相对三星的快速跟进战略，诺基亚排斥android系统的做法是固执的，代价是高昂的。
启示：在这个互联网发展越来越欢迎的时代，企业需要在开发的知识网络的节点上建立一个让第三方加盟的平台，这一点尤其重要。诺基亚的一系列战略根源于对竞争对手的无知，对技术的改进不重视，才导致意想不到结果的原因。企业的发展不仅包括大胆的尝试和技术的创新，更应该包含快速的市场风险应对策略。

参 考 文 献
[1]胡艳妮。工程项目风险识别与分析方法探讨。现代商贸工业，2010(21)：46~47 
[2]汪忠、黄瑞华．国外风险管理研究的理论、方法及其进展[J]．外国经济与管理2005(02) 
[3]沈建明．项目风险管理咖．北京：机械工业出版社，2004 
[4]邱菀华．现代项目风险管理方法与实践嗍．北京：科学出版社，2003 [5]郭波、龚时雨、谭云涛等．项目风险管理嗍．北京：电子工业出版社，2008 [6]雷胜强．国际工程风险管理与保险嗍．北京：中国建筑工业出版社，2002 .

*注：（本注释不是参考文献的部分，只是本式样的说明解释）
1. 参考文献一律放在文后，参考文献的书写格式要按国家标准GB7714-87规定。参考文献按文中出现的先后统一用阿拉伯数字顺序编号，序码用方括号括起。
2. 参考文献标题“参考文献”4个字为小三号黑体居中，缩放、间距、位置标准，无首行缩进，无左右缩进，每两个字之间空半个汉字的空格，且前空（小三号）两行，段前、段后各0.5行间距；
3. 参考文献正文在标题下空一行，为小四号，中文用宋体，英文用Times New Roman体，缩放、间距、位置标准，无首行缩进，悬挂式缩进9.35毫米，段前、段后无间距，行间距为1.25倍多倍行距；
4. 小于10的序码的方括号后空一个汉字空格，10以上的空半个汉字空格。

3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)