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卓越绩效评价准则

精品文档
1.1高层领导的作用
a) 确定和展开价值观、发展方向及绩效目标
1）公司文化
公司的发展使命：帽饰文化的引领者和历史的创造者；
愿景：使员工的物质生活更富有，精神生活更美好；
公司的核心价值观：激情、诚信、敬业、人本、高效；诠释：
2）文化建设
² 企业内刊《富美路》、《成长》
² 画册——连环画（漫画）册
² 文化栏
b) 有效沟通及激励
《富美公司及其下属公司沟通文化》
（1）重视和关心与工作问题有关的员工情感，保持良好沟通情绪。
（2）让员工对沟通行为及时做出反馈，沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。为了减少这种问题的发生，管理者可以让员工对管理者的意图作出反馈。
（3）积极倾听员工的发言：当员工发表自己的见解时，管理者也应当认真地倾听，同时，倾听的时候应当客观地听取员工的发言而不作出判断。当管理者听到与自己的不同的观点时，不要急于表达自己的意见。因为这样会使你漏掉余下的信息。积极的倾听应当是接受他人所言，而把自己的意见推迟到说话人说完之后。
（4）减少沟通层级，做好直接沟通：交谈的优点是快速传递和快速反馈。在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传递，并得到对方回复。
沟通对象
传播方式渠道
频次
顾客
公司宣传片
随时
公司宣传画册
随时
公司网站
随时
各类展会、论坛
随时
客户走访
随时
满意度调查
1次/年
员工
内部报刊《富美路》
1次/月
企业内刊《成长》
1季度/次
富美连环画
2次/年
宣传栏
1次/月
新员工入职培训
随时
员工手册
随时
供方和合作伙伴
供应商大会
1次/年
业务洽谈
随时
相互走访
随时
政府媒体社会团体及其它相关方
媒体宣传
随时
公司年会
1年/次
参加社会活动
随时
c) 营造环境
公司建立了创新委员会，拥有完善的技术创新、管理创新申报、评审、奖励机制；鼓励员工创新的激情和潜能，在实现个人或团队价值的同时，也给企业带来了客观的效益。
公司不断优化组织架构，公司注重培养员工的学习能力，激励自助学习，高层领导打造了富美图书馆“博艺书院”，为员工打开免费学习的大门。大家可以随时借阅图书，同时，读书会是公司提高中高层管理水平的重要方式，同时不断开展外派培训、内部培训、云学堂、富美商学院等，都为未来的人才梯队建设打下了基础。完善员工的职业发展通道，设置专业通道，鼓励和引导员工通过加强专业技能学习向专家技术型人才发展。
d) 质量与安全
设有首席质量官（质量总监），负责公司品质管理，以及体系的维护、监督、检查、完善等。品控部负责来料入司检验、过程管控、交付资料的准备等。
e)品牌建设
富美品牌承诺：帽饰一站式解决方案的提供商。
申请了30个商标，其中富士美.com牌帽子2014年12月获得“南通名牌产品”、2010年3月获南通市服装商会“品牌贡献奖”。
帽仕汇是公司高端品牌店，作为公司打造的最具原创设计感的中国帽子工坊，给爱帽子的人一个因帽而结缘的地方。目前帽仕汇在全国已有店铺三十多家。
f)风险控制与持续经营：
成立董事长直接领导的风险管理委员会，负责监控企业管理人员的管理运作情况，对企业重大风险管理事项进行集体决策。其次，提高员工的财务风险意识，通过会计政策和会计策略来解决财务风险问题。再者，定期对财务人员进行风险意识培训，积极向风险管理较好的企业学习，努力提高财务人员的风险意识，并能够贯彻于整个企业财务活动的始终。
g)绩效管理
每季度召开业务大会，对事业部的关键绩效指标进行总结和分析，针对存在的问题进行研讨并采取针对性的改善措施。公司还采取有效的激励机制，除业务部门每个月评选“销售之星”外，各部门对员工工作效率、工作态度进行综合考评，考评结果与各部门活动经费直接挂钩；每年年终，公司组织中高管理人员进行述职，对当年工作进行总结并确定下一年度的目标，评选出当年优秀员工，推动员工积极工作，以实现公司战略目标。
2、战略
2.1.1 战略制定过程管理
过程
时间
节点
步骤
内容
输出
方式
责任部门
参与者
战略分析
季度
信息收集
确定关键数据信息范围：行业环境、市场环境、市场容量、竞争对手、主要原材料供应、主要客户、市场机会、市场组合等
调查表、分析报告
关键部门交流会
各事业部
各相关部门
战略决策
11月
确定战略
审定公司战略
公司战略
董事会会议
董事会
董事
战略目标
11月
确定战略目标
确定公司战略目标
战略目标
董事会会议
董事会
董事
战略部署
12月
制定战略规划
制定战略规划
战略规划
董事会会议
董事会
董事
1月
全面预算
编制年度预算
预算
预算会议
企业管理部门
各部门
3月
战略实施
签订业绩合同
事业部业绩合同
会议
企业管理部门
各部门
战略监控
月度
战略检测
跟踪计划达成情况
计划达成结果
会议
企业管理部门
各部门
评估调整
半年度
战略过程改进
通过季度营运分析会、年度战略研讨会、提出战略管理过程的改进意见
战略管理过程改进计划
分析会
企业管理部门
各部门
2.1.2 战略分析与制定
1）战略要求
根据帽饰行业背景，结合公司设计团队的专业优势，成为“帽饰一站式解决方案的提供商”，
2）全面搜集关键因素的数据信息：外部环境、行业环境、竞争环境、内部信息分析、能力分析。
3）战略分析
为提供战略规划编制更为可靠、准确、全面的信息，通过对影响战略规划的关键因素进行识别，利用互联网、采访专家、拜访客户和供应商等多少渠道，采用科学的方法进行数据和信息分析。
3.1)战略执行
利用PDCA（计划、执行、检查、行动），对战略执行情况进行回顾并确定下一步的开始做、停止做、继续做的行动计划，并作为战略规划修订的重要信息输入。
2.1.3 战略和战略目标
1）战略
2016年，巩固存量业务的市场地位，扩大欧洲和国内市场；
2017年~2018年，深根国际市场，进一步开拓国内市场；将帽仕汇渠道品牌打造成全球著名帽饰品牌的集成店，同时配以：饰品、小包、围巾，做成时尚专业的搭配顾问体检中心，并与服装类等开展战略合作；
2019~2020年，国内市场打造江苏省名牌，综合竞争力成为行业内全品类帽饰制造企业第一名；动感帽饰实行网络多品牌运作，除了时尚优雅的Siggi，还有户外运动的Top-ex，定位于老人时尚的冠之缘，定位于小孩子的Boby kids，定位于中国元素的Sinossance，定位于高端艺术的Luxart；收购某意大利120年品牌。
2）未来五年销售目标
2015年公司销售额突破2亿，规划未来五年销售额每年以15%的速度增长：
年份
2016年
2017年
2018年
2019年
2020年
销售额（万元）
23511.18
27037.85
31093.53
35757.56
41121.19
3）长、短期挑战和机会
战略目标的制定需要均衡考虑对长、短期挑战和机会，并制定应对措施，中长期面临挑战及应对措施如下表：
挑战
面临挑战
应对措施和要达到的目标
衡量指标
短期挑战
通货膨胀，原材料价格波动比较大
全面成本管理，与供应商建立价格联动机制
主材成本较竞争对手低至少3~5%
市场变化快，订单波动大
优选客户群，巩固并维护好与大客户的关系
加强计划排查，生产计划至少锁定一个月
长期挑战
人民币升值，出口产品的价格优势削弱
提高质量，降低成本，形成系列化特色产品，抵消人民币升值的不利影响

供应商、外协商配套能力差
加强供应商管理，提供必要的技术支持或管理辅导，帮助其提高管理水平
因供应商、外协商质量问题导致停产或投诉索赔的，每年至少下降10%
招工难，人工成本持续上升
通过工改、技改、固定资产投资、工艺优化等省人化措施，提高自动化水平
员工流失率控制在25%以内
供大于求，买方市场
为客户提供增值服务，提高旺季接单能力
旺季丢单率低于5%
快速响应能力
借助信息化手段，缩短报价、产品设计周期，通过精一制造，提高生产效率
存量业务高于行业平均水平，新业务接近或达到行业平均水平
4）相关方
在制定战略目标时，充分均衡考虑所有利益相关方的需要，考虑股东的投资收益、顾客的满意、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等，多方面制定相应的目标和指标。
相关方
关注点
投资方
资产增值率、销售增值率、净利润等
顾客
顾客满意度等
员工
工资收入、福利待遇、员工满意度等
学习和成长、培训与发展、职业健康、职业规划等
供方
互利、共赢、长期合作等
社会
节能减排、安全生产、环境保护、社会责任
2.2.1 实施计划的制定与部署
公司定期或不定期组织战略规划及举措的回顾，保证战略的有效展开和实施。
1）制定分战略规划
根据公司发展规划，分别编制事务部及职能的规划，人力资源规划、技术发展规划、IT规划等，有效支撑公司规划目标的实现。各部门编制部门平衡积分卡、行动计划及改善课题，用于承接和分解战略目标及举措。
2）各级KPI形成
人力行政部承接企业的考核方案，主要从价值创造过程：经营、技术、采购、生产、售后以及支持过程：设备、财务、人力资源、信息等方面，建立全面的绩效考评指标体系（含事业部业绩合同和部门KPI考核方案），确保各项指标涵盖所有的战略部署领域相关方。
3）组织架构及工作系统的形成
公司依据已确定的总体战略规划、分战略规划以及战略KPI，由总经理室确定各业务部门、职能部门以及各支持部门职责分配与合作，依据业务流程调整，确定最终组织架构报总经理室审批。品控部与人力行政部根据已调整的组织架构以及各部门职责，制定公司管理体系及流程优化方案，并组织相关部门进行文件体系的制定、修订。
4）纸质签订年度绩效目标承诺书
每年2月-3月，公司组织签订年度绩效目标承诺书，其中总经理与业务分管领导、事业部负责人签订事业部业绩合同，业务分管领导、事业部负责人与分管部门、员工签订部门KPI目标。
5）监控
每季度由公司层面统一组织公司层面营运分析会，总经理主持，事业部领导及储备层参加。具体议程表：
序号
会议议程
负责人
时间
1
公司层面营运情况整体介绍
财务部
15’
2
部门业绩点检交流
各部门负责人
每个部门10’
3
专项讨论（针对业绩偏差事项或需公司层面协调解决事项进行研讨，确定改善对策）
与会人员
60’
4
管理部领导提出工作要求
业务领导
15’
6)调整和落实
公司通过定期监测、评审行动计划执行情况及内外部环境变化，通过对政策紧急调整，保持和提升应对战略挑战的应变和创新能力。当产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的发生较大变化或偏差时，通过分析、评估和评审，及时进行战略挑战或纠偏。改进调整：每季度对规划执行情况进行回顾，根据实际执行情况进行适当的调整。
2.2.2 关键绩效指标
a) 产能1500万：
b) 质量控制：通过率>=97%：
指标
预期目标
措施
客检通过率
≥97%
1. 生产过程中质量控制，和跟单员，检验人员工资挂钩，提升全员的质量意识
2. 客人验货前，必须全部先抽检
3. 派专人配合客人验货
4. 安排人员到检品公司跟进
c) 人工效能：平均台产在去年基础上提高17%：
d) 样品时间：5-12天
e) 大货时间：平均不得超过40-45天
f) 工厂材料库存：不得超过销售额的6%
g) 工艺错误率：0 标准
h) 工艺数量：由6单/日提升为7单/日
i) 工艺时间：严格控制为3天
2.2.3 绩效预测
绩效预测基于未来市场变化、公司以往的绩效推断进行预测，并选取关键指标与竞争对手、标杆企业进行分析对比，及时发现公司与竞争对手的差距，有针对性的调整战略部署，保持长久竞争力。

7.6领导方面的结果
1）实现战略目标
公司2015年总体战略目标基本实现，实现情况表如下：
绩效指标
单位
2014年
2015年
计划
实际
计划
实际
战略目标达成率%
销售收入
万元
20000
21088
22000
20444
利润
万元
1500
1567
1600
1193
关键指标达成率
综合费用率
%
15%
14%
14%
14%
存货周转天数
天
80
82
78
80
应收账款周转
天
110
105
105
102
应付账款周转
天
100
98
95
90
销售回款率
%
95
96
96
97
2）企业道德行为及公益支持
序号
时间
事项
捐赠额
1
2007年8月
港闸区慈善会公益活动费
50,000.0
2
2008年
汶川地震
43,135.0
3
2008年1月
海南大学定向助学
80,000.0
4
2009年
海南大学定向助学
160,000.0
5
2010年
玉树地震
74,187.5
6
2010年
南通中心美术馆
200,000.0
7
2011年
海南大学定向助学
80,000.0
8
2011年3月
中华少年儿童慈善救助基金会
27,000.0
9
2011年3月
捐赠红十字会-日本地震海啸
66,000.0
10
2012年1月
资助大病儿童（爱心助医款）
15,300.0
11
2012年2月
海南大学定向助学
80,000.0
12
2013年1月
捐赠支出 海南大学
80,000.0
13
2013年6月
奖学金捐赠 东华大学奖学金
100,000.0
14
2015年2月
捐赠款 定向助学
10,000.0
15
2015年4月
尼泊尔地震
20,000.0
16
2015年5月
助残帮困与爱同行捐款
3,000.0
17
2015年8月
捐赠张启岗
10,000.0
18
2015年
捐赠暖舍
15,000.0
19
2015年
港闸区慈善分会
5,000.0
20

总计
1,118,622.5
此外，公司还创建了“富美公司员工互助基金委员会”，用于缓解员工在遭遇自身及其直系亲属因伤和其他生活困难所带来的经济压力，截止至2016年6月初，互助金基金池累计金额达41万，帮助了不少同事及其家人。

4.1人力资源
根据战略规划和目标，建立了职位分析评价体系、绩效管理体系、薪酬激励体系、培训体系等构成的人力资源开发与管理系统，构建覆盖全员的职业发展通道，以提升员工有效性，充分发挥和调动员工的积极性与发展潜能，致力于为员工打造“安全、健康、体面、和谐”的职场环境。
4.1.1组织机构优化
1）建立内部合作和快速反应的组织架构
公司建立矩阵式组织架构，并适应组织变革需要不断优化架构。明确事业部为业务经营目标的责任主体，制定了相应的绩效激励机制，增强了团队凝聚力，业务营运效率明显提升。
在职位设置和管理方面，坚持“以事定岗、以岗定人”的原则，着眼于公司和员工长远发展的需求，实行动态职务分析与动态定员法，灵活调整职位设置与人员配置。建立《部门职责》、《岗位说明书》，明晰各层级的职能、职责、任职资格、工作权限划分及组织关系，促进组织的授权与合理分工。组织机构图如下：

2）建立多种形式的组织授权
为明确各部门职责权限，将权利与责任落实到相关部门及个人，公司每年修订《质量岗位职责和权限》滚动并更新公布，使全体员工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况。各级领导出差提前委托代理人，做好授权。同时，为实行集体决策、集体领导的机制，促进横向沟通，减少部门间壁垒，成立了跨部门职能组织，定期组织学习、沟通、审议公司规划、计划、预算，审批重要调整事项等。跨部门职能组织如下：
职能/业务
职能组织
授权范围
战略管理
董事会
组织编制、修订和审议公司战略规划、投资计划，审定公司经营目标
人力资源
人力行政部
负责公司重要人力资源制度的审议及人力资源重大变革或调整事项的审议
财务
财务单证部
负责公司预算的审议及核查
内控
内控管理委员会
内控体系建设，包括制度、流程、风险管理等的建立及完善
采购
采购部
供应链体系和能力建设规划，制度建设和完善，组织供应商准入评审、供应商规模控制和优化、供应商业绩评价及运用、采购价格管理、合同管理、存货管理、采购价格稽核的管理工作
生产
安全健康与环境委员会
负责协调、指导解决安全生产、消防保卫、职业危害防治及环境治理工作
技术
技术与信息委员会
负责公司技术和信息总体规划、投资预算审批等
为促进岗位技能和管理水平的提升，鼓励员工积极参与各种形式的社团、协会组织，质量管理活动，如工会协会、员工议事会、志愿者协会、QC小组、合理化建议等。给予他们完成工作目标的责任，及为取得预期结果的决策权，并获得足够的资源配置。
3）建立完善的激励机制，鼓励员工参与创新
公司鼓励各级员工参与创新，建立了创新委员会，拥有完善的年度技术创新、管理创新申报、评审、奖励机制。
4.1.2 职位分析及员工的能力
1）员工能力识别
公司运用360度职位分析评估系统，对职位进行分析评价，确定岗位任职资格、岗位能力要求，从岗位专业知识、技能、学历、工作经验等方面评估和识别岗位人员的能力，编制岗位说明书，进行岗位技能培训和合理的人员优化配置，确保人员能力与岗位素质相匹配。
2013年启动人力资源规划，承接战略规划，通过对内外部环境分析，组织能力识别，人力资源现状、效能的盘点与梳理，明确差距及规划目标。按照“精干高效、优化结构”的总体指导思想，明确公司未来员工从业结构的四个调整方向：精干管控员工、扩充经营力量、优化技术团队、精简工人队伍，将通过技术营销人才的引进和培养，满足未来业务高速发展需求。每年，通过由员工的直接、间接上级部门领导对照员工岗位职责及能力要求进行胜任力评估，识别出不符合期望的员工，并针对因岗龄经验不足、人岗不匹配或态度与积极性不足等分别制定培养改进计划与措施，促进能力提升。
2）员工能力测评
公司所有岗位分为三大序列，即：管理序列、专业序列和技能序列，根据不同序列分别设立不同的能力要求和评价体系，管理人员用领导力评价，专业用专业等级评价，工人用技能等级评价，有效识别员工的能力等级水平。
①领导力评价参照领导力评价标准，明确公司、部门级领导分别在战略管理、业绩导向、卓越运营、文化传承、人才管理、职业素养等六大维度的能力要求，采用5分制，每项分值所达到标准都有详细描述。由被评价人选择直接下级3人，直接、间接上级及平级各1人对照评分标准进行360评价，通过加权求和计算总分与标准分值比较确定匹配度，评价结果最终与年度绩效奖挂钩，同时与调动、晋升等密切相关。
②工人技能等级分为四个等级，自高至低分别为：高级技工、中级技工、初级技工、和辅工四个层级。依照知识与经验（专业知识、公司知识、相关知识）、持证与技能（专业技能、专业机构认证专业技能、专业人才培养技能、沟通技能）、业绩与成果（业绩考核、改善课题）等三个维度，由公司领导、各生产部、人力行政部和相关专业领域的内外部专家组成评委，参照《工人技能等级评定标准》进行综合评分，根据分值确定技能人员的专业技能水平等级。
3）员工能力等级水平
人力行政部每年组织开展一次员工的能力等级水平评估，经评委会统一评审，评分达到标准分值即可晋升至上一个等级。
4）员工招聘及能力提升
根据公司战略及人力资源规划，经过与各部门沟通协调，确定实际用工量。将规划值与实际保有量与平均年度人员流失量综合考虑后，确定本年度招聘计划。在保证人力资源数量供给的前提下，重点从四个方面保证人力资源结构及人力资源素质支持公司整体战略，实现精干管控员工、扩充经营力量、优化技术团队、精简工人队伍：①通过猎头拓展战略性人才、高端人才、中高级专业技术人员招聘渠道；②从校园招聘的源头着手，进行人才储备库建设，每年参与集团组织的校招活动，网络优秀应届毕业生，成立卓越人才项目，建立设计、营销、生产方面人才蓄水池；③加强人才库人员培训，满足公司对人才的需求；④鼓励员工内部流动。招聘渠道一览表：
招聘员工类型
招聘渠道
高级管理人员
猎头
行业展会、专家推荐
专业期刊发布岗位
专业人员
高校专场
网络平台、平面媒体
人才市场招聘、内部选拔
工人
高职院校合作班
社会招聘、现场招聘
网络推广、电视媒体
劳务中介、短训班
公司主要通过“以人为本、共同事业”、任人唯贤、知人善用的用人与人机制，以事业留人、待遇留人、感情留人、文化留人等留人策略，有效地留住了各类人才。
1）管理干部晋升需从德、智、体、能、绩等各方面出发进行全面考察，经过部门提名，现场答辩、人力资源委员会评审通过等方面晋升到上一个层级；
2）建立覆盖全员的职业发展通道，通过合理授权，让员工参与决策，促进员工成长；通过岗位轮换、拓宽工作职能、员工工作丰富化等手段消除职业倦怠感，激发员工工作激情；通过绩效管理，让员工明确自己的长处和不足，并加以辅导和沟通，各部门每季度制定员工面谈计划，由员工的直接、间接上级与员工进行一对一面谈，及时倾听员工心声，了解员工的思想动态，解决员工在工作、生活中遇到的问题，帮助员工不断提升和改善个人绩效。
3）依照岗位的贡献度和影响层次识别出核心团队、关键岗位、专业岗位和一般文员，薪酬分配向核心和关键岗位倾斜，拉开与普通员工的差距，公司针对不同的人才实行分层分类管理，实行不同的激励措施，鼓励员工通过自己的努力来获得收入的增加。
4）关注员工诉求，建立各种方式和渠道听取员工意见，鼓励员工提出的合理化建议，通过一系列的福利措施和活动，满足员工不同需求。公司目前的福利项目主要包括：五险一金、健康体检、带薪休假、高温补贴、免费工作餐、油费补贴、员工旅游基金、文体活动等。管理层人员提供个性化福利措施：提供竞争力的薪酬、晋升、继任计划、股权激励；针对后背管理人才：提供轮岗、参与项目、专业培训等机会，纳入公司的人才培养梯队。由此吸引、留住一大堆骨干人才，为公司的发展提供源源不断动力。
4.1.3 沟通及信息共享
1）听取和采纳员工、顾客及相关方的各种意见和建议
公司倡导领导、员工之间保持有效沟通，建立多种沟通方式，积极听取各方建议和意见，公司有很多听取和采纳员工建议的渠道，如下表
分类
渠道
责任单位
频次
跨部门
内部报刊
人力行政部
每月一期
微信平台
人力行政部
随时
新员工入职培训
人力行政部
随时
满意度调查
人力行政部
随时
员工沟通/座谈会
人力行政部
每年一次
部门内
工作沟通例会
各部门
每月一次
绩效面谈
各部门
每季度一次
绩效辅导
各部门
随时
2）有效实现沟通和技能共享
利用用友ERP系统，建立多形式、多层次的沟通与知识共享平台，2015年公司成立商学院，公司各层级管理干部、骨干员工踊跃参与学习圈，分享最新的行业资讯、最前沿的管理理念，开展战略发展、管理改善等主题探讨交流。
分类
沟通与共享形式
共享内容
部门之间
ERP系统、云学堂
内部工作、管理动向、管理知识、市场信息、竞争对手动向、管理制度、国家法律法规等
职位之间
工作例会、质量、安全、事故案例讲解、绩效面谈等
操作技能、业务知识、工作经验、工作技巧，防范、改进方法与措施等
地区之间
视频会议、技术交流、供应商技术支持
市场信息，公司理念，专业知识等
公司坚持“内部培养为主，外部引进为辅的原则”，对新员工进行入职培训，使其了解公司的产品、相关制度、企业文化等，以最快的速度融入公司开展工作；同时对相关技能岗位如质量检验员等进行岗前培训，并对考核通过的人员颁发上岗证。同时，公司制定了年度培训计划，在质量环境体系、生产安全、专业技能等方面，对所有员工进行培训并考核、评价，以提升大家的专业技能及综合管理能力。此外，鼓励设计人员参加技术职称评选。公司的职业发展通道是多样化的，宗旨在“将合适的人才放在合适的岗位”，员工可以在熟悉业务的前提下，申请调岗。
4.1.4 员工绩效管理系统
4.1.4.1员工绩效管理
公司建立以领导力测评、文员动态量化考核、工人日常考评全覆盖的绩效管理体系，依据公司战略目标细化分解成部门绩效目标，自上而下层层分解，结合个人的岗位职责、需改进的方面形成KPI指标卡，通过制定计划、实施、评估、反馈等PDCA循环，促进个人和组织绩效的提升和改善。
1）根据公司战略及部门职责，制定各部门的KPI指标
总经理室制定公司级的KPI指标，通过任务分解层层落实到每个员工身上，形成员工KPI指标。员工绩效的完成直接支持了部门及公司绩效目标的实现。
2）按管理层次，采用不同的考核方法和考核频率，建立高层领导以领导力测评、文员动态量化考核、工人日常考评全覆盖的绩效管理体系，合理评价员工的工作表现，减少考核成本。
部门长以上的领导日常业绩考评与部门考核结果直接挂钩，年度实施360度全方位领导力测评。各直线经理承担起人力资源管理第一责任人的角色，由部门负责人主导，员工参与共同制定本部门的绩效考核及薪酬分配细则。围绕年度组织战略目标，自上而下层层分解，结合个人的岗位职责、需改进的方面形成KPI指标卡，由直接上级与员工沟通达成共识。针对低绩效员工，由部门领导与其沟通制定改进计划，分阶段落实实施。
工人主要按年度工资总额的8%到10%进行奖金分配，重点从“质量、效率、成本、安全和TPM”五大方面进行考核。每日开班前例会，组长口头表扬指标提升者，警示下降者，对于连续一周下降的员工，组长会与之面谈，了解原因并制定改善对策，依据每日考评结果确定月度最终结果，应用至薪酬分配中，营造公开、公平、公正的竞争范围。
员工日常考核与年度考核相结合，考核结果与员工的薪酬待遇、员工晋升、岗位调整、培训开发等挂钩，建立能上能下，能进能出的企业自我约束用人机制，实现人才在公司内的优化配置，促进了高素质、精干、高校的员工队伍建设。
3）绩效辅导沟通贯穿全程，各部门领导每季度与员工至少面谈一次，肯定员工取得的成绩，对存在的不足明确指出，同时关注低绩效员工绩效改进情况。构建了以制定计划、绩效辅导沟通、绩效考评、绩效反馈的绩效管理的PDCA循环系统，帮助员工不断提升和改善个人业绩，从而实现组织绩效的提升。
4）绩效结果直接与员工年终奖挂钩，并应用于员工晋升、职业发展、培训、薪酬调整、人事变动等。
4.1.4.2员工绩效激励
公司坚持以人为本，坚持“以奋斗者为本”、“以创造价值者为本”、“以优秀人才为本”，以共同价值观为纽带，通过共同的事业目标与员工达成共识。
依据职位评价体系对每一职位价值进行人员评估，确定职位等级及薪点，结合绩效管理体系评估员工考评结果，作为月度、年度绩效工资发放的依据。同时对人员岗位进行分类梳理，识别核心团队、关键岗位、专业岗位和一般岗位，采取不同的激励措施。每年年底会对一年来在岗工作中表现优异的员工进行评优表彰，以榜样的力量激励所有员工以先进为标杆，争优创先，积极进取。
员工奖励项目明细
激励类别
对象
措施
物质激励
核心团队、骨干
管理创新奖励、技术创新奖励、补充激励、通讯补贴、交通补贴、股权激励
专业技术人员
管理创新奖励、技术创新奖励、项目奖励金
营销人员
销售收入提成奖、年终奖
生产工人
精益积分
非物质激励
内部员工
岗位晋升、优秀员工
4.1.5员工的学习和发展
公司以建设职业化的管理团队、专业化的业务团队、技术化的工人团队三支人才队伍目标，根据岗位和职位的不同分层分类实施。通过中、高、基层领导发展培养提升各层级领导力水平；通过内部讲师队伍建设搭建内部经验分享的平台，打造学习型组织，覆盖公司多层面内部培训；通过卓越培训生培养、职业通道发展通道的构建，促进业务团队专业能力的提升；通过传帮带、精益积分制等举措落实实施提升技能水平，公司已搭建了完善的人才发展框架体系和模式。
4.1.5.1员工教育与培训
公司依照战略规划、人力资源规划，以构建三支人才队伍为目标，自上而下收集各部门培训需求，通过调查分析、整合通用技能培训，形成公司层面的培训需求，制定包含培训目标、对象、方式、内容、时间、地点、费用等内容的教育培训计划，由人力行政部、各部门负责制定并实施，分阶段对培训结果进行评估，确保员工的技能和素质能够满足公司发展的需要。
1）培训需求确定
为满足人力资源规划需求，平衡长短期目标与员工发展、培训与职业发展的需求，通过调查、分析、对比，确定培训需求。
2）制定培训计划
培训计划分为公司、部门年度培训计划，分别由人力行政部、各部门组织者负责制定并组织实施。在实施各项培训计划时，针对各项制约因素，预测培训效果，提出监控措施，确保培训效果。
3）实施
根据培训计划，按照管理人员、专业技术人员、技术工人等三个层次分层分类开展各项培训，公司已探索总结出具有公司特色的培训方式。
培训对象
培训目标
主要培训内容
培训方式
管理人员
管理技能升级
高层领导
领导力、管理思维、管理创新、战略决策、资本运营
专题讲座、进修、交流、拓展训练、专题研讨、小微学习圈、云学堂在线学习
中层领导
执行力、管理创新、新经理训练营、沟通、细节管理、战略管理
基层骨干
领导者的自我认知和角色转换、管理团队、管理绩效、沟通、流程管理、目标管理等
班组长
班组管理、精益领导力
技术工人
操作技能升级
岗位技能、职业资格等级技能、新技术、新工艺
讲座、传帮带、实践操作、轮岗、外送培训
专业技术人员
设计、工艺等专业技能升级
岗位技能、专业服务技能、专业技能、新技术、新工艺、新材料
讲座、传帮带、轮岗、外送培训、云学堂在线学习
新员工、轮岗员工
上岗
职前、岗前应知应会、岗位技能、安全、质量、成本知识
师带徒、老带薪、轮岗、实习
4）培训有效性评估
公司分两个阶段对培训效果进行评价。第一阶段，培训结束后，以问卷调研的方式由学员针对老师的授课内容、方式等进行评价，并通过笔试、口试、总结报告、内容分享等方式对员工学习效果评价；第二阶段，通过员工的业绩考评、能力测试、日常行为检查等进行评价对培训效果进行跟踪评价。
评估时间
评估对象
方式
内容
应用
第一阶段结束后
老师
问卷调查
授课方式、内容
培训方式改进
学员
笔试、口试、总结报告、内部分享
培训有效性

第二阶段
半年后
学员
业绩考评、能力测试、日常行为检查
培训有效性

通过近几年的培训投入，目前已培养出工艺人员20人，员工绩效得到了明显的改进。
4.1.5.2 畅通的员工职业发展
“以人为本，共同事业”是公司的人力资源管理理念，以“满足公司战略需要、促进人力资本增值、实现人才快速发展”为目标，完善职工职业生命周期管理，建立健全员工职业发展通道，为员工的能力发挥和个人发展提供有力支撑。员工《岗位说明书》规定了该职位在组织中的位置，以及晋升方向。
4.1.6员工权益与满意度
a)员工权益
公司通过召开员工座谈会，绩效面谈，听取和采纳员工合理化建议的渠道，了解员工个性化需求，并通过惠民工程项目持续改进，保障员工合法权益，满足员工迫切需求。
对象
需求
支持
普通员工
工作稳定
工人技能培训
减少粉尘、噪声、气味等不利工作环境
投入经费促进环境改善
薪酬福利提高
业绩薪酬优化，薪酬与绩效管理挂钩
工作时间缩短
工装改造，机械化程度提高
增加培训机会
增加培训，传帮带
中层干部
职业发展
职业发展通道
培训机会
项目管理，后备管理培训
工作压力
绩效辅导沟通
高层领导
团队合作
沟通方式改变
群众性质量活动：公司营造员工积极参与群众性质量管理活动的机制，如成立QC小组、专家组、改善课题小组，为员工的质量管理活动提供平台，提供活动所需的资源支持，并通过对活动成果评定、认可和激励，调动员工参与质量管理活动的积极性。
员工分类
质量活动项目
文员
管理创新、技术创新、改善课题
工人
QC小组、危险隐患提案、合理化建议
b)员工满意程度
1）甄别影响员工权益与满意程度的关键因素
员工满意度调查，是公司获知员工期望，畅通互动沟通、促进管理改善的有效方法之一。
公司通过召开员工座谈会，绩效面谈，听取和采纳员工合理化建议的渠道，通过分析、评估，识别确定影响员工权益、满意度和积极性的关键因素。
关键因素
影响对象
可能的影响
工作稳定性
普通员工
工作态度
粉尘、噪声、气味等
身体健康
薪酬
工作积极性
福利
工作积极性
工作时间
身体健康
培训
职业发展
职业发展
中层干部
工作态度
培训
产生抱怨
工作压力
流失
团队合作
高层领导
惰性
2）公司践行以人为本，针对不同层次的需求制定各种保障措施，给予针对性、个性化的支持。
员工
个性化需要
支持保障措施或改进措施
普通员工
工作稳定的需要
工人技能培训及等级评定
工作回报的需要
实行薪酬与绩效挂钩等
学习成长的需要
传帮带、轮岗培训、工作内容丰富化、技能培训、学历提升、先进企业参观考察、改善课题、创意工夫
中层干部
实现价值的需要
研究生、EMBA、弹性工作时间
发展空间的需要
岗位轮换、项目经理制、岗位竞争
高层领导
事业成功的需要
改进沟通方式，营造合作氛围
3）满意度调查，分析与改进
由人力行政部牵头进行问卷设计、发放、回收及统计、分析。调查问卷设计涵盖员工工作环境、工作内容、工作回报、人际关系、公司整体认可度和内部沟通等于员工密切相关的6个维度，确保满意度调查内容全面、科学；同时问卷调查设计开放性问题，根据员工书面反馈意见，将员工意见逐条归纳到对口职能部门，汇总形成相关回复和澄清说明，方便广大员工及时获知未知信息，了解公司改善动态。
满意度调查结果中反映出员工重点关注的领域和改善要求，将成为公司管理决策、制定改善举措的重要参考。
影响员工权益、满意度的关键因素
维度
可能的影响
工作环境
身体健康
工作内容
身体健康、工作积极性、职业发展
工作汇报（含学习成长）
工作态度、工作积极性
人际关系
工作积极性、工作态度
内部沟通
工作积极性、职业发展
公司整体认可度
工作积极性、归属感、流失率

5.1.2 过程的识别
公司应用价值链分析、过程分析等方法，对生产经营全过程的价值贡献和对战略支持的重要度进行定性分析、判别，确定公司的关键过程。识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，根据各价值创造过程对公司整体目标实现的重要性，确定主要价值创造过程为：营销管理、技术研发、产品设计与开发、采购过程、制造管理、人力资源管理、基础设施、信息和知识管理。
6、人力资源管理
人力资源管理是公司职能部门的重要组成部分，随着知识经济的到来，人力资源作为企业竞争的核心资源之一，在全球化和高度市场化的资源配置中，已成为企业核心竞争力不可或缺的部分，人力资源部门也成为企业的战略伙伴，并有效实施战略管理职能。
5.1.3 过程要求的制定
根据公司使命、愿景、价值观、战略等要素，结合收集的信息，包括五大相关方的要求和期望，确定各过程的主要要求。

6、人力资源管理